隨著金融危機(jī)的蔓延至實(shí)體經(jīng)濟(jì),一些國(guó)家的實(shí)體企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境,這也為中國(guó)企業(yè)“走出去”提供了一個(gè)難得的機(jī)遇。在經(jīng)濟(jì)全球化加深的背景下,中國(guó)企業(yè)也在快速步入國(guó)際化軌道,而并購無疑是企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、壯大自身實(shí)力的有效手段。但是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的進(jìn)程卻并不輕松,不乏因自身經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力的不足敗走麥城的教訓(xùn),最近,中鋁注資澳大利亞力拓195億美元的失敗,如明基兵敗德國(guó)西門子、TCL收購法國(guó)湯姆遜的失利,包括聯(lián)想收購IBM,目前也還處在艱難的文化整合之中。

對(duì)于走向世界的中國(guó)企業(yè)來說,如何有機(jī)地平衡跨文化管理和實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的整合是決定企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵。企業(yè)既要掌握公司的原則性文化,又要根據(jù)不同的情景做出適應(yīng)本土具體情況的調(diào)整。企業(yè)應(yīng)將文化整合作為有別于資金、技術(shù)、人才之外的“第四種資源”加以高度重視,實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的整合,以文化力推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

(本刊編輯部)