黃玉婷

摘要： 針對(duì)企業(yè)啟動(dòng)ERP系統(tǒng)后普遍存在的實(shí)際問題，引入“最后一公里”的概念，結(jié)合企業(yè)模型從細(xì)節(jié)分析了ERP應(yīng)用中“最后一公里”問題的具體表現(xiàn)形式，揭示了“最后一公里”問題的內(nèi)在產(chǎn)生根源，有針對(duì)性地提出了解決“最后一公里”問題的先進(jìn)科學(xué)方法。

關(guān)鍵詞：最后一公里；ERP；物流管理；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

Abstract: There are lots of problems after ERP using in many enterprise, this paper aims at this phenomenon, introducing the concept of “l(fā)ast kilometer”, and analyses the performance of company model in details, revealing the cause of the “l(fā)ast kilometer” in ERP using, putting forward some effective methods to solve this problem properly.

Key words: last kilometer; ERP; logistical management; solution

0引言

最后一公里（Last kilometer），在英美也常被稱為L(zhǎng)ast Mile（最后一英里/最后一公里），原意指完成長(zhǎng)途跋涉的最后一段里程，被引申為完成一件事情的時(shí)候最后的而且是關(guān)鍵性的步驟（通常還說明此步驟充滿困難）。

在企業(yè)應(yīng)用ERP的過程中，往往歷經(jīng)系統(tǒng)供應(yīng)商談判、集團(tuán)初始化錄入、相關(guān)及分支機(jī)構(gòu)全員培訓(xùn)、模擬系統(tǒng)應(yīng)用、正式啟動(dòng)等相當(dāng)漫長(zhǎng)曲折并且花銷巨大的過程，然而在系統(tǒng)初步運(yùn)轉(zhuǎn)后，大多數(shù)企業(yè)卻往往陷入停滯改進(jìn)狀態(tài)，對(duì)眾多最后一公里產(chǎn)生的問題束手無策或者無動(dòng)于衷，如已有模塊與企業(yè)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)不匹配、業(yè)務(wù)進(jìn)展需要的新模塊無法建立等。事實(shí)上，這最后一公里，對(duì)于企業(yè)能否成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)提升管理水平，提高企業(yè)效益起著至關(guān)重要的作用。

1“最后一公里”細(xì)節(jié)表現(xiàn)形式

以往關(guān)于企業(yè)ERP實(shí)施利弊或風(fēng)險(xiǎn)的文章（2001~2008），多數(shù)都集中在宏觀策略角度，本文將主要從企業(yè)模型中的一些細(xì)節(jié)入手，對(duì)ERP實(shí)施過程中的“最后一公里”問題展開討論。下面我們就以某制造型企業(yè)為例，先從細(xì)節(jié)上分析“最后一公里”問題的具體表現(xiàn)形式。

1.1財(cái)務(wù)和產(chǎn)品各自獨(dú)立賬套

財(cái)務(wù)和產(chǎn)品出入庫分別放置在兩個(gè)賬套內(nèi)。財(cái)務(wù)人員需要重復(fù)錄入產(chǎn)品數(shù)量變化情況。

1.2系統(tǒng)無法按照批號(hào)自動(dòng)分割訂購數(shù)量

如A產(chǎn)品批號(hào)20081102的實(shí)際庫存20個(gè)，批號(hào)20081110的實(shí)際庫存80個(gè)，當(dāng)訂購數(shù)量為100個(gè)時(shí)，系統(tǒng)無法按照實(shí)際庫存批號(hào)自動(dòng)分割訂購數(shù)目為20+80，而是直接默認(rèn)批號(hào)20081102的A產(chǎn)品100個(gè)。需要手工修正后才不會(huì)使批號(hào)20081102出現(xiàn)80個(gè)負(fù)庫存。

1.3系統(tǒng)無法根據(jù)不同生產(chǎn)基地的產(chǎn)品類型自動(dòng)劃分訂單

食品生產(chǎn)基地提供食品類出庫，日用品生產(chǎn)基地提供日用品類出庫。系統(tǒng)內(nèi)面對(duì)經(jīng)銷商提供的食品類或者日用品類的訂單，無法自動(dòng)對(duì)應(yīng)并且分派給不同生產(chǎn)基地。公司因此額外設(shè)立劃分單椐的部門在系統(tǒng)內(nèi)手工分類訂單。

1.4ERP系統(tǒng)的使用部門局限性

以新商品開發(fā)部門為例，該部門無權(quán)使用ERP端口，因此該部門申請(qǐng)產(chǎn)品時(shí)，需要向信息部門提供領(lǐng)導(dǎo)簽字后的手寫出庫單，信息部門簽字后傳真給相應(yīng)的生產(chǎn)基地，生產(chǎn)基地發(fā)出貨物的同時(shí)在系統(tǒng)內(nèi)手工補(bǔ)錄該出庫單。

1.5原定產(chǎn)品系統(tǒng)管理計(jì)劃擱淺

主產(chǎn)品上系統(tǒng)后，原定要系統(tǒng)內(nèi)管理的備品，銷售輔助宣傳品等長(zhǎng)時(shí)間保持手工記賬的狀況，無限期延遲系統(tǒng)記賬管理。

1.6分銷調(diào)撥模塊利用不充分

中央分發(fā)中心（CDC）向區(qū)域分發(fā)中心（RDC）調(diào)撥貨物的依據(jù)，不是建立在系統(tǒng)ABC分析和安全庫存的基礎(chǔ)上，而是采取人工分析生產(chǎn)數(shù)量制定調(diào)貨計(jì)劃；分銷調(diào)撥模塊僅僅作為數(shù)據(jù)傳遞工具，沒有起到應(yīng)有的作用。

1.7運(yùn)費(fèi)及貨物配送狀況與銷售出庫單模塊不關(guān)聯(lián)

銷售出庫單僅僅作為一張出庫單存在，既無法關(guān)聯(lián)查找該票貨物運(yùn)費(fèi)，也無法與貨物跟蹤系統(tǒng)關(guān)聯(lián)實(shí)現(xiàn)貨物實(shí)時(shí)追蹤。財(cái)務(wù)核算運(yùn)費(fèi)仍然采用手工形式，貨物延滯情況也無從查究。

2“最后一公里”問題根源分析

以上是企業(yè)應(yīng)用ERP管理系統(tǒng)中“最后一公里”問題的幾個(gè)側(cè)影，表面上看反映了企業(yè)ERP系統(tǒng)啟動(dòng)后存在的系統(tǒng)模塊編程問題和賬套設(shè)置利用問題，仔細(xì)研究則會(huì)發(fā)現(xiàn)，這其中揭示了“最后一公里”問題在ERP應(yīng)用中產(chǎn)生的根源。

2.1忽視ERP的管理特點(diǎn)和管理目標(biāo)

眾所周知，ERP系統(tǒng)作為信息化管理軟件，其突出特點(diǎn)就是數(shù)據(jù)共享性和同步性，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)和需求迅速而準(zhǔn)確地對(duì)應(yīng)，從而提高訂貨滿意率和降低庫存積壓度，但是企業(yè)決策層出于防范企業(yè)數(shù)據(jù)外流被競(jìng)爭(zhēng)者獲知等顧慮，往往添加很多權(quán)限或者隱藏過多數(shù)據(jù)。使ERP系統(tǒng)名存實(shí)亡，導(dǎo)致訂貨方?jīng)]什么訂什么，生產(chǎn)部門有什么生產(chǎn)什么。

2.2缺乏細(xì)節(jié)性操作意識(shí)

ERP系統(tǒng)無法按批號(hào)自動(dòng)分割訂購數(shù)量，無法根據(jù)生產(chǎn)基地自動(dòng)劃分訂單，銷售出庫單與運(yùn)費(fèi)等不關(guān)聯(lián)，這些都是細(xì)節(jié)操作上應(yīng)該考慮和注意到的問題，但是，由于在大多數(shù)企業(yè)中，高端決策層與基礎(chǔ)操作層溝通頻度低，往往在塔式而不是扁平式的組織結(jié)構(gòu)下完成了ERP選購和啟動(dòng)工作。最終使ERP實(shí)際應(yīng)用過程中出現(xiàn)了很多“自動(dòng)中的手動(dòng)”現(xiàn)象，差錯(cuò)率和人力成本都相應(yīng)增加。

2.3物流專業(yè)分析方法欠缺

上文中所提到的分銷調(diào)撥模塊利用不充分，不僅僅是模塊本身的問題，更根本的是應(yīng)用模塊的主體—操作者缺乏科學(xué)分析的意識(shí)，經(jīng)驗(yàn)型工作理念往往取代分析型工作方法而占據(jù)上風(fēng)，這與我國企業(yè)物流從業(yè)者的大小背景有著密不可分的關(guān)系。結(jié)果就是ABC分析和安全庫存計(jì)算方法束之高閣，中央分發(fā)中心（CDC）向區(qū)域分發(fā)中心（RDC）調(diào)貨過度，RDC正常的理貨通道都堆滿了貨物，而CDC卻出現(xiàn)了斷貨情形。

2.4ERP推進(jìn)過程沒有整合性的負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)

ERP啟動(dòng)應(yīng)該是一個(gè)企業(yè)整體行為，不應(yīng)該把某些部門排除在外，也不應(yīng)該把某些管理項(xiàng)目排除在外，上文中所提到的新商品開發(fā)部門被排除在外使整個(gè)出庫流程非但沒有簡(jiǎn)化反而更加繁瑣；至于出現(xiàn)本該系統(tǒng)管理的備品等遲遲沒有ERP實(shí)施規(guī)劃和行動(dòng)的現(xiàn)象，關(guān)鍵就在于沒有一個(gè)對(duì)ERP持續(xù)而有效的監(jiān)督和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，往往是高層大刀闊斧購入ERP后，中層默認(rèn)ERP現(xiàn)狀，執(zhí)行層埋頭維持ERP現(xiàn)狀。到頭來ERP在最后一公里上裹足不前。

3針對(duì)“最后一公里”問題的解決策略

通過上述研究和分析，針對(duì)企業(yè)ERP系統(tǒng)管理應(yīng)用中的“最后一公里”問題，除采取提高對(duì)ERP管理特點(diǎn)和管理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)細(xì)節(jié)性操作意識(shí)，和培養(yǎng)專業(yè)分析方法，建立整合性負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)等措施外，還可以采用以下先進(jìn)的管理和分析方法進(jìn)一步解決“最后一公里”問題。

3.1BPR（Business Process Reengineering）業(yè)務(wù)流程重組

管理上采取BPR方法，關(guān)鍵是清除非增值活動(dòng)，以成本和時(shí)間為導(dǎo)向簡(jiǎn)化流程，以顧客滿意為中心而不是以上司滿意為中心，再建業(yè)務(wù)流程使之以最集中直接的方式為顧客服務(wù)。

尤其要杜絕某些改組淘汰后的部門更名換姓卷土重來這種表面上的流程再造。最好在企業(yè)內(nèi)部成立完善的三級(jí)組織機(jī)構(gòu)：領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目實(shí)施小組和職能小組，通過BPR的實(shí)施使ERP中的細(xì)節(jié)操作落到實(shí)處，同時(shí)避免決策與操作相脫節(jié)的現(xiàn)象。

3.2AHP（Analytical Hierarchy Process）層次分析法

在ERP選型及模塊選用，流程重組方案選用等決策性問題上采用層次分析法，通過構(gòu)建模型，采用數(shù)量化的方法，建立目標(biāo)層里的準(zhǔn)則層各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分析。如圖1所示。

3.3構(gòu)建ERP績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

從定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩方面入手，不僅觀察財(cái)務(wù)指標(biāo)，還綜合考慮銷售水平，運(yùn)營能力，信息資源傳遞速度及質(zhì)量等眾多因素，對(duì)于ERP系統(tǒng)啟動(dòng)后應(yīng)該配套的制度文件予以確認(rèn)審核，這對(duì)于經(jīng)銷商眾多而造成的ERP啟動(dòng)實(shí)施終端相應(yīng)較多的情況尤為必要，可以杜絕很多特異性的操作無章可循。

同時(shí)，ERP績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)在“最后一公里”問題中要注意加強(qiáng)對(duì)投資回收，二次開發(fā)效率等指標(biāo)的考核，科學(xué)地解決“最后一公里”的根源和瓶頸問題。

4總結(jié)與反思

ERP系統(tǒng)應(yīng)用過程中的“最后一公里”問題，在企業(yè)中以多種多樣的形式存在著，但是常常被企業(yè)內(nèi)部歸結(jié)為ERP系統(tǒng)本身缺陷所造成的“硬傷”，進(jìn)而忽視甚至長(zhǎng)期得不到系統(tǒng)的根治和解決，神州數(shù)碼(中國)有限公司信息管理部總經(jīng)理鄭小維曾說過“ERP真正的成功是在后續(xù)的不斷改進(jìn)上?！笨梢?，“最后一公里”問題不但有改進(jìn)的必要性，還要注意改進(jìn)的適用性，重要的是透過問題的外在表現(xiàn)對(duì)癥下藥，結(jié)合自身實(shí)際采用先進(jìn)的管理方法和手段，真正在ERP系統(tǒng)應(yīng)用上提高計(jì)劃、決策、控制、執(zhí)行的能力，讓企業(yè)不輸在資源整合管理的“終點(diǎn)線”—“最后一公里”上。

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