陶西平

北京市為加強校長隊伍的建設，在北京教育學院成立了名校長工作室，30多位在一線工作的名校長進入了這個工作室，進行為期兩年的理論與實踐研究。我有幸和他們接觸，學到許多東西。我總想用最簡單的話概括一下這些優(yōu)秀校長辦好一所學校的共同規(guī)律，但苦于找不到一種精練的語言來表達。

最近，看到核心競爭力理論的奠基人之一——C.K.普拉哈拉德所寫的一本書《企業(yè)成功定律》。作者認為，在當今社會，企業(yè)要在激烈的競爭中制勝，必須具備“兩種核心競爭力”，他把這兩種競爭力概括成兩個公式：N=1，R=G。

我感到豁然開朗，這不也是那些成功校長的核心競爭力之所在嗎?

普拉哈拉德所說的N=1代表：價值是基于每一位顧客獨特的、個性化的消費體驗的。因為企業(yè)即使面對一億個消費者，也必須學會關注某一個具體的消費者在某一時刻的體驗。個人的“中心地位”是重點。

一位好的校長需要具備許多好的素質(zhì)，專家們多有論述。但是，他個人的品德與才華只有轉(zhuǎn)化為全體教師和學生的真實體驗，才能成為學校整體發(fā)展的動力。我們許多校長的成功并不完全在于他個人的聰明才智，更重要的是，他的心里裝著每一位教師，并且引導教師在心里裝著每一位學生。

現(xiàn)在，不少校長的理念仍然停留在工業(yè)化時代，即試圖用一種標準化的規(guī)范來統(tǒng)率學校的全部管理活動，并且認為只要有標準化的管理，就會產(chǎn)生預期的高效益。而實際上，教師不同于機器，教師的勞動也不同于機器生產(chǎn)。必要的規(guī)范固然重要，但每位教師個性的充分發(fā)揮，才是教學活動創(chuàng)造力的源泉。因此，好的校長總是把著眼點放在關注每位教師在學校里的感受上，為每位教師的發(fā)展搭建廣闊的平臺。

教師的教學活動亦如此。過去，我們常常把面向全體學生解讀為探討和采用一種標準化的教學模式。因此，花了很大的力氣，進行課堂教學模式的研究，這當然無可非議。但是，把教學方式和方法標準化，卻忽略了一個重要的基礎，那就是學生其實是不同的，他們的心理和生理狀況、學習和生活經(jīng)歷的不同，決定他們有著不同的學習特點。因此，好的校長總是引導教師重視每一位學生在學習過程中的體驗，而不是簡單地以粗放的“面向全體”取代精細地面向每一個個人。

我想，普拉哈拉德所說的個人的“中心地位”，其實就是在管理活動中以人為本的最生動的體現(xiàn)。

他所說的R=G，R是resource的縮寫，即資源；G是global的縮寫，即全球。其意是：所有企業(yè)都應從全球多個企業(yè)甚至競爭者那里獲取資源，以形成一個全球化的系統(tǒng)。因為沒有一家企業(yè)的經(jīng)營范圍和規(guī)模，足以滿足任何一位消費者在任一時刻的需求。

學校教育作為一項復雜的系統(tǒng)工程，不僅面臨諸多不同類型學生的教育問題，也面臨諸多歷史遺留的和時代提出的難題。一位校長個人的智慧、一所學校積累的經(jīng)驗，是難以完全應對這樣紛繁復雜的難題的。而且，條件再好的學校，也不可能具備足以適應教育全部需要的資源。所以，借鑒校外、地區(qū)外、國外的所有教育經(jīng)驗以及其他行業(yè)的經(jīng)驗，充分利用校內(nèi)外一切可以利用的物質(zhì)的、人力的資源，是一位優(yōu)秀校長成功的重要途徑。

現(xiàn)在，有些校長仍然閉門辦學，看不到不斷發(fā)展變化的形勢，看不到別人已經(jīng)取得的經(jīng)驗，也無視存在于全社會的可資利用的豐富的資源。這使得他們在種種難題面前裹足不前。

因此，勤奮地學習、開放的胸襟、廣闊的視野，是校長持續(xù)發(fā)展的不竭的動力源泉。

普拉哈拉德認為：創(chuàng)新，已經(jīng)完全打破企業(yè)內(nèi)部的界限。一頭，需要我們無限地緊貼客戶，把商業(yè)流程延伸到終端客戶的‘‘時刻體驗”上來；另一頭，需要我們把供應商的資源無限放大，形成全球化的系統(tǒng)。

學校的創(chuàng)新也是如此。N=1，要求我們拿起放大鏡，看到一個一個具體的教師和學生，關注每個個體的體驗，搭建適合每位教師和學生發(fā)展的平臺。R=G，要求我們拿起望遠鏡，看到整個世界的變化，調(diào)動一切可以調(diào)動的資源，無限擴大促進學校發(fā)展的實力。

這兩個公式，不正是極其精辟地概括了許多名校長的共性特征，也極其精辟地概括了許多名校共同彰顯的優(yōu)秀文化嗎?

(編輯沙培寧)