白立新

6月1日，通用宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，此前的4月30日克萊斯勒汽車公司也已宣布破產(chǎn)保護(hù)。美國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的未來(lái)如何？上帝把預(yù)測(cè)未來(lái)的權(quán)力保留給了自己，于是我們就只能做事后諸葛亮。事后諸葛亮也不錯(cuò)，我們可以總結(jié)先人的經(jīng)驗(yàn)，以便自己少走一些彎路。

美國(guó)三大汽車公司的問(wèn)題由來(lái)已久，不過(guò)是借助此次金融危機(jī)，集中爆發(fā)而已。盡管有各種外部的因素，但是根本上還是他們?cè)诋a(chǎn)業(yè)趨勢(shì)判斷以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式上的保守最終導(dǎo)致了今天的問(wèn)題。

當(dāng)然，今天日本汽車公司包括豐田也面臨著關(guān)閉工廠和裁員的挑戰(zhàn)，但是總體而言，無(wú)論是對(duì)產(chǎn)業(yè)的判斷還是對(duì)運(yùn)營(yíng)模式的更新，日本汽車公司都走在了美國(guó)人的前面。

美國(guó)與日本汽車產(chǎn)業(yè)的分水嶺始于上個(gè)世紀(jì)的七十年代。那同樣也是一個(gè)危機(jī)四伏的年代。1973-1974年第一次石油危機(jī)發(fā)生肇始于第四次中東戰(zhàn)爭(zhēng)，歐佩克為制裁西方，聯(lián)手削減石油出口量，國(guó)際油價(jià)從每桶3美元漲到12美元。爆發(fā)于1979-1980年的第二次石油危機(jī)起源于兩伊戰(zhàn)爭(zhēng)，隨之石油日產(chǎn)量銳減導(dǎo)致油價(jià)驟升，油價(jià)從每桶14美元飛漲到近40美元。

那同樣也是一個(gè)充滿機(jī)遇的時(shí)代。剛剛起步的日本汽車公司，原本在主流汽車市場(chǎng)上無(wú)法與美國(guó)的同行競(jìng)爭(zhēng)，但是石油危機(jī)改變了客戶的消費(fèi)趨向。日本隨即以其小型轎車油耗低的特點(diǎn)博得了消費(fèi)者的青睞，70年代前期日本汽車出口量就翻了一番，達(dá)到200萬(wàn)輛。

石油危機(jī)過(guò)后，展望未來(lái)，美國(guó)和日本企業(yè)又做出了相當(dāng)不同的戰(zhàn)略選擇。美國(guó)憑借著全球經(jīng)濟(jì)和政治的領(lǐng)導(dǎo)地位，從石油危機(jī)中恢復(fù)過(guò)來(lái)，而且好了傷疤忘了疼，很快又開始享受大方而寬敞的美國(guó)產(chǎn)汽車。而日本與生俱來(lái)的危機(jī)感推動(dòng)日本汽車公司著力開發(fā)效率更高的汽車。即便是進(jìn)入了二十一世紀(jì)，人們對(duì)于環(huán)保和能源的顧慮越來(lái)越嚴(yán)重的今天，在底特律的清潔節(jié)能技術(shù)并不明顯落后于日本同行的情況下，美國(guó)汽車公司仍然沒有拿出富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略方案。當(dāng)克萊斯勒還在指望油老虎JEEP開路的時(shí)候，豐田的普銳斯早就跑在了前面。

啟示一：禍兮福所倚，福兮禍所伏；日本汽車公司借助石油危機(jī)而率先“拐彎”。

自從福特公司在1908年推出T型車開始，大批量生產(chǎn)（Mass Production）模式開始逐步成為一戰(zhàn)、二戰(zhàn)時(shí)期以及隨后的全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，它通過(guò)縱向一體化的產(chǎn)業(yè)整合以及標(biāo)準(zhǔn)化的工作節(jié)拍，保證了穩(wěn)定的質(zhì)量、低廉的成本，在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)價(jià)值。那是一個(gè)讓生產(chǎn)商終生流連忘返的時(shí)代，一個(gè)“你可以選擇任何顏色的汽車，只要那是黑色”的賣方市場(chǎng)。

然而，到了上個(gè)世紀(jì)的70年代，在石油危機(jī)爆發(fā)前，短缺經(jīng)濟(jì)的“紅利”已經(jīng)被大批量生產(chǎn)模式快速消化殆盡，汽車走進(jìn)了普羅大眾的日常生活，需求隨之發(fā)生變化?？蛻舨粌H僅需要一輛車，他需要一輛“自己的”車，也就是滿足自己特定需求的獨(dú)一無(wú)二的“作品”。

此時(shí)，正值日本工業(yè)高速發(fā)展的時(shí)期，日本的汽車制造商避開了美國(guó)企業(yè)所擅長(zhǎng)的大批量制造，而選擇了既能滿足批量生產(chǎn)的質(zhì)量和成本要求，又能適當(dāng)滿足客戶需求的新型市場(chǎng)方式大批量定制（Mass Customization）。美國(guó)汽車生產(chǎn)商對(duì)于日本企業(yè)的這些做法不屑一顧，因?yàn)槊绹?guó)的市場(chǎng)是巨大而且基本同質(zhì)的，他們無(wú)需為阿根廷、南非、匈牙利客戶的不同需求而操心。雖然在日本汽車廠商的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，底特律也進(jìn)行了運(yùn)營(yíng)模式方面的改善和改造，但是大批量生產(chǎn)模式如此成功并且根深蒂固，其生產(chǎn)效率始終無(wú)法超越豐田為代表的日本汽車企業(yè)。

啟示二：大批量生產(chǎn)模式的成功，阻礙了美國(guó)汽車業(yè)向大批量定制模式的轉(zhuǎn)型，此即“成功者的詛咒”：促使你昨日成功的原因，也往往是阻礙你明天繼續(xù)成功的因素。

當(dāng)然，美國(guó)汽車業(yè)落到如此境地，也有社會(huì)及經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，比如退休員工負(fù)擔(dān)等問(wèn)題，與中國(guó)國(guó)有汽車企業(yè)公司面臨的狀況相近。但是本質(zhì)上，還是在產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)判斷以及企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式上的問(wèn)題，最終把美國(guó)汽車公司托下了水。

〈作者為IBM(中國(guó))運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略首席顧問(wèn)〉