姜汝祥

前不久，錫恩公司組團(tuán)前往日本參觀金融危機(jī)中的豐田公司。豐田公司有這樣一個(gè)口號(hào)：“制造技術(shù)左右企業(yè)的實(shí)力”。豐田的一位制造部長(zhǎng)給我們舉了一個(gè)例子：

在日本歷史上（1575年）有一場(chǎng)長(zhǎng)蓧之戰(zhàn)，德川軍與武田軍開(kāi)戰(zhàn)，當(dāng)時(shí)的武器類似老式獵槍，打一次，得要從槍口插入短棒去除火藥渣，才可以打第二槍。結(jié)果實(shí)力弱的德川軍在織田信長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)下，把人排成三排，第一排開(kāi)槍之后，第二排、第三排接著開(kāi)，結(jié)果就可以連續(xù)開(kāi)槍，最終把武田的馬隊(duì)打敗了。

這個(gè)例子形象地說(shuō)明了成本與浪費(fèi)的本質(zhì)區(qū)別。在豐田看來(lái)，一切搬運(yùn)都是成本，不管是什么原因，產(chǎn)品的臨時(shí)庫(kù)存或轉(zhuǎn)移都是浪費(fèi)，所以，“裝槍”就是屬于浪費(fèi)。

在我看來(lái)，豐田模式中的成本是一種戰(zhàn)略成本的概念，也就是說(shuō)，所有的利潤(rùn)都是人的智慧與行為創(chuàng)造的----豐田叫賦予產(chǎn)品附加值的動(dòng)作，同樣，所有的浪費(fèi)都是由人產(chǎn)生的----一切搬運(yùn)，一切沒(méi)有附加值的動(dòng)作，一切立即可以節(jié)省卻并不會(huì)產(chǎn)生任何障礙的動(dòng)作----都是浪費(fèi)，同時(shí)可以改變生產(chǎn)條件來(lái)排除的浪費(fèi)等等，都是極大的浪費(fèi)。

一旦浪費(fèi)是由人產(chǎn)生的，那么問(wèn)題就成了“為什么人會(huì)產(chǎn)生這種浪費(fèi)”，這就是豐田五個(gè)“為什么”。這“五個(gè)為什么”實(shí)質(zhì)上回歸到了文化。

比如為什么機(jī)器停止作業(yè)了？回答是：因?yàn)槌?fù)荷，保險(xiǎn)絲燒斷了。從設(shè)備的角度看，保險(xiǎn)絲是不會(huì)自己燒斷的，只要人不要讓機(jī)器超負(fù)荷，保險(xiǎn)絲就不會(huì)燒斷（其它同理）。

那為什么會(huì)超負(fù)荷呢？是因?yàn)檩S承潤(rùn)滑油不夠。從設(shè)備的角度看，機(jī)器也不會(huì)超負(fù)荷的，只要人注意加潤(rùn)滑油。這有點(diǎn)像我們家里的汽車，同樣的汽車，如果我們注意保養(yǎng)與更換零件，那汽車就基本不會(huì)壞。

在這一點(diǎn)上，豐田革命性的突破就來(lái)到了，如果我們能夠讓設(shè)備的使用與人性的習(xí)慣相一致，那么，生產(chǎn)的浪費(fèi)就徹底簡(jiǎn)單了！所以，豐田模式的背后是日本民族性與生產(chǎn)體系的高度一致性，從而實(shí)現(xiàn)了智慧性的創(chuàng)造。

這些天在日本，我們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在感受日本普通百姓的“精益生活”：賓館房間小得沒(méi)有一絲“浪費(fèi)”，分類明確的垃圾筒達(dá)六七種，車也沒(méi)有中國(guó)那種三廂情節(jié)，馬路整潔得讓人羨慕，但這一切的背后是日本宿命：島國(guó)注定了其危機(jī)，而危機(jī)形成的“劍”的性格讓他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力有著異乎尋常的執(zhí)著，這就是著名的武士道精神----不怕死，負(fù)責(zé)任。這種精神在中世紀(jì)以后被徹底發(fā)揚(yáng)光大，廣泛地為日本社會(huì)各階層人士所接受。

還有，日本國(guó)民性格中的另一面是“菊花”，日本人往往用看不見(jiàn)的細(xì)鐵綠圈將菊花固定，使其不能隨意晃動(dòng)，就像一個(gè)人在一個(gè)崗位做事，就其身分在圈套上被固定起來(lái)那樣。自然的“菊花”，加上人工的裝飾，是日本文化的特色。

而在日本文化“菊花與劍”的背后，是日本團(tuán)隊(duì)精神所帶來(lái)的成就感與歸宿感。在日本豐田的精益生產(chǎn)中，通過(guò)調(diào)整人的行為，改變?cè)O(shè)備產(chǎn)出效益，改變生產(chǎn)條件與流程，不斷改善，精益求精，所有這一切成為每一個(gè)日本男人在工業(yè)化時(shí)代最有幸福感與成就感的“動(dòng)作”，而這一切又通過(guò)日本國(guó)家地位的強(qiáng)大反過(guò)來(lái)強(qiáng)化國(guó)民尊嚴(yán)與自信，由此我們才不難理解日本公司的終身雇傭與年功序列薪酬體系，也才可以理解為什么松下公司花上千萬(wàn)美金去收購(gòu)梵高的“向日葵”，弄得到現(xiàn)在也出不了手。

這一切，都是戰(zhàn)略成本！戰(zhàn)略成本在團(tuán)隊(duì)層面使員工獲得了“劍”的精神，同時(shí)在工作層面使員工獲得了“菊花”般的歸宿感，這樣，對(duì)成本的“鉆研”就有了文化基礎(chǔ)。在PDCA或者魚(yú)骨分析體系中，員工是主動(dòng)的，是有個(gè)人成就與團(tuán)隊(duì)歸宿感的，這就解釋了豐田模式很難在其它國(guó)家直接套用，特別是在中國(guó)很難直接見(jiàn)效，但如果我們懂得了背后的邏輯，豐田模式無(wú)疑是二十世紀(jì)最偉大的管理變革之一，它把管理直接建立在“以人為本”之上，由此我們也可以從美國(guó)的六西格碼，從歐洲的ISO中看到豐田模式的影子，或者可以這樣講，管理模式無(wú)非就是對(duì)人性的遵從，正如水一樣，管理模式無(wú)非就是順其自然，水到渠成。

（作者為錫恩咨詢管理公司創(chuàng)始人）