陸紅英

近年來(lái)，國(guó)外通信運(yùn)營(yíng)商陸續(xù)進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)通信行業(yè)重組分營(yíng)，呈現(xiàn)多家運(yùn)營(yíng)商和虛擬運(yùn)營(yíng)商共存的多元化競(jìng)爭(zhēng)格局。在技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、資金等傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步弱化的狀況下，需要不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)維持和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，中國(guó)移動(dòng)推出了人力資源三項(xiàng)改革：職位改革是基礎(chǔ)，薪酬改革是保障，績(jī)效改革是核心。正是這三項(xiàng)改革，很大程度上提升了中國(guó)移動(dòng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了“成為國(guó)際一流通信運(yùn)營(yíng)商”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

筆者僅就中國(guó)移動(dòng)地市分公司績(jī)效管理改革為例，分析存在的關(guān)鍵性問(wèn)題以及績(jī)效優(yōu)化設(shè)計(jì)過(guò)程。旨在為電信行業(yè)提高基層人力資源管理水平，更有效激發(fā)員工的潛能提供一定參考。

中國(guó)移動(dòng)績(jī)效管理體系主要有兩方面內(nèi)容：一是對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的管理；二是對(duì)員工能力發(fā)展的管理。其中員工績(jī)效表現(xiàn)的管理是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。通過(guò)制定績(jī)效計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行日常和定期的績(jī)效指導(dǎo)，最終評(píng)估、考核績(jī)效并以此為基礎(chǔ)確定個(gè)人回報(bào)。

我們通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工在思想上都能夠接受集團(tuán)公司的績(jī)效管理改革，這說(shuō)明中國(guó)移動(dòng)地市分公司員工已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效管理改革對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的意義和重要作用。但思想上的問(wèn)題解決了，技術(shù)和方法還需要我們進(jìn)一步完善。相對(duì)于職位、薪酬改革，績(jī)效管理工作在推進(jìn)過(guò)程中難度較大。雖然各省公司根據(jù)集團(tuán)公司的績(jī)效管理戰(zhàn)略制定了各自的績(jī)效管理實(shí)施辦法和細(xì)則，但如何有效地將績(jī)效管理工作層層落實(shí)到地市、縣公司和部門，就需要我們不斷地進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。

績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的核心內(nèi)容，我們將績(jī)效計(jì)劃劃分為年度、半年、季度、月度計(jì)劃。員工年度績(jī)效計(jì)劃由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)、減分／否決項(xiàng)及能力發(fā)展計(jì)劃幾部分組成，并與上級(jí)溝通簽訂年度績(jī)效承諾書。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是用來(lái)衡量某一職位員工工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)根據(jù)所在部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，結(jié)合各職位職責(zé)和工作內(nèi)容進(jìn)行選擇確定。

工作目標(biāo)(GS)是用以衡量被考核人員工作范圍內(nèi)一些長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性且難以量化的關(guān)鍵工作內(nèi)容，由員工與直接主管在充分溝通的基礎(chǔ)上，根據(jù)部門工作目標(biāo)、各崗位職責(zé)共同制定。

年度減分項(xiàng)是根據(jù)公司相關(guān)規(guī)章制度，對(duì)工作中存在問(wèn)題相應(yīng)減分。

員工能力發(fā)展計(jì)劃由直接主管與員工就如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行討論。員工能力發(fā)展計(jì)劃不作為績(jī)效考核的內(nèi)容，僅作為員工能力提升和個(gè)人學(xué)習(xí)發(fā)展的參考指標(biāo)。

在實(shí)施績(jī)效管理過(guò)程中，我們重點(diǎn)優(yōu)化如下內(nèi)容。

一、績(jī)效計(jì)劃KPI與GS比例的優(yōu)化

按照中國(guó)移動(dòng)原績(jī)效考核理論框架，不同職等的KPI與GS的考核比例是不同的，職位越高，其KPI的比例越高，這說(shuō)明考核以結(jié)果為導(dǎo)向；崗位越低，其GS的比例越高，表明以過(guò)程考核為主。如對(duì)總經(jīng)理的考核全部為KPI，而有的地市公司營(yíng)業(yè)員全部為GS。相同崗位，市公司職能部門與縣分公司，其比重是不一樣的。也就是說(shuō)，縣公司比市公司相同崗位承擔(dān)的責(zé)任與壓力要大。如果按此比重操作，地市公司員工在考核中會(huì)出現(xiàn)許多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。因此，我們將考核比例進(jìn)行調(diào)整(見(jiàn)表1)。

二、績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容的優(yōu)化

在績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容上，我們重點(diǎn)考慮兩點(diǎn)：一是KPI指標(biāo)如何從部門有效分解給員工，二是工作目標(biāo)如何量化考核。關(guān)于KPI指標(biāo)的分解方法，我們結(jié)合基層員工的崗位職責(zé)，提出了關(guān)鍵成功因素法，該方法主要從關(guān)鍵成功因素中提煉KPI指標(biāo)。以某地市縣營(yíng)業(yè)部經(jīng)理為例，運(yùn)用關(guān)鍵成功因素法分解為以下幾個(gè)步驟：

1根據(jù)關(guān)鍵職責(zé)提煉其關(guān)鍵成功因素(見(jiàn)表2)。

2對(duì)提煉出的關(guān)鍵成功因素按重要性排序并匯總其關(guān)鍵職責(zé)(見(jiàn)表3)。

3列出所有能夠反映營(yíng)業(yè)部經(jīng)理關(guān)鍵成功因素的考核指標(biāo)(見(jiàn)表4)。

依照上述方法，有助于建立起員工的崗位指標(biāo)庫(kù)，使員工能夠清楚地了解自己的崗位職責(zé)以及對(duì)應(yīng)的KPI指標(biāo)。如運(yùn)營(yíng)收入指標(biāo)屬于共性下達(dá)的指標(biāo)，可控邊際成本貢獻(xiàn)率是從公司轉(zhuǎn)化分解下來(lái)的指標(biāo)等。通過(guò)對(duì)績(jī)效管理的不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)，有效地調(diào)動(dòng)了各級(jí)員工的工作積極性，充分發(fā)揮各職位優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)了公司績(jī)效與個(gè)人能力的提升。