馬　瑞

近幾年來，國務(wù)院實施的一系列產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃，掀起了各產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)并購重組熱潮。僅鋼鐵行業(yè)，2008年就發(fā)生了唐鋼邯鋼聯(lián)合重組、寶鋼重組韶鋼和廣鋼等17起并購重組案例。由于國有企業(yè)體制及自身管理水平的限制，并購重組后往往管理控制不到位，沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。一些國企合并重組后沒有真正形成一體化管理，甚至“集而不團(tuán)”，造成嚴(yán)重的內(nèi)耗。

企業(yè)在并購時大多注重財務(wù)結(jié)構(gòu)與規(guī)劃、并購后的商機(jī)與獲利，以及對相關(guān)法律程序的了解等，卻忽略人力資源管理這一重要因素。事實上，企業(yè)并購首先>中擊到的就是人力資源管理問題。據(jù)統(tǒng)計，在并購失敗的案例中，85％的CEO承認(rèn)人力資源整合的失敗是導(dǎo)致并購失敗的主要因素。由于并購企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)文化、管理模式等各不相同，管理水平也參差不齊，這必然帶來一系列的人力資源管理問題。因此，只有選擇恰當(dāng)?shù)娜肆Y源管理控制策略，才能使雙方在制度、管理和文化上協(xié)同運作，增強(qiáng)企業(yè)的核心能力，實現(xiàn)并購重組既定目標(biāo)。

一、并購重組后人力資源管控問題

1重資產(chǎn)輕人和。企業(yè)并購重組尤其是國有企業(yè)重組一般伴隨著大規(guī)模的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與人員安置問題。管理層往往忽視對新公司的人力資源重組規(guī)劃，甚至認(rèn)為重組后的人力資源工作就是安置職工。因而不能對原企業(yè)的核心人才進(jìn)行識別，并建立有針對性的人力資源規(guī)劃，最終造成核心人才流失，給重組后的企業(yè)發(fā)展帶來不必要的損失。

2先重組后設(shè)計。國有企業(yè)并購重組一般有兩種情況，即政府主導(dǎo)型并購重組和市場驅(qū)動型并購重組。由于國有企業(yè)的所有權(quán)特性，很多并購重組是在政府主導(dǎo)下實現(xiàn)的，缺乏充分的規(guī)劃和科學(xué)的決策，往往是并購重組的消息已經(jīng)昭告天下，而重組的實際行動方案還在設(shè)計之中。先重組后設(shè)計、邊重組邊設(shè)計的操作方式必將帶來一些遺留問題，特別是缺乏系統(tǒng)設(shè)計的“過渡方案”，給重組后新公司的人力資源管理造成混亂。

3人力資源制度差異。人力資源的各項管理制度是企業(yè)在發(fā)展中逐步建立起來的，并購雙方的人力資源制度可能不盡相同甚至有較大的差異。而人力資源整合會涉及到每個員工的切身利益，如薪酬、績效考核、福利、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等。在雙方制度存在較大差異的情況下，就存在如何確立新制度的問題，如果雙方的制度沒有很好地融合，就會導(dǎo)致合并重組后的人力資源成本居高不下，達(dá)不到資源優(yōu)化的目的。另一方面，在人力資源管理制度整合時，如果將被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬、績效等制度強(qiáng)行改動，則會引起被并購企業(yè)員工的消極情緒或行為。

4文化沖突。每個企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，被并購企業(yè)原有的文化不會隨著并購立即消失，仍然會在一段時間內(nèi)影響員工的心理和行為模式。文化差異是企業(yè)并購后人力資源整合的一塊“很難啃的骨頭”。并購雙方不同文化之間的差異是客觀存在的，如果不能實現(xiàn)文化融合，原有的企業(yè)文化繼續(xù)保持強(qiáng)勢，就有可能成為重組后企業(yè)中的非組織文化，從而導(dǎo)致重組后的企業(yè)決策不暢、制度執(zhí)行不力、溝通堵塞、沖突不斷等問題。

5管理人員重組問題。企業(yè)重組后面臨著高層管理人員重組問題，如果重組后企業(yè)管理層中沒有被并購企業(yè)的原有主管人員，就會導(dǎo)致并購后的不確定性，如產(chǎn)品開發(fā)受阻、決策延緩等情況發(fā)生。另外，國有企業(yè)中“能上不能下、能進(jìn)不能出”、“鐵飯碗”的傳統(tǒng)觀念，按資排輩等現(xiàn)象在重組后仍然存在，重組后選派管理人員時如果不能做到因事?lián)袢耍蜁霈F(xiàn)人才缺乏和人才浪費并存的現(xiàn)象。

二、并購重組后人力資源管控對策

1制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)重組后的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃必須以重組后的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基點，從企業(yè)人力資源的“質(zhì)”和“量”入手，評估目前企業(yè)人力資源的質(zhì)量是否能夠適應(yīng)未來發(fā)展變化的需要：預(yù)測未來對人力資源質(zhì)和量的需求是通過對未來需求的預(yù)測與目前人力資源質(zhì)量的比較，分析差距，實施規(guī)劃，達(dá)成未來企業(yè)人力資源質(zhì)量需求與供給一致的管理過程。

重組后的人力資源規(guī)劃主要解決兩個問題：一是重組后企業(yè)未來的發(fā)展需要哪些人才：二是為了實現(xiàn)重組目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策。另外，由于國企的特殊背景，重組后對于不能適應(yīng)新崗位的員工，如何將這些人員通過培訓(xùn)重新上崗、妥善安置，這些都必須通過人力資源規(guī)劃進(jìn)行統(tǒng)籌安排。

2選擇人力資源管控模式。并購重組后的企業(yè)應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略定位、行業(yè)特征、商業(yè)模式、管理水平、外部環(huán)境等因素選擇不同的管控模式。集團(tuán)管控模式?jīng)Q定了人力資源管控模式，只有正確合理地選擇適合企業(yè)自身特點的人力資源管控模式，才能最大化的提升人力資源管理價值。

根據(jù)筆者咨詢經(jīng)驗以及對我國人力資源管理現(xiàn)狀的總結(jié)，并購重組后的集團(tuán)化企業(yè)有三種人力資源管控模式，即運營管控型、戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型(見圖1)。

全面管理型：即重組后對整個集團(tuán)各級子公司的人力資源進(jìn)行統(tǒng)一管理。如海信集團(tuán)就采用這種模式，各級子公司的人力資源管理受總部的約束，只有執(zhí)行權(quán)。根據(jù)海信的管理理念，只有從集團(tuán)的高度，結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等進(jìn)行人員的統(tǒng)一調(diào)配，才能充分發(fā)揮集團(tuán)人力資源的整體優(yōu)勢。

監(jiān)管型：重組后集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)人力資源管理政策、制度的制定與監(jiān)督執(zhí)行，宏觀調(diào)控集團(tuán)人力資源，將具體的人力資源管理權(quán)賦予各子公司，各子公司可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許范圍內(nèi)，根據(jù)自身特點制定適合自己的政策與制度。如中國建設(shè)總公司和中國化學(xué)工程集團(tuán)公司都采取這種管控模式。

分散管理型：在這種管控模式下，集團(tuán)總部對各子公司的管理按業(yè)務(wù)與集團(tuán)關(guān)系緊密程度的不同，采取不同的人力資源政策和制度。如中糧集團(tuán)屬于典型的分散管理型，它擁有中糧貿(mào)易、中國糧油、中國食品等九家下屬單位，各下屬單位又有若干業(yè)務(wù)單元，有些采取集權(quán)管理，有些則采取分權(quán)管理。如人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、素質(zhì)技能管理等可以集權(quán)管理，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃實施。對于薪酬管理、績效考核、考勤休假管理等可以分權(quán)管理，給成員單位一定的個性化管理權(quán)限。

正確定位人力資源部門的職能。不同管控模式?jīng)Q定了雙方在人力資源管控中的不同職責(zé)，人力資源部門職能的界定要適應(yīng)企業(yè)人力資源管控體系的完善程度。被并購企業(yè)人力資源部經(jīng)理可以由集團(tuán)外派，也可以從企業(yè)自身產(chǎn)生，但專業(yè)管理輸入端歸口集團(tuán)人力資源管理中心。在不同的管控模式下，人力資源管理的策略與手段不盡相同。一般集團(tuán)總部人力資源的職能定位有全面管理中心、監(jiān)管中心、服務(wù)中心三種功能(見圖2)。

3選聘被并購企業(yè)管理人員。為快速有效地度過動蕩期，應(yīng)盡快

確定被并購企業(yè)最高層管理人員。我們認(rèn)為，在選派主管人員時應(yīng)堅持互補(bǔ)原則，一方面選派關(guān)鍵人才輸送到被并購企業(yè)，另一方面，還要盡可能地發(fā)揮被并購企業(yè)原有人才的作用，這既有利于充分利用人力資本，同時也減少了員工對外來文化的抵觸情緒。企業(yè)可根據(jù)實際情況綜合考評，留用部分原企業(yè)優(yōu)秀管理人員，落實并購企業(yè)對被并購企業(yè)享有的主要經(jīng)營者的任免權(quán)。在派出人員時企業(yè)應(yīng)把握好“寬度”和“深度”。

一般來說，在全面管理型集團(tuán)管控模式中，集團(tuán)公司比較傾向于派出人員管理機(jī)制，如中糧集團(tuán)的中高層多為總部派出人員。監(jiān)管型管控模式下更適合原有企業(yè)管理層留任。如中國鋁業(yè)公司在焦作萬方并購重組過程中，董事長、總經(jīng)理都沒換，還是原有的一班人馬。共同的企業(yè)愿景再加上集團(tuán)公司的信任，原有管理層逐步接受了中鋁公司的管理文化，自覺地把自己的企業(yè)融入到中鋁公司整個管理過程當(dāng)中。中鋁集團(tuán)公司還針對原有管理人員定時舉辦了培訓(xùn)，極大地促進(jìn)了這家分公司員工快速融入中國鋁業(yè)公司管理文化中來。

4建立全面的激勵和績效考核機(jī)制。重組后的企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定全面的激勵和績效考核機(jī)制。在雙方制度存在較大差異的情況下，可以綜合兩種制度的優(yōu)點建立新的績效考核機(jī)制，切不可對被并購企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、薪酬、績效等制度強(qiáng)行改動，如果新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)比原來降低了，就容易引起員工的不滿。

設(shè)計合理的薪酬體系和分配制度，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇。在國有企業(yè)人力資源整合中，對高層管理人員的激勵非常重要，實施全面的薪酬管理，是實現(xiàn)對高管進(jìn)行全面激勵和有效管理的最優(yōu)模式。我們經(jīng)過多年的實踐和研究，針對大型集團(tuán)企業(yè)設(shè)計了高管薪酬激勵模式(見圖3)。

5融合企業(yè)文化，創(chuàng)造通暢的信息溝通渠道。文化是企業(yè)實現(xiàn)愿景、創(chuàng)造價值的重要輔助工具，運用什么樣的文化戰(zhàn)略對并購后的企業(yè)管控至關(guān)重要。

人力資源文化整合的任務(wù)就是找出公司文化的差異與相同之處，根據(jù)實際情況進(jìn)行企業(yè)文化的傳播、重塑或延伸。行業(yè)的差異和原企業(yè)的經(jīng)營狀況往往是決定文化融合方式的重要因素。一般來說，當(dāng)發(fā)起并購的企業(yè)具有強(qiáng)勢的文化時，企業(yè)文化會直接傳播到被并購企業(yè)。比如說縱向并購，一般是強(qiáng)勢企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的整合，比較適用于直接傳播式的文化整合。當(dāng)兩企業(yè)之間的文化差異較大，特別是橫向并購(同業(yè)競爭者并購)時，就需要對合并后的企業(yè)文化進(jìn)行重塑和一定程度的延伸，形成新的、被全體員工認(rèn)可的企業(yè)文化。如2008年濟(jì)鋼和萊鋼聯(lián)合重組，兩者是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，不存在文化上的優(yōu)勢和劣勢，重組后的企業(yè)文化就不能做簡單的加減法。

文化整合首先要調(diào)查分析各企業(yè)的原有文化，提煉出核心價值觀，找出可能有利于重組后的企業(yè)發(fā)展和可能阻礙企業(yè)發(fā)展的文化因素，據(jù)此確定整合的可能性與整合程度。然后根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，再吸收原企業(yè)文化的精髓、剔除原企業(yè)文化中不利于發(fā)展的因素。

同時，企業(yè)還需要通過正式和非正式的溝通渠道，加強(qiáng)溝通，增強(qiáng)員工對新公司的認(rèn)同感，使其更好地為公司創(chuàng)造價值。并購重組前期，管理層應(yīng)讓員工清楚整個并購的大致情形，消除員工的顧慮。在并購后，積極聽取廣大員工的心聲，了解他們的意愿，盡可能地滿足大多數(shù)人的要求，逐步達(dá)到管理上的融合。

6借助合適的人力資源管理工具。重組后的企業(yè)集團(tuán)人力資源管理相對比較復(fù)雜，需要借助先進(jìn)的信息管理技術(shù)才能進(jìn)行有效的管理。人力資源信息化不僅使管理者有更多時間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，還搭建起標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、網(wǎng)絡(luò)化的工作平臺，將人力資源管理鏈上的不同角色聯(lián)系起來，真正實現(xiàn)企業(yè)的“全面人力資源管理”，以提高有形和無形資產(chǎn)的運營效益。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式的不同，eHR系統(tǒng)有集中式、分布式和混合模式三種實施方案相應(yīng)對。

集中式：對于運營管控型的集團(tuán)企業(yè)，總部集中存儲各子公司的人員數(shù)據(jù)庫，子公司不設(shè)人員數(shù)據(jù)庫。集中式應(yīng)用是一種基本應(yīng)用模式，其特點是把企業(yè)所有的人力資源數(shù)據(jù)集中存儲，各層分支機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)及時更新。

分布式：分布式模式中各子公司有相對獨立的管理權(quán)限，人力資源數(shù)據(jù)分開存儲，各自在本地維護(hù)自己的數(shù)據(jù)，集團(tuán)總部可以根據(jù)對下屬企業(yè)管理力度的不同，要求其定期將必要數(shù)據(jù)傳遞到上級企業(yè)的數(shù)據(jù)庫中，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析決策，以達(dá)到集團(tuán)管理的目標(biāo)。這種eHR模式比較適合戰(zhàn)略管控型的企業(yè)。

混合模式：混合式模式就是對于集團(tuán)企業(yè)中網(wǎng)絡(luò)條件具備、管理力度強(qiáng)、人員簡單的子公司采用集中式管理，數(shù)據(jù)集中存儲在集團(tuán)總部；而對于集團(tuán)企業(yè)中網(wǎng)絡(luò)條件不具備、管理力度弱、人員復(fù)雜的下屬企業(yè)采用分布式管理，定期將分布存儲的數(shù)據(jù)匯總，供集團(tuán)總部進(jìn)行人力資源調(diào)配和決策分析。這一模式適用于分散管理型的集團(tuán)公司。