徐　寒

從本質(zhì)上來說，決策就是一個(gè)思維過程，而決策者要增強(qiáng)自己的思維能力，必須善于利用在他之外存在的思維能力。而智囊人物就是決策者的思維外腦，智囊團(tuán)就是一種專門的思維機(jī)構(gòu)。

一、智囊在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)決策中的作用

智囊參與決策對決策的民主化與科學(xué)化起著積極的作用?，F(xiàn)代社會中的許多事實(shí)告訴我們，高明決策的背后往往也相應(yīng)的有一個(gè)特別高深的智囊機(jī)構(gòu)或智囊系統(tǒng)。隨著經(jīng)濟(jì)社會的日益發(fā)達(dá)，智囊在領(lǐng)導(dǎo)決策中將起到越來越顯著的作用。

(一)智囊對決策組織機(jī)構(gòu)的影響

智囊團(tuán)對企業(yè)組織和行政組織的作用是有區(qū)別的。一般而言，企業(yè)組織在內(nèi)容上不如行政組織決策廣泛和綜合，它的決策目標(biāo)不如行政組織的目標(biāo)復(fù)雜。行政領(lǐng)導(dǎo)人，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)對智囊團(tuán)依賴程度要比其他類型領(lǐng)導(dǎo)大。

在企業(yè)組織內(nèi)，從20世紀(jì)60年代起，發(fā)達(dá)資本主義國家的企業(yè)首先建立起顧問評議會等智囊機(jī)構(gòu)。通用汽車公司在20世紀(jì)60年代就有工程、銷售、研究、人事和公共關(guān)系等9個(gè)政策小組。到1971年，則建立了智囊團(tuán)，這種智囊團(tuán)的成員已經(jīng)從專門的技術(shù)圈子里跳出來，集中從事企業(yè)發(fā)展政策問題的研究，為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者提供決策方案。在行政組織內(nèi)，行政權(quán)力的集中使得行政決策影響越來越大，它涉及政治、經(jīng)濟(jì)、文化、教育、軍事各個(gè)領(lǐng)域。政府首腦的決策直接關(guān)系到國家的安危興衰，這就要求智囊團(tuán)在規(guī)模和專業(yè)化程度上都要高于企業(yè)中的智囊團(tuán)。這些智囊團(tuán)對政府中業(yè)務(wù)部門提出的政策方案進(jìn)行評價(jià)和修改。在行政組織里，并不是每個(gè)層次都需要建立一定規(guī)模的智囊團(tuán)。智囊團(tuán)與組織層次是有一定聯(lián)系的，組織級別越高，決策的目標(biāo)就越多，也就越需要智囊的幫助。

(二)智囊對決策類型的影響

決策類型按目標(biāo)可分成兩類，一類是程序化決策，一類是非程序化決策。一般來說，程序化決策主要靠組織中的直線部門去完成，不需要智囊團(tuán)去幫助。非程序化決策是指那些偶然發(fā)生的或首次出現(xiàn)的非重復(fù)決策，這些決策的后果難以預(yù)料。領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)更多地體現(xiàn)在這種非程序化決策上。

而對非程序化決策來說，智囊團(tuán)的作用主要體現(xiàn)在規(guī)劃性決策和戰(zhàn)略性決策上。政策方案設(shè)計(jì)的核心是它的預(yù)見性和創(chuàng)新性，就是面向未來，把發(fā)展中的新的因素考慮進(jìn)去。它需要有一種超越現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的能力。

智囊專家力量不足這一弱點(diǎn)，在重大戰(zhàn)略性決策中表現(xiàn)比較明顯。比如對于突發(fā)戰(zhàn)爭的設(shè)想，在概念上必須包括把外界各國分成朋友、假想敵人和中間派各類，萬一發(fā)生戰(zhàn)爭，誰將參加？在什么地方進(jìn)行——是陸地、海洋、海底、空中，還是外層空間？攻擊什么目標(biāo)？有什么破壞性效果？持續(xù)多久？對人民和國家的毅力有什么影響？最后要達(dá)到什么結(jié)果？同樣重要的是，設(shè)想敵方對這些問題的答案是什么？它如何設(shè)想我方的答案和如何設(shè)想我方對敵人設(shè)想的估計(jì)?完成這些內(nèi)容光靠組織內(nèi)智囊團(tuán)的力量是不夠的，領(lǐng)導(dǎo)人還要依靠組織外的智囊機(jī)構(gòu)、思想庫的力量，這樣才可以把整個(gè)社會中的智囊力量調(diào)動(dòng)起來。

智囊團(tuán)的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在組織內(nèi)的戰(zhàn)略決策上，而且還體現(xiàn)在反應(yīng)性決策上，它可使領(lǐng)導(dǎo)人從更深的角度來考慮比較緊迫的問題，以戰(zhàn)略的觀點(diǎn)來處理戰(zhàn)術(shù)問題。對于一個(gè)地區(qū)來說，是優(yōu)先發(fā)展這個(gè)行業(yè)，還是優(yōu)先發(fā)展另一個(gè)行業(yè)；對于一個(gè)工廠來說，是集中力量發(fā)展個(gè)別比較贏利的車間，還是把資金平均給各個(gè)車間，這些決策都需要不同的智囊團(tuán)加以論證。

(三)智囊在決策程序中的作用

現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)制度中，領(lǐng)導(dǎo)者是按一定程序進(jìn)行決策?？茖W(xué)領(lǐng)導(dǎo)需要科學(xué)決策，而科學(xué)決策則需要科學(xué)程序。決策程序一般分成建立目標(biāo)、擬訂方案、選擇方案、執(zhí)行方案四個(gè)基本部分。

從目標(biāo)的預(yù)測、分析、選擇到確定的過程來看，在戰(zhàn)略決策中更多的是依靠思想庫的力量。

從目標(biāo)的系統(tǒng)分析到方案備選、擬訂，是智囊團(tuán)起作用的關(guān)鍵階段。智囊團(tuán)擬訂方案有兩種形式：一種是對思想庫提出的政策建議進(jìn)行分析、評價(jià)，看它的利弊如何，效益大小，根據(jù)這些分析把政策建議落實(shí)為可以實(shí)施的具體方案。

智囊團(tuán)擬訂方案還有另一種形式就是直接進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。如果智囊團(tuán)規(guī)模較大，決策內(nèi)容比較復(fù)雜，一般在智囊團(tuán)內(nèi)成立專題小組或委員會，指定一些專家搜集有關(guān)背景材料，進(jìn)行專門調(diào)查，掌握必要的信息和情報(bào)。在小組或委員會內(nèi)經(jīng)過研究后形成共同觀點(diǎn)，起草研究報(bào)告。在這個(gè)過程中還要盡可能地運(yùn)用科學(xué)方法和技術(shù)手段，如建立數(shù)學(xué)模型和用電子計(jì)算機(jī)求解等。

不僅僅擬訂方案，智囊團(tuán)還要擔(dān)負(fù)起抉擇的任務(wù)，對不同方案進(jìn)行價(jià)值比較。這種價(jià)值判斷不是代替領(lǐng)導(dǎo)人下決定，而是幫助決策者提高對決策后果的認(rèn)識，一旦領(lǐng)導(dǎo)人下定決心作出選擇后，智囊團(tuán)還要考慮決策的應(yīng)變措施，事先不準(zhǔn)備好應(yīng)變方案，是很危險(xiǎn)的。

二、利用智囊團(tuán)進(jìn)行決策

(一)智囊團(tuán)對領(lǐng)導(dǎo)決策的意義

現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)決策運(yùn)用智囊團(tuán)，其原因除了前面所說的智囊的積極作用，另外一個(gè)重要原因還是領(lǐng)導(dǎo)者本身能力及現(xiàn)代社會條件的必然要求：

第一，決策者本身的腦力是有限的。正如機(jī)器的加工能力有限一樣，雖然說現(xiàn)代科技條件下許多輔助性的工作可以借助電腦來完成，但做決策這樣的主觀思維過程，只能用大腦處理。一個(gè)人的思維能力是有限的，認(rèn)識問題有很大的局限性，但是，在同等條件下，兩個(gè)人的思維能力就比一個(gè)人的思維能力大。在一定的條件下，人數(shù)的增加必然是思維能力的增強(qiáng)。從本質(zhì)上來說，決策就是一個(gè)思維過程，而決策者要增強(qiáng)自己的思維能力，必須善于利用在他之外存在的思維能力。而智囊人物就是決策者的思維外腦，智囊團(tuán)就是一種專門的思維機(jī)構(gòu)。

第二，決策者能力是有限的。對于現(xiàn)代決策者來說，雖然要求他們應(yīng)該是“通才”、“雜家”，應(yīng)該博學(xué)多才，但是他們的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力畢竟是有限的。他們不可能是無所不知的，也不可能掌握和探索各個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)知識不可能精通一系列現(xiàn)代科學(xué)決策的方法和技術(shù)。而現(xiàn)代社會的重大決策，無論是政治決策、經(jīng)濟(jì)決策、軍事決策，還是科研決策，所涉及的專業(yè)領(lǐng)域之寬、知識范圍之廣，所面臨的不確定因素變化之迅速，所需要的信息量之多，所遇到的各種關(guān)系之復(fù)雜，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了決策者個(gè)人的知識、經(jīng)驗(yàn)和能力范圍，也是決策集團(tuán)少數(shù)人掌握不了的。而智囊團(tuán)利用其本身的優(yōu)勢和作用，正好可彌補(bǔ)決策者這方面之不足。

第三，決策者的精力是有限的?，F(xiàn)代社會、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)發(fā)展高度分化和高度綜合的趨勢，不僅使決策者在知識、能力和經(jīng)驗(yàn)方面感到難以適應(yīng)，而且從精力方面也是難以適應(yīng)的。許多重大的決策，一系列現(xiàn)代科學(xué)決策的方法和技術(shù)，甚至其中一項(xiàng)研究，如果讓一個(gè)人去研究，就可能花費(fèi)畢生的精力。決策者不可能就決策的每一個(gè)具體事項(xiàng)進(jìn)行系統(tǒng)、深入的分析。他可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題和提出問題，但很難有時(shí)間和精力對每一個(gè)問題的方方面面進(jìn)行深入的探討和研究。決策本身有兩大要求，一是合理性，二是及時(shí)性。要達(dá)到這兩條要求，在現(xiàn)代社會條件下，單憑決策者本身的精力進(jìn)行決策，尤其進(jìn)行重大決策，無論如何也是難以勝任的。一方面，他沒有精力研究和處理決策過程中遇到的每一個(gè)問題；如果讓決策者自己去系統(tǒng)地、全面地研究、制定決策方案，只能拖延決策時(shí)間，不能做到及時(shí)性，而貽誤戰(zhàn)機(jī)。另一方面，在同等前提下，人數(shù)多，集體力量強(qiáng)，集體總比決策者個(gè)體強(qiáng)，智囊團(tuán)加上決策集團(tuán)總比決策集團(tuán)本身的知識、信息、智慧多。決策者與智囊團(tuán)的結(jié)合，可以使決策更全面，使決策具有更大的穩(wěn)定性，進(jìn)而更容易滿足決策合理性的要求。

第四，領(lǐng)導(dǎo)體制改革配套的需要。經(jīng)過30多年的改革開放，我國各級的領(lǐng)導(dǎo)體制發(fā)生了很大的變化，開始由過去的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)體制向現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變，即由過去的決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)體制向決策系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)督系統(tǒng)、智囊系統(tǒng)、信息系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變。同時(shí)，還突出了行政首長、企業(yè)廠長的地位，決策權(quán)已成為領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)、管理活動(dòng)的首要職能。當(dāng)行政首長、企業(yè)廠長有決策權(quán)以后，如果仍靠個(gè)人決策和經(jīng)驗(yàn)決策，就與現(xiàn)代化領(lǐng)導(dǎo)和現(xiàn)代化管理極不合拍，影響社會、經(jīng)濟(jì)、科技的進(jìn)步和發(fā)展，不利于與現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)體制相配套和走科學(xué)決策的道路。

第五，經(jīng)驗(yàn)決策轉(zhuǎn)化成科學(xué)決策的要求。從經(jīng)驗(yàn)決策轉(zhuǎn)化成科學(xué)決策，是管理科學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)發(fā)展的必然趨勢。經(jīng)驗(yàn)決策堅(jiān)持最大化的原則，即目標(biāo)確定之后，對影響目標(biāo)的各種因素，都取其最大或最小值?？茖W(xué)決策的核心是令人滿意的準(zhǔn)則取代經(jīng)驗(yàn)決策的最大化原則，并提出了一套相應(yīng)的、科學(xué)的程序。所謂令人滿意的準(zhǔn)則，就是在決策時(shí)先確定一套切合實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)。如果某一方案滿足了這一標(biāo)準(zhǔn)，就可以選定這個(gè)方案；如果找不到滿意的方案時(shí)，則可修改原定標(biāo)準(zhǔn)，再選擇出令人滿意的方案。最大化的原則簡便易行，可以不用智囊團(tuán)的幫助，而令人滿意的準(zhǔn)則有一套科學(xué)程序。沒有智囊機(jī)構(gòu)的協(xié)助，是完不成某項(xiàng)科學(xué)決策的。

第六，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的要求?？茖W(xué)技術(shù)的飛躍發(fā)展，使社會結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)單位更加復(fù)雜，涉及到的學(xué)科越來越多。行政部門、經(jīng)濟(jì)單位、科研機(jī)構(gòu)都變得具有廣博性、多支性和綜合性。其變量之多、信息量之大、活動(dòng)規(guī)律之復(fù)雜，都是前所未有的，這就增加了決策的難度。在決策過程中，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，從宏觀到微觀，從全局到局部，從價(jià)值到效果等，都需要制定周密的方案和進(jìn)行科學(xué)的論證工作。這決不是決策者個(gè)人所能完成的，而需要一個(gè)智囊班子的群體去輔佐完成。此外，決策的手段現(xiàn)代化，也需要智囊團(tuán)中的各類專業(yè)技術(shù)人員掌握和運(yùn)用。

從以上決策者的主觀和決策所需要的社會環(huán)境、條件的客觀兩個(gè)方面來看，都要求“謀”與“斷”的分離，決策者進(jìn)行“斷”，把“謀”的任務(wù)交給智囊團(tuán)去完成。決策者必須依靠智囊團(tuán)已成為決策者進(jìn)行有效決策的必需條件。

(二)領(lǐng)導(dǎo)決策運(yùn)用智囊團(tuán)的方式

1. 設(shè)置機(jī)構(gòu)。建立智囊性的常設(shè)研究機(jī)構(gòu)，配備專職智囊人員，組成秘書班子、顧問團(tuán)、調(diào)研室等一類的組織，使其專門為決策者的決策活動(dòng)服務(wù)，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)決策者利用智囊團(tuán)的重要形式。

2. 召集會議。召開會議謀劃，這是決策者利用智囊團(tuán)的常見形式。遇事難決，召集智囊人物開會，讓大家討論，出主意、提辦法、擬方案，進(jìn)行比較、權(quán)衡，然后，決策者再進(jìn)行決策、拍板。

3. 求教拜訪。決策者遇到困難、問題，先請教、訪問智囊人物，當(dāng)面聽取他們的意見、建議，借以解答疑難。

4. 委托交辦。決策者將重大決策問題，委托或交待給智囊性研究機(jī)構(gòu)去調(diào)查研究，擬訂方案，然后再提交決策集團(tuán)集體討論議定。

三、正確處理與智囊關(guān)系

前面說了智囊在決策中的許多功能與作用。正如我們大家所知道的，智囊工作非常艱苦，而且很花腦力。我們必須充分地加以尊重。但是，在決策中智囊只能起輔助的作用，而不能越俎代庖。領(lǐng)導(dǎo)者必須用良好的判斷力去做出決策，必須合理地正當(dāng)?shù)靥幚砗米约号c智囊的關(guān)系，這樣，才能保證決策的不斷完善。

(一)端正看法，扶助和依靠智囊

雖然智囊團(tuán)和思想庫給各種組織決策帶來很大的效益，但有時(shí)它也并不一定就能起到特別的作用。一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己部門從事的決策大都是程序化決策，沒有必要設(shè)立智囊團(tuán)；另一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的經(jīng)驗(yàn)是可以應(yīng)付各種類型決策的，不信任智囊團(tuán)，害怕他們參與決策后限制自己的權(quán)力。更多的領(lǐng)導(dǎo)者是想依靠智囊機(jī)構(gòu)，但不知怎樣設(shè)立智囊團(tuán)和尋找哪些思想庫幫助決策，這是一些組織長期難以做到科學(xué)決策的根本原因。

領(lǐng)導(dǎo)者既要重視智囊團(tuán)，又要扶助智囊團(tuán)，只有扶助才能談到依靠智囊團(tuán)。智囊團(tuán)在形成一種有組織的力量之前，領(lǐng)導(dǎo)者對它的支持是必要的，這種支持包括挑好智囊團(tuán)的成員。智囊團(tuán)作用的大小，力量的強(qiáng)弱，取決于智囊團(tuán)的每個(gè)成員的質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)者在選擇智囊團(tuán)成員上也有著一些共同的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，這就是要選擇具有廣泛知識結(jié)構(gòu)的專家。專家應(yīng)該了解組織的需要、組織的方向和組織的限度，并能時(shí)時(shí)把組織內(nèi)的具體問題與組織總目標(biāo)聯(lián)系起來考慮。同時(shí)，要敢于堅(jiān)持原則，發(fā)表自己的想法，而那些拍馬屁，報(bào)喜不報(bào)憂的人決不能成為智囊團(tuán)的成員，這是要特別注意的一點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要挑選優(yōu)秀的智囊團(tuán)成員，還要為他們創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境。另外還應(yīng)注意向他們提供情報(bào)，特別是要向思想庫通報(bào)組織中的各種需要，以使他們跟上決策步伐。在我國，一些行政和企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)人借口保密，對專家、學(xué)者進(jìn)行情報(bào)和資料封鎖，使得組織外的專家了解情況十分困難。專家無法獲得最新情報(bào)資料就無法從事有效的政策規(guī)劃，而領(lǐng)導(dǎo)人也只有繼續(xù)保持決策神秘化的色彩。因此，現(xiàn)今領(lǐng)導(dǎo)者必須端正對智囊團(tuán)的看法。

智囊團(tuán)作為由專家組成的“師爺”班子：首先它不是行政機(jī)構(gòu)，雖然可以作為事業(yè)、企業(yè)或行政機(jī)關(guān)的一個(gè)部門和單位，但不要承擔(dān)日常行政事務(wù)，不必介入日常管理工作，更不能對下面發(fā)號施令。它的職能是為領(lǐng)導(dǎo)者提供實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)所需要的各種信息、建議、設(shè)計(jì)方案，它的主要精力應(yīng)集中于研究重大的、長遠(yuǎn)的問題上。因此，不能對他們采用同其他部門一樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，更不能拿他們當(dāng)行政人員來使用。

其次，它不是領(lǐng)導(dǎo)的秘書班子。不能讓他們干那些秘書應(yīng)干的事。

第三，它不是安置多余人員的場所。不能假借政府機(jī)構(gòu)改革把不大好安排的人員和文化水平不高、身體不好的人都弄到智囊團(tuán)來，如果這樣他們是難以發(fā)揮智囊作用的。

(二)尊重智囊機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性與客觀性

一般來說，咨詢研究的問題都是較為復(fù)雜的，而且除個(gè)別情況外，一個(gè)明顯的最佳方案是很難得到的。智囊人員的重要責(zé)任，就是作深入的調(diào)研，客觀的分析，科學(xué)的綜合，全面地對所有的可能方案都進(jìn)行認(rèn)真的描述，以自己的科學(xué)結(jié)論，向領(lǐng)導(dǎo)者提供決策的依據(jù)。在研究過程中，決策智囊如果不堅(jiān)持實(shí)事求是，不對科學(xué)負(fù)責(zé)，而是看領(lǐng)導(dǎo)的眼色行事，為印證領(lǐng)導(dǎo)主張去搜集事例，去查找理論，那么就從根本上失去了決策智囊的存在意義?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者所以重視智囊，就在于它能彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)的不足，充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的“外腦”。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)尊重和吸取決策智囊研究的獨(dú)立性、客觀性，保證研究成果的真實(shí)性和徹底性。美國著名管理學(xué)家桂拉克1944年受聘于美國通用汽車公司，任管理決策顧問。第一天上班時(shí)，公司總經(jīng)理斯隆就對他說：“我不知道我們要您研究什么，要您寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果。我唯一的要求，只是希望您將您認(rèn)為正確的東西寫下來。您不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，您不必為了使您的建議易為我們接受而想到調(diào)和折衷。在我們公司里，談到折衷，人人都會，不必勞您大駕。但您當(dāng)然可以折衷，只不過您必須告訴我們‘正確的應(yīng)該是什么，我們才能有‘正確的折衷”。斯隆被西方管理學(xué)界譽(yù)為“現(xiàn)代化組織天才”，他作為決策者對智囊的這種態(tài)度是值得借鑒的。

(三)允許智囊團(tuán)唱對臺戲

智囊團(tuán)在決策過程中和領(lǐng)導(dǎo)者不是隸屬關(guān)系，而是平等的關(guān)系，是處于不同決策階段的兩股力量。智囊團(tuán)對決策的設(shè)想是來自他們對客觀事實(shí)的分析，來自各種專家長期研究和相互辯論的思想結(jié)晶，而不是來自某些領(lǐng)導(dǎo)者的意志。有些組織也設(shè)立了“政策研究室”之類的機(jī)構(gòu)，但多半是起草文件或代替領(lǐng)導(dǎo)者寫講稿的秘書班子，做一些服務(wù)性工作，他們的調(diào)查研究和設(shè)計(jì)方案大都是為了進(jìn)一步論證和闡述領(lǐng)導(dǎo)講的某些論點(diǎn)，這種把領(lǐng)導(dǎo)人的講話當(dāng)作目標(biāo)進(jìn)行研究，很難提出科學(xué)方案。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡讓專家、智囊人物整天圍著自己轉(zhuǎn)，看自己的臉色行事，喜愛聽贊美、順耳的話。要知道這是科學(xué)決策中最忌諱的。智囊團(tuán)在決策中必須具有一種獨(dú)立的地位，因?yàn)椋麄兊目茖W(xué)思維方法和創(chuàng)新精神是靠這種獨(dú)立性得以發(fā)揮的。

組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者無論在設(shè)計(jì)方案階段，還是在追蹤決策階段都要使智囊保持獨(dú)立地位，相信專家而不迷信自己，特別要珍視智囊提出的批評和不同意見。因?yàn)橹悄覉F(tuán)離現(xiàn)實(shí)利害關(guān)系較遠(yuǎn)，又排除了一切人事關(guān)系等權(quán)力因素，它的意見比直線部門的意見更有價(jià)值，因此要特別重視。

以上的闡述強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)者要允許智囊團(tuán)同自己唱對臺戲，對于對方的不同意見，領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)當(dāng)細(xì)心傾聽，認(rèn)真分析，如果真有道理，那就要服從科學(xué)和真理，不要怕失去領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威丟了面子。要知道，相反意見本身，正是決策所需要的另一種預(yù)選方案。專家如果沒有獨(dú)到的見解，不敢直言，那絕不是一個(gè)好的智囊。專家的意見，無論領(lǐng)導(dǎo)者采不采納，對于決策都是有重大意義的。如果智囊團(tuán)的意見和方案有1/3被采納，就是一個(gè)有用的智囊團(tuán)；如果有一半以上的意見被采納，就是高明的智囊團(tuán)；但如果百分之百的意見都被采納，那么不是專家們“越位”，就是領(lǐng)導(dǎo)者低能。當(dāng)然，如果智囊團(tuán)的意見百分之百都不能采納，那這樣的參謀班子就是多余的了。

(四)擺正自己的位置，防止被越權(quán)

決策的成功，不僅要有外腦的參謀，更主要的是要有內(nèi)腦的善斷。外腦之責(zé)在于謀，內(nèi)腦之責(zé)在于斷。謀是基礎(chǔ)，斷是關(guān)鍵。外腦是決策的參謀、條件，是第二位原因。內(nèi)腦是決策的主體、根據(jù)，是決定成敗的第一位原因。這是因?yàn)椋菏紫龋瑳Q策者處于領(lǐng)導(dǎo)地位，他們站得高，看得遠(yuǎn)，能駕馭局勢，統(tǒng)攬全局；其次，決策者具有較高的政治水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，他們富有政治遠(yuǎn)見和洞察風(fēng)云變幻的能力，有戰(zhàn)略眼光和較強(qiáng)的分析能力；再次，決策者有豐富的決策經(jīng)驗(yàn)和決策素養(yǎng)，能夠應(yīng)對復(fù)雜局面。所以，領(lǐng)導(dǎo)者首先要知道自己的職責(zé)，否則，很難做出科學(xué)的決策。

從另一角度來看，專家也是現(xiàn)實(shí)社會中的人，也是良莠不齊的，未必都能秉公直言，即便是敢于直言的，他們的意見也不可能百分之百都正確。智囊專家的思維特點(diǎn)，一般是從理想的條件出發(fā)，嚴(yán)格按照科學(xué)的程序和方法，探求和擬制理想的優(yōu)化方案，這在科學(xué)決策中是完全必要的。智囊團(tuán)的作用是幫助領(lǐng)導(dǎo)決策，但不能代替領(lǐng)導(dǎo)決策。領(lǐng)導(dǎo)者是決策的主體，處于主導(dǎo)地位，方案有多種，主意還得自己拿。如果自己毫無主見，完全依賴專家，甚至把拍板定案都推給了智囊團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)者就是徒有其名，就是失職。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，既要善于利用“外腦”，在智囊團(tuán)工作的基礎(chǔ)上作出正確的判斷和選擇，同時(shí)又要有自己的“頭腦”，牢記自己的責(zé)任，不為智囊團(tuán)所左右。