馬德貴

摘要:為了應(yīng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的沖擊和挑戰(zhàn),集團(tuán)公司加強(qiáng)和完善企業(yè)的資金管理成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)工作中的一項(xiàng)重要任務(wù)。有效的財(cái)務(wù)管理,是企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。目前,中國(guó)石化集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)中心,集中管理公司的所有資金結(jié)算,將公司的財(cái)務(wù)集中化,使公司的財(cái)務(wù)管理構(gòu)架發(fā)生了質(zhì)的變化。

關(guān)鍵詞:資金集中控制;集團(tuán)公司;結(jié)算中心;內(nèi)部控制

中圖分類(lèi)號(hào):F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)29-0021-03

近年來(lái),資金的集中控制以如火如荼般的態(tài)勢(shì)展開(kāi),其實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集權(quán)、發(fā)揮資金的規(guī)模效益和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制的優(yōu)勢(shì)正在被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)識(shí)。資金集中控制對(duì)所有的盈利和非盈利組織都十分重要,尤其對(duì)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和組織層級(jí)復(fù)雜的企業(yè)集團(tuán),其重要性更是不言而喻。

一、資金集中控制模式背景和理論基礎(chǔ)

在全球一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的大背景下,國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上體現(xiàn)為企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)集團(tuán)自身優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮在很大程度上取決于財(cái)務(wù)管理體制。由于其組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性,以及面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈,客觀上要求企業(yè)集團(tuán)必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制,提高管理水平,才能實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo),獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益。但不可否認(rèn),我國(guó)企業(yè)集團(tuán)大多是在國(guó)有企業(yè)的基礎(chǔ)上通過(guò)行政性重組或改制發(fā)展起來(lái)的,企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中出現(xiàn)了許多問(wèn)題,如規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、改制不到位、結(jié)構(gòu)不平衡、缺乏凝聚力和財(cái)務(wù)管理體制不健全等,嚴(yán)重制約了企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展。探索適合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理體制,具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。應(yīng)從加強(qiáng)資金管理方面優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。

資金是企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展的命脈和血液。資金管理是企業(yè)集團(tuán)日常財(cái)務(wù)管理工作的重心。如何衡量—個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金管理效果的好與不好,對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的回答很重要,因?yàn)檫@意味著一種衡量標(biāo)準(zhǔn)。整體而言,可以說(shuō)其與企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值相關(guān)。何謂價(jià)值,對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言,意味著資金的控制與效率。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大很容易,但我們?cè)谌粘＝?jīng)濟(jì)生活中更多的是見(jiàn)到,某些企業(yè)集團(tuán)“全面發(fā)展”、“四面作戰(zhàn)”,生命力難以持久。其中原因很多,就財(cái)務(wù)管理方面而言,在于資金管理上出現(xiàn)了問(wèn)題,無(wú)法做到把整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金統(tǒng)籌起來(lái),讓資金用在刀刃上,也就是無(wú)法解決企業(yè)集團(tuán)資金的控制與效率問(wèn)題。目前,我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的資金管理形勢(shì),無(wú)論是從宏觀方面,還是集團(tuán)自身方面來(lái)看,應(yīng)該說(shuō)還是比較嚴(yán)峻的。

企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)是保證資金均衡、有效地流動(dòng),在控制資金支付風(fēng)險(xiǎn)的前提下,提高資金使用效益。

(一)資金管理的均衡性

資金管理的均衡性包括兩方面含義:

其一,長(zhǎng)期和短期的均衡。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)充分考慮國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等資金需求影響因素,合理安排集團(tuán)融資規(guī)模,降低融資成本。其二,集團(tuán)內(nèi)部的均衡。可建立集團(tuán)資金池,將子公司閑散多余的資金歸集到集團(tuán)資金池,對(duì)資金進(jìn)行二次分配,以調(diào)劑余缺、降低融資規(guī)模、減少財(cái)務(wù)費(fèi)用,保證資金在成員企業(yè)之間的均衡流動(dòng)。

(二)資金管理的效益性

有效的資金管理要求嚴(yán)格控制資金流向,強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金結(jié)算的動(dòng)態(tài)管理,為集團(tuán)內(nèi)主營(yíng)業(yè)務(wù)和有潛力的項(xiàng)目提供充足的資金流保障;對(duì)與集團(tuán)發(fā)展方向不相適應(yīng)的項(xiàng)目,或沒(méi)有前途的、虧損嚴(yán)重的項(xiàng)目,要果斷地停止資金供給,實(shí)施關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)處理,以提高集團(tuán)資金使用效益。為此,企業(yè)集團(tuán)要建立統(tǒng)一的結(jié)算管理制度,加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)的資金監(jiān)控,對(duì)集團(tuán)資金集中調(diào)度和管理。對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行統(tǒng)一調(diào)配,有利于合理籌集資金、控制資金流向、降低資金成本。

本文將以案例分析的形式對(duì)資金的集中控制模式進(jìn)行探討,對(duì)中國(guó)石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心的資金管理和控制模式進(jìn)行全面深入的剖析,并以此為基點(diǎn)推而廣及其他企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況,對(duì)資金集中控制模式的適用性和優(yōu)劣點(diǎn)作出評(píng)析。

二、對(duì)資金集中控制模式案例的理論分析

中國(guó)石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的母公司是中國(guó)石化集團(tuán)。該集團(tuán)公司是1998年7月經(jīng)國(guó)家批準(zhǔn)重組的國(guó)家特大型集團(tuán)公司,其全資、控股企業(yè)和直屬單位遍及除中國(guó)臺(tái)灣的各地區(qū)。1999年10月,中國(guó)石化控股的股份公司在紐約、香港、倫敦三地掛牌上市,這是第一個(gè)國(guó)有企業(yè)在境外三地成功上市,募集資金34.62億元。石化財(cái)務(wù)公司成立于1988 年7月,經(jīng)中央銀行批準(zhǔn)石化財(cái)務(wù)公司于1993年改制為有限責(zé)任公司,1997年增資擴(kuò)股,目前資本金為15億元。內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的產(chǎn)生巨額的內(nèi)部債務(wù)鏈。多年來(lái),由于受多種因素的影響,企業(yè)間結(jié)算環(huán)節(jié)拖欠嚴(yán)重,省石油公司欠煉化企業(yè),煉化企業(yè)欠管道公司,管道公司欠油田企業(yè)的貸款形成債務(wù)鏈,最高時(shí)曾達(dá)400億元。當(dāng)時(shí)的煉化企業(yè)歸石化總公司管理,省市石油公司歸各地方政府領(lǐng)導(dǎo),管道公司和油田企業(yè)又歸石油天然氣總公司領(lǐng)導(dǎo)。因此,債務(wù)鏈的解決牽涉到三個(gè)不同的主管部門(mén),其難度可想而知。如何解開(kāi)上中下游企業(yè)之間的債務(wù)鏈一直是集團(tuán)公司關(guān)注的問(wèn)題,也是開(kāi)展內(nèi)部結(jié)算的直接原因。

資金管理分散,多頭貸款,資金分散,使用效率低,占用成本居高不下,并一度成為各分支機(jī)構(gòu)違紀(jì)違法的工具,最終又將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)公司。集團(tuán)公司重組和管理機(jī)制的變革要求集團(tuán)公司內(nèi)部對(duì)資金實(shí)行集中統(tǒng)一管理,開(kāi)展內(nèi)部結(jié)算是改善內(nèi)部機(jī)制的要求。在管理體制、經(jīng)營(yíng)模式上基本與國(guó)際通行規(guī)則接軌,逐步實(shí)現(xiàn)由多級(jí)法人向一級(jí)法人轉(zhuǎn)移,由分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變,職能部制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代信息管理轉(zhuǎn)變。

(一)中國(guó)石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算模式

中國(guó)石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算模式是統(tǒng)一計(jì)算軟件,統(tǒng)一憑證格式,統(tǒng)一票據(jù)傳遞,統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表,統(tǒng)一內(nèi)部資金集中清算和控制,使信息質(zhì)量從源頭得以保證。為實(shí)現(xiàn)其二級(jí)財(cái)務(wù)控制與管理,財(cái)務(wù)公司對(duì)內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制是通過(guò)兩層管理來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

1.崗位責(zé)任與資金管理。作為石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任總公司是對(duì)整個(gè)財(cái)務(wù)控制的最高層,由集團(tuán)副總經(jīng)理授權(quán)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總部經(jīng)理授權(quán)各大區(qū)辦事處經(jīng)理。由財(cái)務(wù)總部制定所有崗位的責(zé)任制,包括總部各部門(mén)的權(quán)限及崗位職責(zé)、各分支機(jī)構(gòu)的主任崗、資金計(jì)劃調(diào)度崗、資金結(jié)算崗、信貸崗、會(huì)計(jì)核算崗等均制定詳細(xì)而嚴(yán)格的崗位制度,做到各司其職、各負(fù)其責(zé)。總部具體負(fù)責(zé)整個(gè)分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn),內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批,對(duì)各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)再貼現(xiàn)和轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排,對(duì)各分支機(jī)構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸,并每日將各分支機(jī)構(gòu)的超定額資金通過(guò)銀行集中到財(cái)務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督,統(tǒng)一由總部稽核處負(fù)責(zé)對(duì)公司本部及各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)和非現(xiàn)場(chǎng)稽核和專(zhuān)項(xiàng)稽核,其職能可概括為負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一結(jié)算規(guī)則、統(tǒng)一資金集中、統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一稽核監(jiān)管,因此,在這個(gè)層級(jí)是票據(jù)流、資金流和信息流的終端,其業(yè)務(wù)的發(fā)生與監(jiān)控主要是在各財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)公司總部之間進(jìn)行。

2.對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理。整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司劃分為7塊,即中國(guó)石化財(cái)務(wù)有限公司和6個(gè)財(cái)務(wù)分支機(jī)構(gòu)(業(yè)務(wù)點(diǎn)或辦事點(diǎn))總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)實(shí)行法人授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理,分支機(jī)構(gòu)只能在授權(quán)范圍內(nèi)辦理各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。財(cái)務(wù)公司總部對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的控制主要通過(guò)以下措施:

(1)明確限定分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍;

(2)審查并批準(zhǔn)分支機(jī)構(gòu)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃;

(3)規(guī)定內(nèi)部結(jié)算票據(jù)及資金的流程;

(4)對(duì)存貸款的管理主要包括:審批信貸計(jì)劃;確定和調(diào)整分支機(jī)構(gòu)對(duì)貸款客戶(hù)在公司總部確定的信用控制線內(nèi)貸款額度;確定和調(diào)整分支機(jī)構(gòu)在貸款額度內(nèi)單筆貸款的最高額度;審批超過(guò)分支機(jī)構(gòu)審批限額的貸款、未核定貸款額度的貸款及新客戶(hù)的貸款;

(5)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的管理原則是:防范風(fēng)險(xiǎn),確保支付,充分運(yùn)用,靈活調(diào)度,保證資金合理有效的調(diào)劑和運(yùn)用;

(6)各分支機(jī)構(gòu)信息的傳遞:財(cái)務(wù)總部和集團(tuán)公司為了隨時(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成狀況、各類(lèi)貸款、投資資金結(jié)算資金拆借和應(yīng)收賬款的詳細(xì)情況,要求各分支機(jī)構(gòu)按照要求的時(shí)間填寫(xiě)和報(bào)送各類(lèi)報(bào)表,并對(duì)貸款、往來(lái)賬項(xiàng)進(jìn)行跟蹤管理,及時(shí)注意有關(guān)客戶(hù)財(cái)務(wù)狀況變化,對(duì)異常情況和可能發(fā)生異常的情況及時(shí)向總部匯報(bào),否則追究分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人責(zé)任;

(7)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行稽核管理;

(8)對(duì)分支機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)懲考核,各類(lèi)考核指標(biāo)分別是吸收信托存款增長(zhǎng)率、利潤(rùn)完成率、營(yíng)業(yè)費(fèi)用支出率、資金安全性、服務(wù)和工作質(zhì)量,并分別計(jì)算權(quán)重作為獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

(二)該案例的理論分析及評(píng)價(jià)

1.整個(gè)結(jié)算系統(tǒng)的運(yùn)作體現(xiàn)了權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任的統(tǒng)一

從該集團(tuán)財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心的模式中我們清楚地看到,不是簡(jiǎn)單地將資金納入集中結(jié)算,而是包含對(duì)資金實(shí)行計(jì)劃、使用、控制、稽核及獎(jiǎng)懲的全過(guò)程,而這個(gè)過(guò)程是建立在對(duì)各參與主體(各層級(jí))清晰的授權(quán)、定崗、對(duì)應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)及責(zé)任的基礎(chǔ)上簽訂三項(xiàng)協(xié)議和崗位責(zé)任制,使參與主體能在一個(gè)嚴(yán)格的結(jié)算紀(jì)律、層級(jí)界定明確、激勵(lì)與約束對(duì)稱(chēng)的游戲規(guī)則中進(jìn)行。從財(cái)務(wù)公司總部到各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人再到各職能部門(mén),每一個(gè)管理者既是上層管理者授權(quán)的客體,又是向下級(jí)管理者授權(quán)的主體;其授權(quán)既包括對(duì)處理一般業(yè)務(wù)的授權(quán),又包括對(duì)特殊業(yè)務(wù)的授權(quán),使財(cái)務(wù)的內(nèi)部控制體系能通過(guò)權(quán)責(zé)利的落實(shí)貫穿在資金結(jié)算的事前、事中和事后。

2.體現(xiàn)了票據(jù)流、資金流和信息流有序的統(tǒng)一

在內(nèi)部控制體系中,流程系統(tǒng)的整合是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的重要方面,而且也是授權(quán)控制的有效保證。通過(guò)系統(tǒng)流程體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)或崗位之間、業(yè)務(wù)之間各步驟的關(guān)系,發(fā)揮制約和協(xié)調(diào)的控制作用。在分散結(jié)算、各自為政的模式下票據(jù)流與資金流脫節(jié),信息流與票據(jù)流、資金流脫節(jié),資金的短缺與裕余共存,使資金結(jié)算和流轉(zhuǎn)無(wú)法形成集團(tuán)規(guī)模效益,業(yè)務(wù)流程重復(fù),大大影響周轉(zhuǎn)效率,一方面是各分(子)公司大量拖欠,導(dǎo)致巨額貸款增加,而另一方面是各分(子)公司資金長(zhǎng)時(shí)間裕余,產(chǎn)生大量機(jī)會(huì)成本,無(wú)法達(dá)到集團(tuán)公司對(duì)資金的有效配置,使出資者的資本無(wú)法達(dá)到保值增值的目的;另一方面由于分散結(jié)算使資金使用和控制權(quán)限下放,集團(tuán)公司總部無(wú)法監(jiān)督各分(子)公司的資金狀態(tài),各分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部各職能部門(mén)和各業(yè)務(wù)之間由于各自制定結(jié)算流程票據(jù),自行記錄核算,相互無(wú)法達(dá)到制約和協(xié)調(diào)功能,出現(xiàn)很多二級(jí)單位隱匿和拖欠其他公司的資金等違法違紀(jì)行為,但最終又將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)公司的狀況,由于信息流的不對(duì)稱(chēng)和嚴(yán)重滯后,集團(tuán)公司總部無(wú)法及時(shí)掌握各分(子)公司的資金情況,使出資者面臨極大的金融風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

石化的模式卻很好的解決了這個(gè)問(wèn)題。在本案例中由于涉及的企業(yè)和公司管理主體各異,分屬于當(dāng)?shù)卣褪偣竟芾?盡管沒(méi)有統(tǒng)一集中核算,但由于采取統(tǒng)一的結(jié)算模式和會(huì)計(jì)核算制度,使信息、票據(jù)從源頭就得以清晰可靠。大大提高了票據(jù)和資金的流程效率,使集團(tuán)總部對(duì)各分(子)公司的資金的流程效率,是集團(tuán)總部對(duì)各分(子)公司的資金流轉(zhuǎn)現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實(shí),改變了過(guò)去由各企業(yè)和公司自行設(shè)計(jì)票據(jù)、自行規(guī)定流程、自行與銀行辦理結(jié)算、由各管理主體授權(quán)控制但最終無(wú)人控制的局面。

3.使出資者的財(cái)務(wù)分層真正到位

資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。它使得出資者的控制權(quán)能通過(guò)財(cái)務(wù)(主要是資金)的控制真正落到實(shí)處。集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式,從嚴(yán)理財(cái)集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想。在集權(quán)形式下,公司總部對(duì)各分公司、子公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán),可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益,避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)、成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部可以把各部門(mén)、子公司分散的資金集中起來(lái),根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門(mén)、子公司,或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來(lái)進(jìn)行證券或開(kāi)發(fā)其他投資,實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。在本案例中,實(shí)行集中控制前的集團(tuán)特征是多級(jí)法人、直線職能式的分散管理系統(tǒng),資金的監(jiān)管十分無(wú)力,因此,集中資源首先集中資金控制是集團(tuán)明智的選擇,也是改變目前管理系統(tǒng)的直接出路。

4.有利于建立健康的銀企關(guān)系

各地分(子)公司在當(dāng)?shù)囟寂c不同銀行保持著密切聯(lián)系,由于受所屬行業(yè)的限制及自身利益的影響,當(dāng)結(jié)算中發(fā)生問(wèn)題時(shí),很難與不同銀行進(jìn)行協(xié)調(diào)。加之銀行辦理結(jié)算業(yè)務(wù)還停留在傳統(tǒng)的收付業(yè)務(wù)上,主要體現(xiàn)收付職能。由于目標(biāo)的差異,對(duì)企業(yè)結(jié)算中出現(xiàn)拒付、延付、不執(zhí)行結(jié)算文件、超過(guò)授權(quán)的支出等各種問(wèn)題時(shí),銀行沒(méi)有自主進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)督,很難體現(xiàn)集團(tuán)總體思想和公正維護(hù)各方的正當(dāng)利益。而財(cái)務(wù)公司的超脫地位使它在與各銀行打交道時(shí)更具超脫性和靈活性,更有利于維護(hù)集團(tuán)公司的整體利益。集中到幾家銀行開(kāi)戶(hù),便于形成競(jìng)爭(zhēng)局面,當(dāng)結(jié)算中發(fā)生銀行壓?jiǎn)?、壓票的?wèn)題時(shí),財(cái)務(wù)公司主動(dòng)找相關(guān)銀行進(jìn)行協(xié)調(diào),對(duì)于協(xié)調(diào)未果、拒不改正的銀行提出警告直至撤戶(hù)處理,既維護(hù)結(jié)算秩序,同時(shí)在客觀上對(duì)銀行產(chǎn)生了壓力,形成銀企之間、銀行之間競(jìng)爭(zhēng)的格局。而且也有利于打破地域界限和行際界限,與銀行便利、快捷的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)形成互補(bǔ)。