龍　真

宏基在中國做的并不好，這是事實。但為什么做不好，在筆者看來更多的是宏基中國自身的團隊建設有問題，而跟宏基的模式復制無關。

宏基對于中國大陸的態(tài)度一直處于搖擺狀態(tài)，一方面希望在大陸做的盡可能好，另一方面卻又顧慮重重。它不信任中國的經(jīng)銷商，一直對于此前中國經(jīng)銷商因為欠賬不還逼垮康柏而耿耿于懷。此外，它將中國的東部沿海視為安全地帶，對于其它地區(qū)則又持謹慎態(tài)度。在這種心態(tài)下做事自然就小心翼翼、如履薄冰，根本就沒有放手一搏的勇氣，自然也就談不上成績斐然了。

它還無視中國的現(xiàn)實，給中國的營銷團隊下死任務，完不成任務就要走人，這都造成了中國營銷團隊的不穩(wěn)定。對于中國的渠道策略更是隨意改動，一變再變，鬧的渠道商們?nèi)诵幕袒?，廠商和經(jīng)銷商不能互相信賴，更談不上密切合作了。

但宏基復制歐洲模式卻沒有問題。關于跨國公司的本土化，一直存在著兩種模式的爭議：一種是根據(jù)本土情況，自己研究一套適合中國特色的模式，并適當?shù)慕梃b國際化的經(jīng)驗；一種則是利用國際模式來套中國，并根據(jù)中國情況做一個微調(diào)。目前，前者基本上是割裂國際經(jīng)驗，往往學形而不重神，是對先進管理模式的否定，而且在執(zhí)行中更容易犯短視的錯誤。而后者正是站在巨人的肩膀上去做事，但往往過于死板和自信，導致低級性的錯誤。

強調(diào)中國的特色固然重要，但中國首先是作為一個世界上的經(jīng)濟體而存在的，與外界的經(jīng)濟聯(lián)系已經(jīng)發(fā)生了30多年，除了政策和文化因素外，其它方面都已經(jīng)大同小異，已經(jīng)完全具備了國際化的條件。而且中國很多企業(yè)也開始了國際化運營的嘗試，并取得了初步成效。此外，宏基所奉行的歐洲模式明顯更適合中國國情。在美國，分銷渠道很弱，零售巨頭很強，美國模式在中國很難推行；而在歐洲，也主要是分銷渠道。不過不同的是層級沒有中國這么多，消費能力也與中國稍有不同而已。在這種多方優(yōu)勢下，宏基只要微調(diào)國際模式，在中國市場獲得勝利的因素是非常大的。

根據(jù)麥肯錫研究，宏基和其它跨國公司在中國的策略應該并無二致。它需要：（1）詳細的調(diào)研，更加深入的細分市場；（2）目標比其它地區(qū)設置的要更遠大一些，而在績效考慮上，卻要注重目標完成情況和員工學習能力的平衡，中國的員工能力弱于其他地區(qū)，但人才難覓，留住人才和完成績效要有一個很好的平衡；（3）增加在華的采購和研發(fā)，保證開發(fā)富有競爭力的產(chǎn)品；（4）世界級執(zhí)行。把中國當作它的全球市場的一分子，把在華運營模式融入全球，共享資源和優(yōu)勢，把中國的經(jīng)驗輸往全球，把全球的經(jīng)驗為中國所用。

不過，不管怎么說，宏基在中國發(fā)力的時間選的不算好——正處經(jīng)濟危機，在世界各大PC廠商都把中國當作救命稻草，本土PC老大聯(lián)想國際化失利也轉(zhuǎn)向國內(nèi)的時候，宏基在中國發(fā)力注定要承受更大的壓力。但是，有了先進的新營銷模式做后盾，適時適地的去調(diào)整，它成功的理由也依然相當充分。