李月娟

一、企業(yè)戰(zhàn)略

中國企業(yè)已經(jīng)到了戰(zhàn)略制勝的時(shí)代。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，最嚴(yán)重的錯(cuò)誤是決策方向的錯(cuò)誤。執(zhí)行力度越大，損失就越大。企業(yè)一系列的決策過程就是為了發(fā)展持續(xù)的競爭優(yōu)勢，構(gòu)建核心競爭力。競爭優(yōu)勢是一系列的要素或能力。它使公司業(yè)績比競爭對手要好，持續(xù)享有高業(yè)績。只有當(dāng)公司的技能是有價(jià)值的、稀缺的、無可替代的。且是難以模仿的，這時(shí)企業(yè)才享有持續(xù)的競爭力。

企業(yè)市場定位是否準(zhǔn)確，資源儲(chǔ)量、品位、是否為稀缺種類存在多大優(yōu)勢、管理者是否具有超強(qiáng)的判斷力等等，這都是一個(gè)企業(yè)具備競爭優(yōu)勢的先決條件。因此形成企業(yè)良好業(yè)績和競爭優(yōu)勢還取決于管理者的心智模式。管理者的心智模式取決于行業(yè)環(huán)境的變化、競爭手段的選擇、規(guī)模的確定以及是否采取多元化經(jīng)營、組織方法等諸多因素。

企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)既是財(cái)務(wù)管理問題，更是戰(zhàn)略管理問題。比如：資金鏈問題。一個(gè)企業(yè)是否應(yīng)當(dāng)舉債，舉債之后是否有償債困難，不能簡單地從資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率等反映資產(chǎn)與負(fù)債規(guī)模的指標(biāo)來判斷，還應(yīng)當(dāng)考慮資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度、資產(chǎn)的增值能力：核心是要計(jì)算在一定的還債期內(nèi)，企業(yè)所能收回的、能夠用來還債的現(xiàn)金是多少?再比如：資金價(jià)值鏈分析方法。一個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈包括為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)的輔助活動(dòng)。主要活動(dòng)有材料供應(yīng)情況、經(jīng)營運(yùn)作狀況、后勤保障程度、市場銷售、售后服務(wù)、利潤空間等；輔助活動(dòng)有科研與開發(fā)投入、人力資源的管理、采購環(huán)節(jié)、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)等。分析價(jià)值鏈的各種聯(lián)系能幫助管理者評價(jià)組織過程中各環(huán)節(jié)對競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)程度。

企業(yè)戰(zhàn)略類型有三種。一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。它是低成本、低價(jià)格的競爭戰(zhàn)略；二是差異化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與眾不同，并且以這種方式提供獨(dú)特的價(jià)值：三是集中戰(zhàn)略。通過滿足特定消費(fèi)者群體的特殊要求，或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場。來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位。比如浪潮廣告有一個(gè)口號是：面向高端，服務(wù)于大中型企業(yè)。目標(biāo)非常明確。企業(yè)可以搞技術(shù)創(chuàng)新，也可以搞產(chǎn)品創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)新。例如美國的萬寶路香煙。剛開始萬寶路只生產(chǎn)女士香煙，后來經(jīng)過美國著名的管理咨詢顧問李?yuàn)W，貝納做營銷策劃，產(chǎn)品改為粗獷的西部牛仔形象——有男子漢的地方就有萬寶路，客戶群體發(fā)生變化。產(chǎn)品很快暢銷。風(fēng)靡全世界。這個(gè)案例就是價(jià)值創(chuàng)新的體現(xiàn)，而產(chǎn)品、技術(shù)均未變?？梢?，企業(yè)要想快速、持續(xù)地發(fā)展，一定要作好企業(yè)戰(zhàn)略的策劃和管理。有效地預(yù)測未來。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

在哪個(gè)環(huán)節(jié)建立核心競爭力，既是戰(zhàn)略管理問題。也是財(cái)務(wù)管理問題。每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)，戰(zhàn)略是指為達(dá)到某種特定目標(biāo)而采取的行動(dòng)路線。包括所需資源的定義。所以戰(zhàn)略取決于目標(biāo)和目的，研究一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)就是認(rèn)定或制定目標(biāo)。并不是所有戰(zhàn)略都是財(cái)務(wù)性的，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要涉及財(cái)務(wù)性質(zhì)的戰(zhàn)略決策，屬于財(cái)務(wù)管理的范疇。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略共有三個(gè)級別：一是企業(yè)戰(zhàn)略。主要涉及諸如“本公司從事哪種業(yè)務(wù)”等廣義事務(wù)。該層次的戰(zhàn)略決策在財(cái)務(wù)方面的內(nèi)容包括對進(jìn)入市場或參與企業(yè)方法的選擇。二是商業(yè)戰(zhàn)略。涉及企業(yè)如何在市場上進(jìn)行競爭以及在每個(gè)運(yùn)行領(lǐng)域投入資源等問題。商業(yè)戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)方面的表現(xiàn)為資本投資決策和資本項(xiàng)目進(jìn)行融資等決策。三是經(jīng)營戰(zhàn)略。是指企業(yè)內(nèi)部運(yùn)動(dòng)包括財(cái)務(wù)活動(dòng)在內(nèi)，如何在不同部門實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略和決策的關(guān)鍵因素。財(cái)務(wù)管理涉及制定并實(shí)現(xiàn)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)，因此與一個(gè)企業(yè)的投資和撤資決策、融資和用資決策、股利政策以及現(xiàn)金流、資產(chǎn)和負(fù)債管理等均有關(guān)聯(lián)。

三、內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理

內(nèi)部控制是指企業(yè)為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、提高經(jīng)營管理效果效率、保證信息質(zhì)量真實(shí)可靠。保護(hù)資產(chǎn)安全完整、促進(jìn)法律、法規(guī)有效遵循而由企業(yè)董事會(huì)、管理層和全體員工共同實(shí)施的一個(gè)權(quán)責(zé)明確、制衡有力、動(dòng)態(tài)改進(jìn)的管理過程。

內(nèi)部控制是一個(gè)不斷發(fā)展、變化、完善的過程，它由各個(gè)階層人員來共同實(shí)施，在形式上表現(xiàn)為一整套相互監(jiān)督、相互制約、彼此聯(lián)結(jié)的控制方法、措施和程序，這些控制方法、措施和程序有助于及時(shí)識別和處理風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提高經(jīng)營管理水平、信息報(bào)告質(zhì)量、資產(chǎn)管理水平和法律遵循能力。內(nèi)部控制的真正實(shí)現(xiàn)還需管理層人員的真抓實(shí)干。防止串通舞弊。

迄今為止，內(nèi)部控制大致經(jīng)歷了5個(gè)發(fā)展階段：第一階段為內(nèi)部牽制階段。主要是20世紀(jì)40年代前。這一時(shí)期生產(chǎn)力落后，商品不發(fā)達(dá)。內(nèi)部控制表現(xiàn)為會(huì)計(jì)賬目和會(huì)計(jì)工作實(shí)施崗位分離和互相牽制，任何一個(gè)部門或人員都不能獨(dú)立地控制會(huì)計(jì)賬目。這一階段主要是保證財(cái)產(chǎn)物資安全和會(huì)計(jì)記錄真實(shí)。第二階段為內(nèi)部控制制度階段，主要是20世紀(jì)40至80年代前。這一時(shí)期資本主義商品經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進(jìn)一步分離，在注冊會(huì)計(jì)師行業(yè)的推動(dòng)下。內(nèi)部控制制度由早期比較單一的內(nèi)部牽制逐漸演變?yōu)樯婕敖M織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、人員素質(zhì)、業(yè)務(wù)處理程序和內(nèi)部審計(jì)等比較嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度體系。這一階段，建立健全內(nèi)部控制制度開始上升為法律要求：同時(shí)，適應(yīng)注冊會(huì)計(jì)師評價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制狀況的需要，一些國家開始將內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制和內(nèi)部管理控制，其中內(nèi)部會(huì)計(jì)控制主要是針對會(huì)計(jì)記錄系統(tǒng)和相關(guān)的資產(chǎn)保護(hù)實(shí)施的控制，內(nèi)部管理控制主要是針對經(jīng)濟(jì)決策、交易授權(quán)、組織規(guī)劃等實(shí)施的控制。第三階段為內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。主要是20世紀(jì)80年代。這一階段，內(nèi)部控制由偏重研究具體的控制程序和方法，發(fā)展為對內(nèi)部控制系統(tǒng)的全方位研究，突出的變化和重要的成果是日益重視對控制環(huán)境的研究。第四階段為內(nèi)部控制整體框架階段，主要是20世紀(jì)90年代。這一階段的標(biāo)志性成果，是美國科索委員會(huì)于1992年提交的研究報(bào)告——《內(nèi)部控制——整體框架》，該報(bào)告在1994年進(jìn)行了增補(bǔ)。美國科索委員會(huì)是全美反欺詐性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)的5個(gè)發(fā)起組織的簡稱。該委員會(huì)在研究報(bào)告中提出，內(nèi)部控制由5個(gè)相互聯(lián)系、相互作用的要素組成，即控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。這一階段內(nèi)部控制研究的突破。一是強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)評估在內(nèi)部控制中的作用：二是強(qiáng)調(diào)信息與溝通是強(qiáng)化內(nèi)部控制的重要途徑：三是強(qiáng)調(diào)對內(nèi)部控制系統(tǒng)本身的監(jiān)控是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。由于《內(nèi)部控制——整體框架》發(fā)表后得到美國會(huì)計(jì)總署和證券交易委員會(huì)等的認(rèn)可，其在美國乃至其他許多國家都產(chǎn)生了廣泛影響。第五階段為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制階段，主要是20世紀(jì)90年代末至今。這一階段的標(biāo)志性成果，是科索委員會(huì)于2004年9月發(fā)布的研究報(bào)告——《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》。將內(nèi)部控制上升至全面風(fēng)險(xiǎn)管理的高度來認(rèn)識。是這一階段的顯著變化?；谶@一認(rèn)識，科索提出了8要素理論，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控。根據(jù)科索的這份研究報(bào)告，內(nèi)部控制的目標(biāo)、要素與組織層級之間形成了一個(gè)相互作用、緊密相連的有機(jī)統(tǒng)一體系；同時(shí)，對內(nèi)部控制要素的進(jìn)一步細(xì)分和充實(shí)，使內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理日益融合，拓展了內(nèi)部控制的內(nèi)涵和外延。

企業(yè)所進(jìn)行的一系列經(jīng)營預(yù)測、目標(biāo)控制。結(jié)果都是為了避免風(fēng)險(xiǎn)，增加盈利。在內(nèi)部控制制度的內(nèi)容中，還專門對風(fēng)險(xiǎn)評估作了較詳細(xì)的講解，風(fēng)險(xiǎn)評估是實(shí)施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)評估主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。

風(fēng)險(xiǎn)是指事情出現(xiàn)不利情況而導(dǎo)致?lián)p失的可能性。風(fēng)險(xiǎn)是雙向的，最終結(jié)果既可能是好的，也可能是不好的。雙向的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的是結(jié)果的波動(dòng)性。例如。一個(gè)公司債權(quán)人所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是公司不還債，而股東面臨的風(fēng)險(xiǎn)是回報(bào)太低及每年的投資回報(bào)有波動(dòng)?；貓?bào)的波動(dòng)會(huì)影響股票的價(jià)值。因?yàn)樗黾恿斯蓶|的投資風(fēng)險(xiǎn)。

公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要涉及商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及不利結(jié)果導(dǎo)致的損失。商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是由于預(yù)期商業(yè)環(huán)境可能惡化(或好轉(zhuǎn))而使公司利潤或財(cái)務(wù)狀況不確定的風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指公司未來的財(cái)務(wù)狀況不確定而產(chǎn)生的利潤或財(cái)富方面的風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括外匯風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、信貸風(fēng)險(xiǎn)、負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)等。一個(gè)過量交易的公司肯定是一個(gè)現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)較高的公司。因?yàn)橥ǔ＿@種公司總是試圖用太少的長期資金太快地做太多的事情，有些盲目擴(kuò)張。對庫存、應(yīng)收款和設(shè)備的過分投資導(dǎo)致現(xiàn)金花光(現(xiàn)金流變成負(fù)的)或貿(mào)易應(yīng)付款增加。所以過量交易是一種與現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)和信貸風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

公司一定要作好風(fēng)險(xiǎn)防范，一旦發(fā)生，一定要對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對沖。通常做法有：全部承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)(對無關(guān)緊要的風(fēng)險(xiǎn)比較合適)；部分或全部向第三方轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，例如，購買保險(xiǎn)或合資企業(yè)等；通過撤除有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來回避風(fēng)險(xiǎn)：通過建立防范保障機(jī)制來控制風(fēng)險(xiǎn)。例如，建立、執(zhí)行并監(jiān)控有關(guān)的規(guī)則和流程；通過建立專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人制度來管理風(fēng)險(xiǎn)等。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境和組織環(huán)境的變遷，各個(gè)領(lǐng)域的思想內(nèi)涵也在不斷發(fā)展變化，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)融入到企業(yè)的綜合管理框架之中。越來越廣泛地得到重視。