王菊新

[摘 要]薪酬問題是企業(yè)管理工作中最被關注的問題,每個企業(yè)都為薪酬管理問題展開研究和嘗試,沒有一個企業(yè)會使自己的薪酬制度一成不變。十多年來,我一直在薪酬管理崗位工作,經(jīng)歷了不同時期的薪酬分配政策,越來越認識到薪酬問題的復雜性。在多年的學習和實踐過程中,我認為薪酬體系的設計和建立,應重點對薪酬體系的付酬維度、付酬因素及付酬基本原則進行準確把握和導向。

[關鍵詞]付酬維度 付酬因素 付酬基本原則

一、薪酬體系的維度機理

薪酬體系整體上可以分為三個維度,即業(yè)績維度、能力維度、價值觀維度,這三個維度共同形成企業(yè)薪酬體系的管理導向。

(一)業(yè)績維度

強調基于組織的戰(zhàn)略目標和能力素質要求,顯性的、表達出來的成果。是組織任職者現(xiàn)實價值的表達。

(二)能力維度

強調符合組織生存與發(fā)展需要的、應該具備的素質、能力。是組織對任職者假設的條件和可能的假設理想價值。

(三)價值觀維度

強調組織以及成員基于企業(yè)核心價值觀所應該表現(xiàn)出的工作態(tài)度和文化特征。

企業(yè)通過一系列的組織行為和制度將這一邏輯關系實施固化和契約化,薪酬體系是實現(xiàn)這一契約化過程的重要工具,企業(yè)的薪酬體系抽象地將三個維度進行緊密關聯(lián)。

二、薪酬體系的付酬因素

(一)市場性要素

強調在戰(zhàn)略假設條件下,具有市場比價特質的要素通過市場比價來認知這類要素的市場價值,以便引導企業(yè)根據(jù)技能、知識、經(jīng)驗的市場價格付報酬,目的是為得到高質量的人員而進行針對性的薪酬支付,從而保持企業(yè)的人才競爭力。

(二)責任性要素

責任要素可以通過對職位價值的評價來確認職位間的相對價值。不過,責任價值必須以能力、素質為支撐,達到完成相應崗位職責所必須的能力、素質,并鼓勵并獎酬那些勇于承擔責任,并能夠負起責任的職位任職者。

(三)表現(xiàn)性要素

強調的是結果,是表現(xiàn)出的能力,是現(xiàn)實價值的具體體現(xiàn)?，F(xiàn)實價值的大小,其比較標桿是假設價值,薪酬體系應該反應出現(xiàn)實價值與假設價值的比照關系和比照關系下的付酬規(guī)模。表現(xiàn)性要素要求薪酬支付的依據(jù)之一是根據(jù)任職者工作做出的不同目標結果(現(xiàn)實價值)支付不同的薪酬,具有強烈的剛性。

(四)潛在性要素

強調的是理想能力、素質以及價值觀,具有相對的動態(tài)假設特點。它的參照系是企業(yè)現(xiàn)實和未來發(fā)展要求的差距,是基于一定條件的假設含義。它有著牽引性和先行激勵的特點,往往獎酬的是對價值觀的認可度及做出杰出貢獻所需的理想行為和潛在能力表現(xiàn)。

三、薪酬體系的基本原則

企業(yè)薪酬體系的基本原則大致可歸納為:市場比價原則、責任優(yōu)先原則、績效導向原則、價值觀原則等四大原則。

(一)市場比價原則

外部勞動力市場的存在以及競爭狀況,要求企業(yè)在確定薪酬策略時,必須依據(jù)市場價格的比價關系,更策略地對相應技能、知識和經(jīng)驗支付薪酬,從而形成既適合于企業(yè)需要,又具有競爭性的薪酬體系。如果低于市場水平,同時又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓機會等,就很難避免員工流失,直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標;如果高于市場水平,人員就很難流動,特別是那些企業(yè)不太需要、并不緊缺的人員,將會長期依附于企業(yè)而不會流動,并會因為對收入的滿足而不思進取,影響員工素質的提高。

(二)俄責任優(yōu)先原則

企業(yè)的發(fā)展要求我們根據(jù)職位的價值,即職位對組織的最終價值影響度而付酬。員工進入職位后,只有承擔和履行了職位職責,才有可能產(chǎn)出目標要求下的結果,才能體現(xiàn)出對組織的價值。企業(yè)員工的職位分為高層管理者、中層管理者和基層任職者三個層次,三個層次員工的薪酬設計應從企業(yè)性質和現(xiàn)代人本意識的角度來考慮。

1.高層管理者:對于高層管理者來講,無論是組織要求,還是群體心理定式,更多體現(xiàn)一種責任文化特征。也就是說組織對這一群體需要強調基于生存與發(fā)展的責任,強調任職者對組織廣泛的目標和廣泛的中基層群體負責。而任職者本人的自身追求,更多表現(xiàn)為成就因素。這一群體不能過分強調成就因素而出現(xiàn)個人短期或過去的行為績效,應該側重于獎勵未來。具體薪酬結構中,應設置期權或具有期權性的年金,以保證薪酬體系效率更多體現(xiàn)在長期績效目標上。

2.中層管理者:對于中層管理者來講,在市場、責任、績效、價值觀、潛能等要素類別上有著同等重要的要求,因而在薪酬體系表達時采取均衡的結構,同時體現(xiàn)流程型文化特點和時效型文化特點。既表現(xiàn)出對現(xiàn)實素質、能力的強烈要求,同時表達出對價值觀和未來潛能的要求。因此,針對這一群體的薪酬結構,必須有序地表現(xiàn)出素質、能力的適配與價值觀、績效結果的結合,短期激勵和長期激勵相結合,強化均衡性。

3.基層任職者:對于基層來講,要強調職位職能的現(xiàn)實發(fā)揮和績效。在其薪酬結構中,基于技能和產(chǎn)出結果的要素處于重要的位置,因此,薪酬的確定應該基本符合外部勞動力市場的薪酬水平。重要的是保證對應的薪酬應該建立在結果導向的原則上,并能夠對結果及時反饋,及時的當期激勵非常重要。同時,基層任職者的薪酬也應高、中層管理者的薪酬建立績效關系,不應一味降低基層任職者薪酬,否則,企業(yè)的主要干將即基層員工將與管理層的關系疏遠甚至僵化,基層員工情緒低落,士氣下降,整個公司將會出現(xiàn)死氣沉沉的局面。

(三)績效導向原則

企業(yè)的生存與發(fā)展需要業(yè)績支撐,因此,作為體現(xiàn)企業(yè)生存與發(fā)展的表達工具之一薪酬就必須體現(xiàn)出這點,即組織要為提高績效而付酬,也就是需要根據(jù)員工工作的不同目標結果支付不同的薪酬,這也可以理解為一種正向的牽引。如果沒有依據(jù)績效調薪,或績效評核不公平,都會導致企業(yè)員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑,以至不滿而產(chǎn)生各種矛盾和問題,影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。

(四)價值觀原則

這類要素所體現(xiàn)的薪酬獎勵傾向主要賦含強烈的價值觀導向,一般體現(xiàn)在對進入職位的任職者的價值觀、潛能的評價上。許多企業(yè)在實踐中旗幟鮮明地提出“德才兼?zhèn)?以德為先”、“能力比知識更重要,素質比能力更重要,品德比素質更重要”和“對企業(yè)負責,對企業(yè)未來負責”,這就是價值觀原則具體應用的體現(xiàn)。薪酬體系在貫徹企業(yè)價值觀和員工發(fā)展觀上有極強的作用,能夠具體化地牽引員工的職業(yè)發(fā)展,能夠清晰地表明企業(yè)員工在對價值觀的認可基礎上,企業(yè)未來成長所需要的理想行為、經(jīng)驗、素質和能力。

四、需要特別關注幾個問題

1.業(yè)績的考核要與回款率掛鉤。要求業(yè)務技術人員不僅能夠做項目,還要能夠談項目,并保證項目的回款。2.要提倡全面薪酬的概念。除了現(xiàn)金收入之外,要強調企業(yè)的非現(xiàn)金收入、良好寬松的工作環(huán)境、和諧的企業(yè)文化、較多的培訓機會以及生活成本降低等等都是薪酬的具體表現(xiàn)形式,不宜僅僅局限于現(xiàn)金薪酬。3.薪酬制度的設計要客觀明了,便于操作。過于復雜和過于簡單的薪酬制度都會降低薪酬的激勵作用。4.要充分考慮整個團隊的協(xié)作,充分發(fā)揮員工參與管理的積極性。在加強激勵效果的同時,注意穩(wěn)定核心員工隊伍。

結束語

隨著薪酬分配制度改革的不斷深化,我們應當建立與現(xiàn)行法律、規(guī)章和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的薪酬分配體系,合理調整薪酬結構,利用薪酬的保障、激勵和調節(jié)功能,充分發(fā)揮員工的主觀能動性,使企業(yè)得到更好的發(fā)展。