洪千淳

盡管這一波金融危機已造成出口下滑和國內需求下降的連鎖反應，中國仍是全世界增長最快、對全球經濟增長貢獻最大的國家。因此，雖然面臨經濟放緩的前景，中國企業(yè)仍對成長與成功充滿希望。而銷售團隊作為企業(yè)面對客戶的“第一線”，直接影響著公司整體成績，能否激發(fā)銷售團隊的效能，是企業(yè)在目前充滿變數的市場中繼續(xù)成長的重要關鍵。

華信惠悅2008年9月底在美國所進行的調研發(fā)現，大部分的企業(yè)避免在銷售人員薪酬成本及銷售人員數量上做大幅度的改變。例如，雖然參調企業(yè)普遍認為未來一年的經濟情勢并不樂觀，有超過一半的公司裁員，但只有10%左右參加調研的企業(yè)表示對銷售團隊進行裁員。雖然企業(yè)并未因為目前經濟成長趨緩而顯著削減銷售人員薪酬成本，但是，企業(yè)在目前的經濟情勢下如何提升銷售組織的效能，進而使企業(yè)安然度過經濟寒冬呢？

調研結果顯示，目前企業(yè)為應對危機所采取的激勵手段多以刺激短期銷售、并確保優(yōu)秀銷售人員的積極性及挽留為主。比如有超過一半的企業(yè)導入“非常時期銷售競賽方案”，有一半的企業(yè)微調了銷售區(qū)域的劃分，并調整了銷售激勵方案。其他企業(yè)所采用的手段包括凍結招聘、調整銷售指標、調整組織架構、加強培訓、檢視整體銷售效能、提高生產力等。

但這些刺激銷售與維持高效人員積極性的臨時辦法只能“治標”，要期望銷售團隊為企業(yè)帶來更長遠的利益，必須從源頭做起，提升銷售團隊整體效能。經濟成長趨緩是企業(yè)對銷售組織進行系統化轉型、提升組織效能、為下一波發(fā)展建立堅實基礎的好時機。

從頭做起：梳理崗位職責及明晰角色分工

那么，提升銷售組織效能該從何入手呢？其實切入點很多，從銷售戰(zhàn)略、客戶細分、渠道管理，到指標設定、激勵手段、人員培養(yǎng)等日常管理的改善活動等，都是企業(yè)可以加以考慮的。根據華信惠悅在全球銷售組織效能提升的項目經驗及《2008年銷售組織效能》調研結果發(fā)現，崗位職責的梳理和明確的角色分工是銷售組織效能提升的關鍵之一。明晰的職責及分工方式可以引導銷售人員的正確行為并有效分配時間，對于提升銷售組織效能有顯著、正向的影響。舉例說明，調研數據顯示，優(yōu)秀的新業(yè)務拓展人員更集中的將工作重心及時間分配放在開拓潛在客戶的銷售活動上有助于達成更好的業(yè)績。圖一左邊的八組柱狀圖是銷售人員從事“與業(yè)務直接相關活動”的時間，而右邊五組是“非銷售相關活動”的時間。高成長公司的高效新業(yè)務拓展人員平均每年花1478小時在“銷售相關的活動”上，而一般績效人員只有1232小時，較高績效人員少了20%時間的投入。（見圖一）

另外，以花在現有或是潛在客戶的時間進行分析，比起高成長公司的高效人員，一般公司的高效人員花約三至四倍的時間在已知客戶的新訂單上（一般公司457小時，高成長公司99小時）；而少花了約37％的時間在已知的潛在客戶上（一般公司181小時，高成長公司290小時）。（見圖二）

不同于新業(yè)務拓展，主要客戶經理（Key Account Manager，簡稱“KA”）的服務對象是事先明確的。因此，高效KA的工作重點在于如何在一定的時間內，從已知客戶為企業(yè)創(chuàng)造出更高的價值。調研顯示（見圖三）成功的KA花更多的時間在掌握客戶需求、發(fā)展解決方案、將這些理解呈現在建議書中，并拿下訂單。好的KA花在維護客戶關系及產品/服務說明的時間與績效一般的KA相比，顯然少了許多。

因此，企業(yè)若能根據不同發(fā)展階段的不同發(fā)展需求，對各銷售職位的重點工作進行適度的調整，將可以幫助業(yè)務人員更有效率地完成工作?？偠灾瑢τ阡N售團隊而言，打“游擊戰(zhàn)”的能力固然是在相對混亂的市場中生存的第一要素，但隨著市場的日趨成熟，想要繼續(xù)在未來的競爭中超越對手，打有組織的“正規(guī)戰(zhàn)”是必不可免的。華信惠悅各種調研數據顯示，企業(yè)在不同經濟情勢、不同發(fā)展階段下，彈性調整并創(chuàng)造條件引導銷售人員正確行為及努力的方向，可以提升整體銷售效能，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。企業(yè)也可以借此為優(yōu)秀人員提供更好的發(fā)展機會、更高的獎酬。當二者互相增強時，銷售精英的血液便可以在企業(yè)內形成良性循環(huán)，再為企業(yè)打一場漂亮的勝仗。