Ｒｉｃｈａｒｄ　Ｐ．Ｒｕｍｅｌｔ

在艱難時(shí)期，經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)突變是一種隱藏著的機(jī)遇。企業(yè)為了生存下去，并最終獲得成功，就必須學(xué)會(huì)充分利用這種機(jī)遇。

沒(méi)有什么事情能像一次危機(jī)這樣幫助人們理清思路。在瞬息萬(wàn)變和天差地別的時(shí)期，你必須擁有一種戰(zhàn)略。我并不是指人們通常稱之為”戰(zhàn)略”的那些事物——企業(yè)宗旨、宏偉目標(biāo)、3~5年的預(yù)算規(guī)劃等，我指的是一種真正的戰(zhàn)略。

對(duì)于許多管理者來(lái)說(shuō)，“戰(zhàn)略”這個(gè)詞已經(jīng)變成了一種套話。在企業(yè)的行話里，營(yíng)銷變成了“營(yíng)銷戰(zhàn)略”；數(shù)據(jù)處理變成了“IT戰(zhàn)略”；并購(gòu)變成了“增長(zhǎng)戰(zhàn)略”；降價(jià)也成了一種“低價(jià)戰(zhàn)略”。把戰(zhàn)略與成功、大膽或雄心勃勃畫(huà)等號(hào)引起了更多的混亂。許多人把凡是有首席執(zhí)行官簽名的東西統(tǒng)統(tǒng)貼上“戰(zhàn)略”的標(biāo)簽——這種對(duì)戰(zhàn)略的定義是基于決策者的等級(jí)地位，而不是決策本身。

我所指的戰(zhàn)略，是一種面對(duì)挑戰(zhàn)有條不紊的應(yīng)對(duì)。真正的戰(zhàn)略既不是一紙空文，也不是一種預(yù)測(cè)，而是基于對(duì)挑戰(zhàn)的判斷而確定的總體方針。戰(zhàn)略中最重要的因素是對(duì)正在起作用的力量之清晰分析，而不是一項(xiàng)計(jì)劃。

目前正在發(fā)生什么事情？

過(guò)去一年發(fā)生的各種事件令人大跌眼鏡，但卻并不新奇。從歷史上看，不動(dòng)產(chǎn)泡沫、寬松信貸和高杠桿率常常會(huì)形成一種危機(jī)四伏的混合體。1819年，房地產(chǎn)債務(wù)曾經(jīng)引發(fā)了美國(guó)歷史上第一次經(jīng)濟(jì)蕭條。而不動(dòng)產(chǎn)抵押狂潮則直接導(dǎo)致了1873年－1877年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)：在歐洲和美國(guó)，各種抵押貸款的創(chuàng)新方式使不動(dòng)產(chǎn)價(jià)格出現(xiàn)了市場(chǎng)無(wú)法承受的大幅飆升，當(dāng)不動(dòng)產(chǎn)市場(chǎng)最終崩潰并伴隨出現(xiàn)信貸危機(jī)后，隨之而來(lái)的是長(zhǎng)達(dá)四年的全球經(jīng)濟(jì)衰退。另一次信貸危機(jī)則是由可交易的鐵路債券破產(chǎn)引起的，它導(dǎo)致了1893年－1897年的“長(zhǎng)期蕭條”。日本1995年－2004年的“失落的10年”也是緊隨杠桿率居高不下和不動(dòng)產(chǎn)價(jià)格瘋狂上漲的時(shí)期之后，這一時(shí)期以爆發(fā)金融危機(jī)而告終。

這些金融危機(jī)的中心原因都離不開(kāi)金融杠桿。阿基米德曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“給我一根足夠長(zhǎng)的杠桿和一個(gè)足夠結(jié)實(shí)的支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)地球?！钡](méi)有補(bǔ)充說(shuō)明，為了將地球移動(dòng)一個(gè)原子的寬度，杠桿將需要移動(dòng)許多光年的距離，而且，如果地球反彈一下，杠桿的反作用力將把他飛快地拋向遙遠(yuǎn)的太空。當(dāng)前的金融危機(jī)在兩個(gè)方面相當(dāng)于杠桿的反作用力：家庭財(cái)務(wù)和金融服務(wù)。如果沒(méi)有金融杠桿，經(jīng)濟(jì)低迷將不會(huì)發(fā)生，而抵押房產(chǎn)贖回權(quán)也不會(huì)被取消，企業(yè)也不會(huì)破產(chǎn)倒閉。在波及面越來(lái)越廣的金融海嘯中，杠桿作用進(jìn)一步擴(kuò)大了所造成的傷害。

結(jié)構(gòu)突變

要認(rèn)清這些事件的意義遠(yuǎn)比敘述它們更為困難。我認(rèn)為，我們正在目睹一次相對(duì)于過(guò)去的“結(jié)構(gòu)突變”——這是一個(gè)源于計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的術(shù)語(yǔ)，在計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)里，結(jié)構(gòu)突變表示在時(shí)間序列數(shù)據(jù)中，趨勢(shì)和各種變量相關(guān)的模型發(fā)生改變的那一時(shí)刻。

一家企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)通常是該企業(yè)的業(yè)務(wù)模式已日漸式微的征兆—由于行業(yè)的基本結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了顯著變化，因此原來(lái)的業(yè)務(wù)模式已不再有效。例如，在上世紀(jì)90年代，IBM公司的以大型計(jì)算機(jī)綜合產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的分層選擇和外圍設(shè)備基本業(yè)務(wù)模式開(kāi)始走下坡路。雖然市場(chǎng)對(duì)信息處理技術(shù)的需求在不斷增長(zhǎng)，但I(xiàn)BM提供這種技術(shù)的途徑卻在縮小。同樣，隨著互聯(lián)網(wǎng)奪走了越來(lái)越多的讀者和廣告，目前報(bào)紙也面臨著危機(jī)。盡管對(duì)信息和分析的需求有增無(wú)減，但傳統(tǒng)的出版業(yè)媒體卻很難從中賺到錢。

相同的原理也可以應(yīng)用于總體經(jīng)濟(jì)。在過(guò)去40年發(fā)生的大多數(shù)經(jīng)濟(jì)衰退中，市場(chǎng)需求與生產(chǎn)能力都不相上下，而且通常在10－18個(gè)月后經(jīng)濟(jì)就會(huì)恢復(fù)增長(zhǎng)。但這一次的經(jīng)濟(jì)衰退感覺(jué)不太一樣，因?yàn)楹茈y想象金融服務(wù)業(yè)會(huì)全力恢復(fù)增長(zhǎng)，或住房市場(chǎng)會(huì)很快轉(zhuǎn)暖。除了這兩個(gè)熱點(diǎn)以外，在日用品價(jià)格、石油進(jìn)口、國(guó)家的貿(mào)易平衡、國(guó)內(nèi)學(xué)校狀況以及重大權(quán)利承諾等方面的趨勢(shì)似乎也難以為此提供佐證。關(guān)于美國(guó)可以通過(guò)向中國(guó)借錢來(lái)為國(guó)內(nèi)消費(fèi)籌措資金—從而恢復(fù)增長(zhǎng)的想法也開(kāi)始顯得令人難以置信。我們從骨子里相信，未來(lái)將會(huì)變得不同。當(dāng)經(jīng)濟(jì)體的部分或整體的業(yè)務(wù)模式以這種方式發(fā)生變化時(shí)，我們就可以說(shuō)，這是一次“結(jié)構(gòu)突變”。

這種結(jié)構(gòu)突變通常意味著艱難時(shí)期的到來(lái)。調(diào)整既不是一件容易的事，也很難迅速完成。困難重重和變化不定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境會(huì)將一些企業(yè)淘汰出局——而另一些企業(yè)卻過(guò)得紅紅火火，因?yàn)樗鼈冎廊绾卫门f模式退出舞臺(tái)、新模式粉墨登場(chǎng)這一事實(shí)。在這種時(shí)候，企業(yè)的首要任務(wù)是在實(shí)體經(jīng)濟(jì)的低迷時(shí)期生存下去（參見(jiàn)配發(fā)“艱難時(shí)期的生存指南”）；而第二個(gè)任務(wù)是從這些新模式中獲益。結(jié)構(gòu)突變是成為一個(gè)戰(zhàn)略家的黃金時(shí)期，因?yàn)樵谧兏镫A段，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原有源泉逐漸式微，新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源脫穎而出。隨后，后起之秀很快就可以超越那些表面看來(lái)堅(jiān)不可摧的老牌對(duì)手。

在一些工業(yè)部門，最近的一次結(jié)構(gòu)突變發(fā)生在上世紀(jì)80年代。當(dāng)時(shí)，微處理器的發(fā)展導(dǎo)致信息處理技術(shù)、個(gè)人計(jì)算機(jī)和臺(tái)式計(jì)算機(jī)大幅降價(jià)，一種新的軟件行業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。這些技術(shù)創(chuàng)新催生了互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)。對(duì)于戰(zhàn)略家來(lái)說(shuō)，更重要的是，結(jié)構(gòu)突變顯著改變了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的性質(zhì)。例如，1985年，一家電信設(shè)備企業(yè)為了在三大洲（北美、歐洲和亞洲）中的至少兩個(gè)洲開(kāi)展業(yè)務(wù)，需要有足夠大的企業(yè)規(guī)模和調(diào)配數(shù)千名開(kāi)發(fā)工程師、制造工程師和工人的能力。到1995年，固件（具有軟件功能的硬件）成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。思科系統(tǒng)（Cisco Systems）公司哪兒也不用去，通過(guò)應(yīng)用軟件（最初只是由一個(gè)才華出眾的員工小組編寫(xiě)的大約10萬(wàn)行高級(jí)程序代碼），就在企業(yè)所在的整個(gè)細(xì)分行業(yè)占據(jù)了優(yōu)勢(shì)地位。這種結(jié)構(gòu)突變使硅谷的“小團(tuán)隊(duì)文化”超越了日本在工業(yè)制造技術(shù)和管理訓(xùn)練有素的大規(guī)模員工隊(duì)伍方面的優(yōu)勢(shì)。這種在優(yōu)勢(shì)原理上的變化改變了各國(guó)擁有的財(cái)富。

結(jié)構(gòu)突變使許多現(xiàn)有的行為模式變得陳舊過(guò)時(shí)，但它們也為一些企業(yè)——有時(shí)甚至也為整個(gè)經(jīng)濟(jì)——指明了前進(jìn)方向。例如，1893年－1897年的“長(zhǎng)期蕭條”標(biāo)志著鐵路繁榮期的結(jié)束，以及經(jīng)濟(jì)開(kāi)始向基于成熟的生活消費(fèi)品的模式轉(zhuǎn)型。在這些艱難時(shí)期中，Milton Hershey創(chuàng)建了自己早期的巧克力品牌和分銷優(yōu)勢(shì)。通用電氣（GE）也是同一時(shí)期的產(chǎn)物，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)突變也標(biāo)志著一種基于電氣的新經(jīng)濟(jì)的崛起。

盡管上世紀(jì)30年代對(duì)于美國(guó)來(lái)說(shuō)是非常艱難的時(shí)期，但并非每一個(gè)行業(yè)或每一個(gè)企業(yè)都在走下坡路。隨著經(jīng)濟(jì)從資本品向生活消費(fèi)品的大規(guī)模轉(zhuǎn)型，某些行業(yè)（如鋼鐵、橡膠、煤炭、玻璃、鐵路和建筑）受到了很大沖擊，但一些消費(fèi)品牌，如家樂(lè)氏（Kelloggs）公司，卻獲得了長(zhǎng)足發(fā)展。高速公路沿線的野營(yíng)場(chǎng)所和汽車旅館如雨后春筍般涌現(xiàn)。乘飛機(jī)旅行的旅客數(shù)量迅猛增長(zhǎng)。在好萊塢的“黃金年代”，隨著無(wú)線電廣播和電影行業(yè)的大發(fā)展，聽(tīng)眾和觀眾人數(shù)猛增，使娛樂(lè)業(yè)空前繁榮。

同樣，在1996年－2005年的10年間，日本的全部消費(fèi)支出水平基本保持不變，沒(méi)有增長(zhǎng)。盡管如此，日本的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到一些新事物上。例如，該國(guó)有超過(guò)200個(gè)軟飲料品牌，而在日本的任何一家7-11（Seven-Eleven）小型便利店，任何時(shí)候都可以找到超過(guò)50個(gè)軟飲料品牌。這些品

牌每年有大約70％退出市場(chǎng)，并被新出現(xiàn)的品牌所取代。

這種結(jié)構(gòu)變化在很多方面都取決于政府的應(yīng)對(duì)政策。如今，建造核電站、基礎(chǔ)設(shè)施維修和光纖入戶已被列入有可能執(zhí)行的經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃之中。在考察這些業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)時(shí)，很重要的一點(diǎn)是必須認(rèn)識(shí)到，對(duì)政府資金的競(jìng)爭(zhēng)是異常激烈的。盡管如此，國(guó)家仍然可以在新的增長(zhǎng)領(lǐng)域提供原動(dòng)力優(yōu)勢(shì)。例如，在富蘭克林?羅斯福的“新政”時(shí)期，聯(lián)邦政府大規(guī)模擴(kuò)充其檔案保管工作。因?yàn)樾枰仁謱?xiě)或打字更先進(jìn)的記錄方式，政府采用了IBM公司新開(kāi)發(fā)的打孔卡片系統(tǒng)。在快速增長(zhǎng)的航空行業(yè)，1934年通過(guò)的“航空郵件法案”使波音公司失去了其定期航線業(yè)務(wù)，但它卻通過(guò)完美履行關(guān)鍵的軍用飛機(jī)合同，建立了明顯的優(yōu)勢(shì)。

在艱難時(shí)期的結(jié)構(gòu)突變中，嘗試做更多相同的業(yè)務(wù)是一種錯(cuò)誤的應(yīng)對(duì)方式。結(jié)構(gòu)突變和艱難時(shí)期正是舊模式已經(jīng)日暮途窮并正在破壞價(jià)值的明確跡象。作為這種舊模式的一個(gè)例證，來(lái)看一下金融部門的薪酬激勵(lì)。數(shù)十年的細(xì)心研究表明，除了運(yùn)氣以外，沒(méi)有任何證據(jù)可以解釋為何有些基金經(jīng)理的業(yè)績(jī)比其他人更好。但是，據(jù)信業(yè)績(jī)優(yōu)異的基金經(jīng)理乃至退休基金經(jīng)理可以獲得巨額的薪酬和獎(jiǎng)金。激勵(lì)措施原則上是一件好事，但是，貝爾斯登在2006年作為風(fēng)險(xiǎn)基金管理的回報(bào)分得總額為44億美元的獎(jiǎng)金確實(shí)當(dāng)之無(wú)愧嗎？任何一個(gè)企業(yè)組織都必須給它的首席執(zhí)行官4000萬(wàn)美元的獎(jiǎng)金，以確保他能為企業(yè)服務(wù)嗎？如果你向員工支付足夠多的錢，希望他們今后能帶來(lái)高得離譜的回報(bào)，那么，當(dāng)他們?yōu)榱硕唐谟拭熬薮蟮拈L(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，你一點(diǎn)也不必感到吃驚。在幾乎任何業(yè)務(wù)模式中，過(guò)度激勵(lì)都會(huì)產(chǎn)生消極的負(fù)面回報(bào)。

另一種可能會(huì)產(chǎn)生回報(bào)日益減少或負(fù)面回報(bào)的模式是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)具有令人無(wú)法理解的復(fù)雜性。金融服務(wù)行業(yè)也是為這種復(fù)雜性而付出代價(jià)的一個(gè)典型代表。對(duì)這種復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)管的要求也不得要領(lǐng)—如果連這種系統(tǒng)的創(chuàng)建者都無(wú)法弄懂它，監(jiān)管機(jī)構(gòu)就更是一頭霧水。在這種情況下，監(jiān)管機(jī)構(gòu)能做的最多就是禁止某些行為方式。

復(fù)雜性也體現(xiàn)在數(shù)量不斷飆升的電子郵件上。Windows Vista軟件工程經(jīng)理Philip Su指出，在該項(xiàng)目上的協(xié)作強(qiáng)度創(chuàng)造了“一種現(xiàn)象”，“即對(duì)電子郵件的處理又引出了更多的處理工作，最終形成了一個(gè)自成體系的怪圈”。我們都經(jīng)歷過(guò)貌似成本低廉的溝通方式所帶來(lái)的這種始料未及的副作用。不幸的是，發(fā)送訊息的成本不斷降低使訊息的數(shù)量迅猛增加。發(fā)送給一組協(xié)同工作人員的電子郵件會(huì)立即引來(lái)他們的應(yīng)答，而應(yīng)答者的群體會(huì)不斷增多，這種應(yīng)答的擴(kuò)散增殖效應(yīng)就好像在達(dá)到臨界質(zhì)量的钚中的中子激增一樣。訊息的內(nèi)容總是要求做些什么、改變些什么，或者考慮些什么，所有這些都要付出很高的成本。從上世紀(jì)80年代起，隨著信息處理技術(shù)逐漸成為管理工具中必不可少的一部分，銷售、管理和一般費(fèi)用成本（SG&A;）在稅前開(kāi)支中所占的比例就開(kāi)始不斷增大（圖表2）。

這種不斷增大的管理強(qiáng)度部分表明了知識(shí)型工人的重要性在不斷增大以及手工勞動(dòng)的外包趨勢(shì)。它還反映出，對(duì)由生產(chǎn)率幾乎無(wú)法測(cè)評(píng)的、由單一部件構(gòu)成的、非常復(fù)雜的系統(tǒng)的投入力度在增大。盡管對(duì)IT、營(yíng)銷和人力資源管理也有投入需求（其投入可產(chǎn)生較高投資回報(bào)率），但企業(yè)卻將賭注壓在對(duì)業(yè)務(wù)的整體解決方法（而不是其中任何一個(gè)要素）上。其風(fēng)險(xiǎn)在于，這種復(fù)雜的系統(tǒng)在艱難時(shí)期就會(huì)變成難題。

來(lái)看一個(gè)類似的例子。當(dāng)石油很便宜和供應(yīng)充足時(shí)，我們創(chuàng)建了一種大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施，它在石油便宜和充足的條件下十分有效。但當(dāng)石油變得昂貴時(shí)，我們又希望有一種與此不同的基礎(chǔ)設(shè)施。與此類似，當(dāng)經(jīng)濟(jì)上的機(jī)遇俯拾皆是時(shí)，我們投資于一種能有效獲取這些機(jī)遇的管理基礎(chǔ)設(shè)施；而當(dāng)機(jī)遇之地變得一片荒蕪時(shí)，我們就必須對(duì)自己的管理基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行變革。在一個(gè)不太奢侈的世界里，一種要求企業(yè)在工資、福利、支持人員方面每年至少花30萬(wàn)美元來(lái)使一個(gè)受過(guò)教育的人員能完成自己工作的管理系統(tǒng)可能是無(wú)法持續(xù)的。

用不同的方式做事

在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不錯(cuò)、需求不斷增長(zhǎng)的時(shí)期，很難解決基礎(chǔ)設(shè)施方面的問(wèn)題。1993年－1995年，我在歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）的“企業(yè)復(fù)興措施”研究室擔(dān)任主任，與那些試圖提高競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)一起進(jìn)行研究和工作。當(dāng)1996年商業(yè)狀況開(kāi)始好轉(zhuǎn)時(shí)，這些企業(yè)的興趣仿佛受到一個(gè)開(kāi)關(guān)控制那樣，馬上就從業(yè)務(wù)流程再造轉(zhuǎn)向了增長(zhǎng)。

從那時(shí)以來(lái)的許多年里，大部分企業(yè)確實(shí)獲得了增長(zhǎng)。它們也對(duì)越來(lái)越復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了投資，以解決產(chǎn)品、地域、員工和政府需求的多樣性問(wèn)題。在目前的艱難時(shí)期，業(yè)務(wù)的范圍和種類將被縮減，但成本并不會(huì)隨之自動(dòng)降低。管理業(yè)務(wù)范圍和種類的成本被轉(zhuǎn)化為基礎(chǔ)設(shè)施—IT系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)，以及設(shè)計(jì)和銷售新產(chǎn)品的流程。

因此，在艱難時(shí)期的結(jié)構(gòu)突變中，僅僅削減成本是不夠的。企業(yè)必須以不同的方式在兩個(gè)層面上開(kāi)展工作：一是降低企業(yè)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；二是轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)模式。在企業(yè)層面上，第一條戒律就是：簡(jiǎn)化，再簡(jiǎn)化。由于企業(yè)必須變得更模塊化和多樣化，因此要取消協(xié)調(diào)委員會(huì)、監(jiān)事會(huì)和其他與不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品或不同地域相關(guān)的機(jī)構(gòu)。削減這些機(jī)構(gòu)的目的是提供精益的中央支持服務(wù)，從而使各業(yè)務(wù)單元無(wú)需花費(fèi)時(shí)間和精力來(lái)協(xié)調(diào)它們的業(yè)務(wù)活動(dòng)。為暴露交叉補(bǔ)貼的現(xiàn)象和打破行政封鎖，可將較大的業(yè)務(wù)單元分解成較小的單元。你可能會(huì)認(rèn)為，如果對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行細(xì)分，將會(huì)增大協(xié)調(diào)成本，但為了揭示出應(yīng)該改進(jìn)的弊病，你必須這樣做。

然后，就要開(kāi)始改革各項(xiàng)業(yè)務(wù)。關(guān)于如何著手開(kāi)展這項(xiàng)工作，有大量有用的知識(shí)，這里就不一一重復(fù)了。概括地說(shuō)，第一項(xiàng)任務(wù)是了解一家企業(yè)在過(guò)去是如何生存、如何競(jìng)爭(zhēng)和如何賺錢的。不要去繪制PowerPoint柱形統(tǒng)計(jì)圖表和其他曲線圖。如果業(yè)務(wù)過(guò)于復(fù)雜以至于難以理解，就將其分解為容易理解的各個(gè)部分。一旦你掌握了這些至關(guān)重要的信息，就可以著手開(kāi)始改革業(yè)務(wù)的工作。沒(méi)有什么神奇的方法，改革一項(xiàng)業(yè)務(wù)總是需要洞察力和想象力。

在一般的艱難時(shí)期，傳統(tǒng)的生存方式是減少固定成本、業(yè)務(wù)范圍和多樣性，但在伴隨有結(jié)構(gòu)突變的艱難時(shí)期，就必須重新反思自己的管理方式。那些不僅能生存、還能不斷蓬勃發(fā)展的企業(yè)并非只是一味關(guān)注削減成本，而是仔細(xì)審視管理工作的具體結(jié)構(gòu)。企業(yè)必須首先考慮以下幾個(gè)新問(wèn)題：

◎ 對(duì)管理人員無(wú)情施壓的激勵(lì)方式和評(píng)估體系增加了多少額外的工作，其目的只是為了使大家顯得忙忙碌碌和彼此勝過(guò)對(duì)方嗎？

◎ 哪些信息流可以省略取消？不能為價(jià)值創(chuàng)造決策提供參考的信息不僅是一種浪費(fèi)，還會(huì)使人分心。

◎ 你可以將哪些決策和意見(jiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，使其成為政策，而不必召開(kāi)代價(jià)不菲的各種會(huì)議和層層傳達(dá)？

◎ 你如何才能與客戶、供應(yīng)商和政府合作，簡(jiǎn)化他們的工作流程，從而也能簡(jiǎn)化自己的工作流程？

經(jīng)濟(jì)衰退既不利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也不利于提升人的精神境界。但是，既然我們正在進(jìn)入一個(gè)生死攸關(guān)的時(shí)期，我們就最好趕在“為時(shí)太晚”之前開(kāi)始改革的進(jìn)程。