Ｒｉｃｈａｒｄ　Ｐ．Ｒｕｍｅｌｔ

在艱難時期，經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)突變是一種隱藏著的機遇。企業(yè)為了生存下去，并最終獲得成功，就必須學(xué)會充分利用這種機遇。

沒有什么事情能像一次危機這樣幫助人們理清思路。在瞬息萬變和天差地別的時期，你必須擁有一種戰(zhàn)略。我并不是指人們通常稱之為”戰(zhàn)略”的那些事物——企業(yè)宗旨、宏偉目標(biāo)、3~5年的預(yù)算規(guī)劃等，我指的是一種真正的戰(zhàn)略。

對于許多管理者來說，“戰(zhàn)略”這個詞已經(jīng)變成了一種套話。在企業(yè)的行話里，營銷變成了“營銷戰(zhàn)略”；數(shù)據(jù)處理變成了“IT戰(zhàn)略”；并購變成了“增長戰(zhàn)略”；降價也成了一種“低價戰(zhàn)略”。把戰(zhàn)略與成功、大膽或雄心勃勃畫等號引起了更多的混亂。許多人把凡是有首席執(zhí)行官簽名的東西統(tǒng)統(tǒng)貼上“戰(zhàn)略”的標(biāo)簽——這種對戰(zhàn)略的定義是基于決策者的等級地位，而不是決策本身。

我所指的戰(zhàn)略，是一種面對挑戰(zhàn)有條不紊的應(yīng)對。真正的戰(zhàn)略既不是一紙空文，也不是一種預(yù)測，而是基于對挑戰(zhàn)的判斷而確定的總體方針。戰(zhàn)略中最重要的因素是對正在起作用的力量之清晰分析，而不是一項計劃。

目前正在發(fā)生什么事情？

過去一年發(fā)生的各種事件令人大跌眼鏡，但卻并不新奇。從歷史上看，不動產(chǎn)泡沫、寬松信貸和高杠桿率常常會形成一種危機四伏的混合體。1819年，房地產(chǎn)債務(wù)曾經(jīng)引發(fā)了美國歷史上第一次經(jīng)濟蕭條。而不動產(chǎn)抵押狂潮則直接導(dǎo)致了1873年－1877年的經(jīng)濟危機：在歐洲和美國，各種抵押貸款的創(chuàng)新方式使不動產(chǎn)價格出現(xiàn)了市場無法承受的大幅飆升，當(dāng)不動產(chǎn)市場最終崩潰并伴隨出現(xiàn)信貸危機后，隨之而來的是長達四年的全球經(jīng)濟衰退。另一次信貸危機則是由可交易的鐵路債券破產(chǎn)引起的，它導(dǎo)致了1893年－1897年的“長期蕭條”。日本1995年－2004年的“失落的10年”也是緊隨杠桿率居高不下和不動產(chǎn)價格瘋狂上漲的時期之后，這一時期以爆發(fā)金融危機而告終。

這些金融危機的中心原因都離不開金融杠桿。阿基米德曾經(jīng)說過，“給我一根足夠長的杠桿和一個足夠結(jié)實的支點，我將可以撬動地球。”但他并沒有補充說明，為了將地球移動一個原子的寬度，杠桿將需要移動許多光年的距離，而且，如果地球反彈一下，杠桿的反作用力將把他飛快地拋向遙遠(yuǎn)的太空。當(dāng)前的金融危機在兩個方面相當(dāng)于杠桿的反作用力：家庭財務(wù)和金融服務(wù)。如果沒有金融杠桿，經(jīng)濟低迷將不會發(fā)生，而抵押房產(chǎn)贖回權(quán)也不會被取消，企業(yè)也不會破產(chǎn)倒閉。在波及面越來越廣的金融海嘯中，杠桿作用進一步擴大了所造成的傷害。

結(jié)構(gòu)突變

要認(rèn)清這些事件的意義遠(yuǎn)比敘述它們更為困難。我認(rèn)為，我們正在目睹一次相對于過去的“結(jié)構(gòu)突變”——這是一個源于計量經(jīng)濟學(xué)的術(shù)語，在計量經(jīng)濟學(xué)里，結(jié)構(gòu)突變表示在時間序列數(shù)據(jù)中，趨勢和各種變量相關(guān)的模型發(fā)生改變的那一時刻。

一家企業(yè)出現(xiàn)危機通常是該企業(yè)的業(yè)務(wù)模式已日漸式微的征兆—由于行業(yè)的基本結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了顯著變化，因此原來的業(yè)務(wù)模式已不再有效。例如，在上世紀(jì)90年代，IBM公司的以大型計算機綜合產(chǎn)品線為基礎(chǔ)的分層選擇和外圍設(shè)備基本業(yè)務(wù)模式開始走下坡路。雖然市場對信息處理技術(shù)的需求在不斷增長，但IBM提供這種技術(shù)的途徑卻在縮小。同樣，隨著互聯(lián)網(wǎng)奪走了越來越多的讀者和廣告，目前報紙也面臨著危機。盡管對信息和分析的需求有增無減，但傳統(tǒng)的出版業(yè)媒體卻很難從中賺到錢。

相同的原理也可以應(yīng)用于總體經(jīng)濟。在過去40年發(fā)生的大多數(shù)經(jīng)濟衰退中，市場需求與生產(chǎn)能力都不相上下，而且通常在10－18個月后經(jīng)濟就會恢復(fù)增長。但這一次的經(jīng)濟衰退感覺不太一樣，因為很難想象金融服務(wù)業(yè)會全力恢復(fù)增長，或住房市場會很快轉(zhuǎn)暖。除了這兩個熱點以外，在日用品價格、石油進口、國家的貿(mào)易平衡、國內(nèi)學(xué)校狀況以及重大權(quán)利承諾等方面的趨勢似乎也難以為此提供佐證。關(guān)于美國可以通過向中國借錢來為國內(nèi)消費籌措資金—從而恢復(fù)增長的想法也開始顯得令人難以置信。我們從骨子里相信，未來將會變得不同。當(dāng)經(jīng)濟體的部分或整體的業(yè)務(wù)模式以這種方式發(fā)生變化時，我們就可以說，這是一次“結(jié)構(gòu)突變”。

這種結(jié)構(gòu)突變通常意味著艱難時期的到來。調(diào)整既不是一件容易的事，也很難迅速完成。困難重重和變化不定的經(jīng)濟環(huán)境會將一些企業(yè)淘汰出局——而另一些企業(yè)卻過得紅紅火火，因為它們知道如何利用舊模式退出舞臺、新模式粉墨登場這一事實。在這種時候，企業(yè)的首要任務(wù)是在實體經(jīng)濟的低迷時期生存下去（參見配發(fā)“艱難時期的生存指南”）；而第二個任務(wù)是從這些新模式中獲益。結(jié)構(gòu)突變是成為一個戰(zhàn)略家的黃金時期，因為在變革階段，競爭優(yōu)勢的原有源泉逐漸式微，新的競爭優(yōu)勢來源脫穎而出。隨后，后起之秀很快就可以超越那些表面看來堅不可摧的老牌對手。

在一些工業(yè)部門，最近的一次結(jié)構(gòu)突變發(fā)生在上世紀(jì)80年代。當(dāng)時，微處理器的發(fā)展導(dǎo)致信息處理技術(shù)、個人計算機和臺式計算機大幅降價，一種新的軟件行業(yè)應(yīng)運而生。這些技術(shù)創(chuàng)新催生了互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)。對于戰(zhàn)略家來說，更重要的是，結(jié)構(gòu)突變顯著改變了競爭優(yōu)勢的性質(zhì)。例如，1985年，一家電信設(shè)備企業(yè)為了在三大洲（北美、歐洲和亞洲）中的至少兩個洲開展業(yè)務(wù)，需要有足夠大的企業(yè)規(guī)模和調(diào)配數(shù)千名開發(fā)工程師、制造工程師和工人的能力。到1995年，固件（具有軟件功能的硬件）成為競爭優(yōu)勢的主要來源。思科系統(tǒng)（Cisco Systems）公司哪兒也不用去，通過應(yīng)用軟件（最初只是由一個才華出眾的員工小組編寫的大約10萬行高級程序代碼），就在企業(yè)所在的整個細(xì)分行業(yè)占據(jù)了優(yōu)勢地位。這種結(jié)構(gòu)突變使硅谷的“小團隊文化”超越了日本在工業(yè)制造技術(shù)和管理訓(xùn)練有素的大規(guī)模員工隊伍方面的優(yōu)勢。這種在優(yōu)勢原理上的變化改變了各國擁有的財富。

結(jié)構(gòu)突變使許多現(xiàn)有的行為模式變得陳舊過時，但它們也為一些企業(yè)——有時甚至也為整個經(jīng)濟——指明了前進方向。例如，1893年－1897年的“長期蕭條”標(biāo)志著鐵路繁榮期的結(jié)束，以及經(jīng)濟開始向基于成熟的生活消費品的模式轉(zhuǎn)型。在這些艱難時期中，Milton Hershey創(chuàng)建了自己早期的巧克力品牌和分銷優(yōu)勢。通用電氣（GE）也是同一時期的產(chǎn)物，因為結(jié)構(gòu)突變也標(biāo)志著一種基于電氣的新經(jīng)濟的崛起。

盡管上世紀(jì)30年代對于美國來說是非常艱難的時期，但并非每一個行業(yè)或每一個企業(yè)都在走下坡路。隨著經(jīng)濟從資本品向生活消費品的大規(guī)模轉(zhuǎn)型，某些行業(yè)（如鋼鐵、橡膠、煤炭、玻璃、鐵路和建筑）受到了很大沖擊，但一些消費品牌，如家樂氏（Kelloggs）公司，卻獲得了長足發(fā)展。高速公路沿線的野營場所和汽車旅館如雨后春筍般涌現(xiàn)。乘飛機旅行的旅客數(shù)量迅猛增長。在好萊塢的“黃金年代”，隨著無線電廣播和電影行業(yè)的大發(fā)展，聽眾和觀眾人數(shù)猛增，使娛樂業(yè)空前繁榮。

同樣，在1996年－2005年的10年間，日本的全部消費支出水平基本保持不變，沒有增長。盡管如此，日本的經(jīng)濟已經(jīng)轉(zhuǎn)移到一些新事物上。例如，該國有超過200個軟飲料品牌，而在日本的任何一家7-11（Seven-Eleven）小型便利店，任何時候都可以找到超過50個軟飲料品牌。這些品

牌每年有大約70％退出市場，并被新出現(xiàn)的品牌所取代。

這種結(jié)構(gòu)變化在很多方面都取決于政府的應(yīng)對政策。如今，建造核電站、基礎(chǔ)設(shè)施維修和光纖入戶已被列入有可能執(zhí)行的經(jīng)濟刺激計劃之中。在考察這些業(yè)務(wù)機會時，很重要的一點是必須認(rèn)識到，對政府資金的競爭是異常激烈的。盡管如此，國家仍然可以在新的增長領(lǐng)域提供原動力優(yōu)勢。例如，在富蘭克林?羅斯福的“新政”時期，聯(lián)邦政府大規(guī)模擴充其檔案保管工作。因為需要比手寫或打字更先進的記錄方式，政府采用了IBM公司新開發(fā)的打孔卡片系統(tǒng)。在快速增長的航空行業(yè)，1934年通過的“航空郵件法案”使波音公司失去了其定期航線業(yè)務(wù)，但它卻通過完美履行關(guān)鍵的軍用飛機合同，建立了明顯的優(yōu)勢。

在艱難時期的結(jié)構(gòu)突變中，嘗試做更多相同的業(yè)務(wù)是一種錯誤的應(yīng)對方式。結(jié)構(gòu)突變和艱難時期正是舊模式已經(jīng)日暮途窮并正在破壞價值的明確跡象。作為這種舊模式的一個例證，來看一下金融部門的薪酬激勵。數(shù)十年的細(xì)心研究表明，除了運氣以外，沒有任何證據(jù)可以解釋為何有些基金經(jīng)理的業(yè)績比其他人更好。但是，據(jù)信業(yè)績優(yōu)異的基金經(jīng)理乃至退休基金經(jīng)理可以獲得巨額的薪酬和獎金。激勵措施原則上是一件好事，但是，貝爾斯登在2006年作為風(fēng)險基金管理的回報分得總額為44億美元的獎金確實當(dāng)之無愧嗎？任何一個企業(yè)組織都必須給它的首席執(zhí)行官4000萬美元的獎金，以確保他能為企業(yè)服務(wù)嗎？如果你向員工支付足夠多的錢，希望他們今后能帶來高得離譜的回報，那么，當(dāng)他們?yōu)榱硕唐谟拭熬薮蟮拈L期風(fēng)險時，你一點也不必感到吃驚。在幾乎任何業(yè)務(wù)模式中，過度激勵都會產(chǎn)生消極的負(fù)面回報。

另一種可能會產(chǎn)生回報日益減少或負(fù)面回報的模式是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)具有令人無法理解的復(fù)雜性。金融服務(wù)行業(yè)也是為這種復(fù)雜性而付出代價的一個典型代表。對這種復(fù)雜系統(tǒng)進行監(jiān)管的要求也不得要領(lǐng)—如果連這種系統(tǒng)的創(chuàng)建者都無法弄懂它，監(jiān)管機構(gòu)就更是一頭霧水。在這種情況下，監(jiān)管機構(gòu)能做的最多就是禁止某些行為方式。

復(fù)雜性也體現(xiàn)在數(shù)量不斷飆升的電子郵件上。Windows Vista軟件工程經(jīng)理Philip Su指出，在該項目上的協(xié)作強度創(chuàng)造了“一種現(xiàn)象”，“即對電子郵件的處理又引出了更多的處理工作，最終形成了一個自成體系的怪圈”。我們都經(jīng)歷過貌似成本低廉的溝通方式所帶來的這種始料未及的副作用。不幸的是，發(fā)送訊息的成本不斷降低使訊息的數(shù)量迅猛增加。發(fā)送給一組協(xié)同工作人員的電子郵件會立即引來他們的應(yīng)答，而應(yīng)答者的群體會不斷增多，這種應(yīng)答的擴散增殖效應(yīng)就好像在達到臨界質(zhì)量的钚中的中子激增一樣。訊息的內(nèi)容總是要求做些什么、改變些什么，或者考慮些什么，所有這些都要付出很高的成本。從上世紀(jì)80年代起，隨著信息處理技術(shù)逐漸成為管理工具中必不可少的一部分，銷售、管理和一般費用成本（SG&A;）在稅前開支中所占的比例就開始不斷增大（圖表2）。

這種不斷增大的管理強度部分表明了知識型工人的重要性在不斷增大以及手工勞動的外包趨勢。它還反映出，對由生產(chǎn)率幾乎無法測評的、由單一部件構(gòu)成的、非常復(fù)雜的系統(tǒng)的投入力度在增大。盡管對IT、營銷和人力資源管理也有投入需求（其投入可產(chǎn)生較高投資回報率），但企業(yè)卻將賭注壓在對業(yè)務(wù)的整體解決方法（而不是其中任何一個要素）上。其風(fēng)險在于，這種復(fù)雜的系統(tǒng)在艱難時期就會變成難題。

來看一個類似的例子。當(dāng)石油很便宜和供應(yīng)充足時，我們創(chuàng)建了一種大規(guī)模的基礎(chǔ)設(shè)施，它在石油便宜和充足的條件下十分有效。但當(dāng)石油變得昂貴時，我們又希望有一種與此不同的基礎(chǔ)設(shè)施。與此類似，當(dāng)經(jīng)濟上的機遇俯拾皆是時，我們投資于一種能有效獲取這些機遇的管理基礎(chǔ)設(shè)施；而當(dāng)機遇之地變得一片荒蕪時，我們就必須對自己的管理基礎(chǔ)設(shè)施進行變革。在一個不太奢侈的世界里，一種要求企業(yè)在工資、福利、支持人員方面每年至少花30萬美元來使一個受過教育的人員能完成自己工作的管理系統(tǒng)可能是無法持續(xù)的。

用不同的方式做事

在經(jīng)濟形勢不錯、需求不斷增長的時期，很難解決基礎(chǔ)設(shè)施方面的問題。1993年－1995年，我在歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）的“企業(yè)復(fù)興措施”研究室擔(dān)任主任，與那些試圖提高競爭力的企業(yè)一起進行研究和工作。當(dāng)1996年商業(yè)狀況開始好轉(zhuǎn)時，這些企業(yè)的興趣仿佛受到一個開關(guān)控制那樣，馬上就從業(yè)務(wù)流程再造轉(zhuǎn)向了增長。

從那時以來的許多年里，大部分企業(yè)確實獲得了增長。它們也對越來越復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)進行了投資，以解決產(chǎn)品、地域、員工和政府需求的多樣性問題。在目前的艱難時期，業(yè)務(wù)的范圍和種類將被縮減，但成本并不會隨之自動降低。管理業(yè)務(wù)范圍和種類的成本被轉(zhuǎn)化為基礎(chǔ)設(shè)施—IT系統(tǒng)、采購系統(tǒng)，以及設(shè)計和銷售新產(chǎn)品的流程。

因此，在艱難時期的結(jié)構(gòu)突變中，僅僅削減成本是不夠的。企業(yè)必須以不同的方式在兩個層面上開展工作：一是降低企業(yè)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性；二是轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)模式。在企業(yè)層面上，第一條戒律就是：簡化，再簡化。由于企業(yè)必須變得更模塊化和多樣化，因此要取消協(xié)調(diào)委員會、監(jiān)事會和其他與不同業(yè)務(wù)、不同產(chǎn)品或不同地域相關(guān)的機構(gòu)。削減這些機構(gòu)的目的是提供精益的中央支持服務(wù)，從而使各業(yè)務(wù)單元無需花費時間和精力來協(xié)調(diào)它們的業(yè)務(wù)活動。為暴露交叉補貼的現(xiàn)象和打破行政封鎖，可將較大的業(yè)務(wù)單元分解成較小的單元。你可能會認(rèn)為，如果對業(yè)務(wù)進行細(xì)分，將會增大協(xié)調(diào)成本，但為了揭示出應(yīng)該改進的弊病，你必須這樣做。

然后，就要開始改革各項業(yè)務(wù)。關(guān)于如何著手開展這項工作，有大量有用的知識，這里就不一一重復(fù)了。概括地說，第一項任務(wù)是了解一家企業(yè)在過去是如何生存、如何競爭和如何賺錢的。不要去繪制PowerPoint柱形統(tǒng)計圖表和其他曲線圖。如果業(yè)務(wù)過于復(fù)雜以至于難以理解，就將其分解為容易理解的各個部分。一旦你掌握了這些至關(guān)重要的信息，就可以著手開始改革業(yè)務(wù)的工作。沒有什么神奇的方法，改革一項業(yè)務(wù)總是需要洞察力和想象力。

在一般的艱難時期，傳統(tǒng)的生存方式是減少固定成本、業(yè)務(wù)范圍和多樣性，但在伴隨有結(jié)構(gòu)突變的艱難時期，就必須重新反思自己的管理方式。那些不僅能生存、還能不斷蓬勃發(fā)展的企業(yè)并非只是一味關(guān)注削減成本，而是仔細(xì)審視管理工作的具體結(jié)構(gòu)。企業(yè)必須首先考慮以下幾個新問題：

◎ 對管理人員無情施壓的激勵方式和評估體系增加了多少額外的工作，其目的只是為了使大家顯得忙忙碌碌和彼此勝過對方嗎？

◎ 哪些信息流可以省略取消？不能為價值創(chuàng)造決策提供參考的信息不僅是一種浪費，還會使人分心。

◎ 你可以將哪些決策和意見標(biāo)準(zhǔn)化，使其成為政策，而不必召開代價不菲的各種會議和層層傳達？

◎ 你如何才能與客戶、供應(yīng)商和政府合作，簡化他們的工作流程，從而也能簡化自己的工作流程？

經(jīng)濟衰退既不利于經(jīng)濟發(fā)展，也不利于提升人的精神境界。但是，既然我們正在進入一個生死攸關(guān)的時期，我們就最好趕在“為時太晚”之前開始改革的進程。