丹尼爾·皮諾

導致團隊失敗的最主要的一個原因就是沒有說開的矛盾。

領導不是線性的過程，而是竭力尋找最佳解決方案的過程。領導者經(jīng)常面臨著領導過程中所固有的兩難處境，他們的生活中經(jīng)常存在某些對立不能消除、不能和利益以及目標互相協(xié)調(diào)的情況。領導內(nèi)在的不一致性要求他們在兩種均不可放棄的或者都會引發(fā)擔憂的選擇性之間妥協(xié)。

德國領導力學院的一項調(diào)查顯示，導致團隊失敗的最主要的一個原因就是沒有說開的矛盾。90％接受調(diào)查的領導者認為，當團隊沒能完成任務時，這個話題才占一席之地。而反過來同一群管理都中只有53%的人相信，公開的矛盾對團隊來說是炸藥。

優(yōu)秀的領導者必須忍受對立、矛盾和沖突的存在。具體來說他們必須使這些對立、矛盾、沖突能夠在開誠布公的討論中得到公開的解決。領導者的生活和工作就是這樣，不可能所有人都接受他們的決定。如果領導者竭力掩飾，那么總有一天這些下意識的矛盾和對立就會像高壓鍋爆炸一樣在耳邊環(huán)繞不散，他們自己也會被指責為無端忽視和領導不力。

首先勇氣是必需的。這是一種“以行動來作出反應”的勇氣，討論針對的是問題本身，它專注于通過改變和從錯誤中汲取的經(jīng)驗以在未來取得共同優(yōu)勢。在所有問題擺上臺面之后，領導者必須努力使大家達成統(tǒng)一，大多數(shù)時候是妥協(xié)的。企業(yè)內(nèi)的關(guān)系其實類似婚姻關(guān)系，我們一般認為關(guān)系好的夫婦是不會吵架的，但事實相反，但他們會在吵架之后言歸于好。他們創(chuàng)造了良好的語言文化、良好的矛盾文化。他們把儀式制度化了，他們創(chuàng)造了只有他們才從屬于的能建立同一性和聯(lián)系的空間。

雖然領導者非常渴望得到真實的信息反饋，但很多時候領導者如何看待自己和員工如何看待他們剛好相反。一般來說，80%的領導者認為自己是合作的，而80%的員工卻認為他們是獨裁的。因此如果領導者要求得到反饋，他們必須做好面對指責的準備。

矛盾是重要的催化劑和發(fā)動機。如果它們得到了真正解決，而且大家都對事不對人的話，這些矛盾就會有助于反對意見的被澄清。管理得當?shù)拿軙偈勾蠹夜餐瑢ふ医鉀Q方案，如果老路子行不通，大家就會共同尋找所有人都可以走的新途徑。領導者必須同時具備發(fā)起爭論和引導爭論的能力。領導者必須要做一個“矛盾結(jié)算”，也就是權(quán)衡矛盾的代價和效用。領導者自身正是在處理這些對立矛盾的過程中得到發(fā)展。在這個過程中他們必須為自己創(chuàng)造自由行動的空間。

在實際中，領導者面對兩個要求，這兩個要求可能互相妨礙，需要對立的思維和行動：一方面，他們必須完成日常事務；另一方面他們需要為企業(yè)的未來作準備。這又是一項高難度的雙向工作，需要花費很多精力和勇氣。我們需要在持續(xù)的改革和停滯不前之間尋找一條折中的道路。前者身上潛伏著巨大的風險，同時也會帶來高昂的代價。后者至今仍是企業(yè)界面對的一個最大危機，是一個讓領導者費盡腦汁、可能危及企業(yè)生存的問題。

在彼得·德魯克看來，每一個企業(yè)都生存于三個時區(qū)之中：傳統(tǒng)時區(qū)、過渡時區(qū)和改革時區(qū)。這三個時區(qū)對應著過去、現(xiàn)在和未來。傳統(tǒng)時區(qū)是指到目前為止的狀態(tài)；過渡時區(qū)指現(xiàn)在正在發(fā)生的；改革時區(qū)指企業(yè)為未來所要做準備的。德魯克認為成功的領導者必須同時管理這三個階段，“沒有將來的決定，只有現(xiàn)在決定的將來。”