劉龍靜

通過霍根測試，萬卓環(huán)球讓領(lǐng)導(dǎo)力改善更有效、更有針對性。

如何才能有效提高領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力？對于這個問題，萬卓環(huán)球的解決方案是通過霍根評價體系，讓領(lǐng)導(dǎo)者了解真實的自己。

霍根評價體系的開創(chuàng)人、美國管理專家霍根曾指出：“無論是在哪里，無論是在什么時候進(jìn)行調(diào)查，無論你針對的是什么樣的行業(yè)，60%~75%的員工會認(rèn)為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。”

萬卓環(huán)球歐洲、中東和非洲／亞太地區(qū)人力資源服務(wù)總監(jiān)Paula Green說：“公關(guān)行業(yè)最重要的資源就是人，對萬卓環(huán)球來說，一個優(yōu)秀員工的離開會給公司帶來將高達(dá)3萬~5萬美元的損失。”不難想象，在這樣的企業(yè)里，如果領(lǐng)導(dǎo)者給員工帶來糟糕的工作感受，不啻為一枚隨時可能引爆的定時炸彈，因此，提升領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力是亟待解決的問題。Paula認(rèn)為：“提升領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵在于，讓每一個領(lǐng)導(dǎo)者充分認(rèn)識自己以及團(tuán)隊的其他成員?！被舾u價體系通過系列的問題，對測試者的性格和工作風(fēng)格加以分析，并在結(jié)果中對個人思考風(fēng)格、行為表現(xiàn)差異、壓力表現(xiàn)或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、適合的職業(yè)團(tuán)隊和環(huán)境等進(jìn)行描述，預(yù)測個人在領(lǐng)導(dǎo)崗位和壓力環(huán)境中可能的行為表現(xiàn)，同時根據(jù)團(tuán)隊的性格特點，給出團(tuán)隊分布情況，指出團(tuán)隊共同的長處、短處和互補的領(lǐng)域。

2008年，萬卓環(huán)球為全球中高層員工進(jìn)行了霍根測試，北京分公司一位副總經(jīng)理測試結(jié)束后拿到了針對自己的將近50頁A4紙的分析報告，除了有關(guān)于他的領(lǐng)導(dǎo)力模型分析，還有很重要的一部分內(nèi)容，以不足、正常、優(yōu)秀三個方面來說明他目前的領(lǐng)導(dǎo)力狀況，并給出了具體建議?？吹竭@份報告，這位副總經(jīng)理形容自己有一種“醍醐灌頂”感覺，比如報告中指出他“面對沖突的能力有很大不足，總是選擇自己承擔(dān)太多的責(zé)任，這是由于他對管理價值本身沒有清晰的認(rèn)識”。而他原來確實覺得管理就是安排事情，更重要的還是在業(yè)務(wù)上“以德服人”，因此很多時候他寧愿自己承擔(dān)更多的工作，過分地幫助員工處理事情，也不愿意因為工作上的瑣碎安排帶來各種矛盾和困擾，然而這樣的團(tuán)隊看似和諧，卻極其不利于員工的成長，并且不能發(fā)揮出團(tuán)隊最大的能量。

對于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊而言曾經(jīng)因為工作方式和思考模式不同帶來意見上的分歧，整個團(tuán)隊的決策也可能因此走偏，通過測試可以讓每一個領(lǐng)導(dǎo)者更了解自己，也對整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力有更深入的了解，從而消除分歧，增加領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊之間的包容度和契合度：當(dāng)發(fā)生意見相左的情況，領(lǐng)導(dǎo)者能冷靜地分析是由于對方領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題，還是問題本質(zhì)上的不一致，因此只要大家都在合理的范圍內(nèi)，都會比以前更容易被包容和認(rèn)同，進(jìn)而讓大家有更合理的分工。比如那位對“管理價值缺乏清晰認(rèn)識”的副總經(jīng)理，他在研究創(chuàng)意方面體現(xiàn)出相當(dāng)高的優(yōu)勢，可是他的工作內(nèi)容曾經(jīng)是管理工作和涉及到研究創(chuàng)意的業(yè)務(wù)工作五五對開，這樣的結(jié)果往往是短板限制了長板的發(fā)揮。在經(jīng)過測試后，會發(fā)現(xiàn)有其他的管理者剛好能彌補他的短板，那么在未來的工作分工中，就可以安排他們在一起合作，共同領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊，從而提高整個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)力。

作為人力資源總監(jiān)，如何幫助整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊提升領(lǐng)導(dǎo)力？

作為人力資源總監(jiān)，給予領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊支持與幫助，告訴他們?nèi)绾螏椭鷪F(tuán)隊成員應(yīng)對個人所面臨的一些問題，這是我的工作職責(zé)。我會告訴他們怎樣選擇一個好的話題去進(jìn)行有建設(shè)性的談話。在這個艱難的時期，應(yīng)避免傳遞一些不利的信息，但同時，這也是一個面對問題的絕好機會，讓大家對自己擅長做什么、不擅長做什么有一個正確的期待。困難時期，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的信任非常關(guān)鍵，對于領(lǐng)導(dǎo)人而言，這種信任也是他們展現(xiàn)尊重、誠懇以及信心的重要方式。比如在萬卓，通過霍根測試，我們能清楚地了解一個領(lǐng)導(dǎo)在日常工作當(dāng)中的管理風(fēng)格，我們也能知道哪些個人特質(zhì)能夠成就一個好的領(lǐng)導(dǎo)，而哪些又會使他們面對壓力時不堪重負(fù)。在明確了那些成功因素之后，我們會設(shè)計指導(dǎo)計劃以對外培訓(xùn)，幫助受訓(xùn)者克服壓力和擔(dān)憂，給他們一個轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式、并使自己成為更受擁戴的領(lǐng)導(dǎo)者的機會，由此將公司的業(yè)務(wù)以及整個團(tuán)隊的建設(shè)向前推進(jìn)。此外，我們還能將我們認(rèn)為好的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行推廣。

在危機時期，如果不得已要更換高層，怎么保證公司整體領(lǐng)導(dǎo)力的穩(wěn)定？

如果在管理層更替上處理不好，員工也難以獲得更好的發(fā)展。由于員工的壓力和需求在危機時期會更加明顯，因此他們急需一個極具號召力的新領(lǐng)導(dǎo)。我們建議每一個高層管理團(tuán)隊都應(yīng)成為面試過程的重要參與者，因為領(lǐng)導(dǎo)層是公司極其關(guān)鍵的一層，他們必須對招聘做出決策。好的交接過程對于新舊領(lǐng)導(dǎo)的更迭來說非常關(guān)鍵。

從人力資源的角度來看，讓員工融入到整個交接過程中有助于他們未來的發(fā)展。在這個過程中，公司應(yīng)該盡量清晰而明確地傳達(dá)關(guān)于變動的一些信息，如為什么會產(chǎn)生變動？這對公司意味著什么，對員工又意味著什么？變動的好處在哪？關(guān)于變動的長遠(yuǎn)計劃是什么？面對高層的變換，作為公司的一員應(yīng)該如何去適應(yīng)等等，員工都應(yīng)該清楚地知道。更換CEO的最好方式在于有嚴(yán)密的時間安排，這樣交接工作會進(jìn)行得更為順暢。