楊　澍

在困難時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者需要為他們的員工、客戶做更多的事情。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)暴露出領(lǐng)導(dǎo)者身上的弱點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)行為要求身為領(lǐng)導(dǎo)者把企業(yè)、組織的利益放在第一位，而相反的，在太多的公司，特別是美國(guó)的金融行業(yè)，企業(yè)高管把個(gè)人利益放在第一位，從而導(dǎo)致企業(yè)走向崩潰。這不是領(lǐng)導(dǎo)力基本原則的失敗，而是人們對(duì)原則的把握出了問題。我們需要就有的原則框架下，重申那些被遺忘和疏忽的品質(zhì)，如責(zé)任感、謙遜、創(chuàng)新，把這些品質(zhì)統(tǒng)一于應(yīng)對(duì)危機(jī)的行動(dòng)之中。

身兼領(lǐng)導(dǎo)力咨詢師、培訓(xùn)師、演說家，約翰·巴爾多尼（John Baldoni）2007年被國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)力大師組織（Leadership Gurus International）評(píng)選為全球最卓越的30位領(lǐng)導(dǎo)力大師之一，作為領(lǐng)導(dǎo)力研究專家，約翰·巴爾多尼在危機(jī)不斷加深的時(shí)候出版了新書《模范領(lǐng)導(dǎo)》（lead byexample），并為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰文，對(duì)當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)力問題及對(duì)策展開深入探討。約翰·巴爾多尼就領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與危機(jī)中的應(yīng)對(duì)，接受了《商學(xué)院》雜志的專訪，特別提出領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)中不可忽視的15件事。

你認(rèn)為很多高層領(lǐng)導(dǎo)者遇到突發(fā)事件驚慌失措是因?yàn)殚L(zhǎng)期脫離現(xiàn)實(shí)的緣故，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況？如何避免這種領(lǐng)導(dǎo)力的絕緣？

領(lǐng)導(dǎo)者脫離企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)完全是其個(gè)人造成的，或者說是他們有意為之，結(jié)果他們與客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所面對(duì)的現(xiàn)實(shí)失去聯(lián)系。真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該定期與他們的雇員、客戶和關(guān)鍵利益相關(guān)者會(huì)面，并且確保能與他們每個(gè)人進(jìn)行開誠(chéng)布公的談話。優(yōu)秀的高管會(huì)經(jīng)常與客戶、員工溝通、見面，不僅僅是在正式的會(huì)議場(chǎng)合，在餐廳以及更多的休閑場(chǎng)合，他們都會(huì)去創(chuàng)造這樣的見面機(jī)會(huì)，哪怕是在走過大堂的時(shí)候，也可以和身邊的員工聊上幾句。

曾與我共事的一位領(lǐng)導(dǎo)者總是在車間里開員工會(huì)議，因?yàn)槟抢锸且磺泄ぷ魍瓿傻牡胤?。他希望通過這樣的方式讓每一個(gè)人，無論是管理部門還是制造部門，都清楚地認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r和正在發(fā)生的事情。

你曾經(jīng)提到，身居高位者可能手握重權(quán)，但也許并不是領(lǐng)導(dǎo)者，而那些沒有權(quán)力的人往往卻是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。如何實(shí)施你所說的這種真正的領(lǐng)導(dǎo)力？

領(lǐng)導(dǎo)行為不是個(gè)人表演，它需要其他人的積極參與，領(lǐng)導(dǎo)者需要喚起自己的追隨者。沉靜領(lǐng)導(dǎo)是一種建立在個(gè)人典范的基礎(chǔ)上的、不言而喻的領(lǐng)導(dǎo)力形式，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)身體力行地去做所有需要做的事情。我堅(jiān)持認(rèn)為，在絕大多數(shù)成功的企業(yè)中，正是這些不引人注意的沉靜領(lǐng)導(dǎo)者在從事艱巨的工作，并推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。而當(dāng)需要推動(dòng)變革的時(shí)候，對(duì)于這些領(lǐng)導(dǎo)者來說，你需要讓你的客戶、員工、投資者聽到你的聲音，聽取他們的意見來架構(gòu)你的主張，成為他們希望改變的喉舌。很多志愿者組織的領(lǐng)導(dǎo)模式可以作為一個(gè)很好的例子，而在這些組織中，變革往往都是由中層領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)的。

有三種方法來實(shí)施真正的領(lǐng)導(dǎo)力：

通報(bào)壞消息：致使項(xiàng)目屢屢失敗的一個(gè)關(guān)鍵原因在于，員工看到情況不妙時(shí)沒有說出來。有時(shí)，員工害怕直言不諱，因?yàn)槭?huì)讓他們自己或者老板顏面掃地。然而，我們都知道只有及時(shí)通報(bào)錯(cuò)誤，才能糾正錯(cuò)誤。

為團(tuán)隊(duì)挺身而出：領(lǐng)導(dǎo)者得不到尊重，是因?yàn)樗麄冏约簺]有尊重員工。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者總是將團(tuán)隊(duì)的成功歸功于自己，將過錯(cuò)歸咎于他人，以此來掩蓋自己的缺點(diǎn)。在上司面前夸獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)、挺身而出為錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任，才能贏得下屬的心。

建立正直的文化：如果老板主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，并且期望人人如此，那么面對(duì)問題時(shí)，采取正直的行動(dòng)就不再是困難的事情，而是大家渴望做的事情。

你如何看待目前對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)疑？危機(jī)時(shí)期需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力？

在困難時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)力原則的貫徹與在繁榮時(shí)期是一樣的。唯一不同的是，在困難時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者需要為他們的員工、客戶做更多的事情。正如我曾提到過的，“做在明處”——讓人們看到你都在做些什么，向人們清楚的闡述什么是必須要做的，聽聽其他人想說的；“堅(jiān)守崗位”——企業(yè)需要你做什么，就應(yīng)該義不容辭地去做。在這樣的大環(huán)境下，以身作則、身先士卒是必不可少的，為員工和客戶創(chuàng)造、提供必要的、能夠幫助他們?cè)谖C(jī)中生存下來的條件。

現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要有控制力的領(lǐng)導(dǎo)，他們能夠做出改變，并且以最快的速度促成這種改變。我們需要采取快速的行動(dòng)，但如果要讓這些行動(dòng)具有可持續(xù)性，作為領(lǐng)導(dǎo)者要求發(fā)動(dòng)、團(tuán)結(jié)每一個(gè)人，所有人為組織的利益而努力。采取變革的首要原則是，這些變革都是關(guān)乎組織存亡而作出的必要的行動(dòng)，而與個(gè)人權(quán)力無關(guān)。同時(shí)，謙遜也是領(lǐng)導(dǎo)者必備的品質(zhì)，謙遜的領(lǐng)導(dǎo)者才能聽取他人的意見，并把所有人的意見統(tǒng)一到變革的行動(dòng)中。不聽建議和忠告的領(lǐng)導(dǎo)者是非常危險(xiǎn)的。了解自己的局限，并把有天賦和能力的人團(tuán)結(jié)在自己周圍才是當(dāng)下的明智之舉。

在危機(jī)中，很多企業(yè)的高管層都發(fā)生了人事變動(dòng)，對(duì)于新上任的管理者，他們應(yīng)該怎么做？

很多人認(rèn)為，在危機(jī)中領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或許要比在繁榮時(shí)期容易。為什么呢？因?yàn)樵诶щy時(shí)期，你手中沒有太多更好的選擇。當(dāng)情況轉(zhuǎn)好的時(shí)候，可能同時(shí)有20種可能會(huì)影響你關(guān)于如何開展業(yè)務(wù)的決定，而現(xiàn)在，你或許只有一兩個(gè)選擇。當(dāng)然，從另一個(gè)方面來說，這也意味著風(fēng)險(xiǎn)變高，任何錯(cuò)誤的決定都會(huì)給組織帶來致命的危害。

對(duì)于新上任的管理者，我建議他們花更多的時(shí)間傾聽和學(xué)習(xí)。臨陣換帥的企業(yè)往往正在危機(jī)中沉淪，這個(gè)時(shí)候需要果斷的決定和快速的行動(dòng)，但是傾聽員工的意見、了解他們的想法是值得你花費(fèi)時(shí)間和精力的。很多員工對(duì)企業(yè)的發(fā)展都有很多杰出的構(gòu)想，而這些構(gòu)想往往在繁榮時(shí)期、在舊領(lǐng)導(dǎo)模式下被壓抑和埋沒了，你要做的就是把它們挖掘出來。