楊　澍

在困難時期，領導者需要為他們的員工、客戶做更多的事情。

經(jīng)濟危機暴露出領導者身上的弱點。領導行為要求身為領導者把企業(yè)、組織的利益放在第一位，而相反的，在太多的公司，特別是美國的金融行業(yè)，企業(yè)高管把個人利益放在第一位，從而導致企業(yè)走向崩潰。這不是領導力基本原則的失敗，而是人們對原則的把握出了問題。我們需要就有的原則框架下，重申那些被遺忘和疏忽的品質，如責任感、謙遜、創(chuàng)新，把這些品質統(tǒng)一于應對危機的行動之中。

身兼領導力咨詢師、培訓師、演說家，約翰·巴爾多尼（John Baldoni）2007年被國際領導力大師組織（Leadership Gurus International）評選為全球最卓越的30位領導力大師之一，作為領導力研究專家，約翰·巴爾多尼在危機不斷加深的時候出版了新書《模范領導》（lead byexample），并為《哈佛商業(yè)評論》撰文，對當前的領導力問題及對策展開深入探討。約翰·巴爾多尼就領導者的特質與危機中的應對，接受了《商學院》雜志的專訪，特別提出領導者在危機中不可忽視的15件事。

你認為很多高層領導者遇到突發(fā)事件驚慌失措是因為長期脫離現(xiàn)實的緣故，作為一個領導者，為什么會出現(xiàn)這樣的情況？如何避免這種領導力的絕緣？

領導者脫離企業(yè)實際業(yè)務完全是其個人造成的，或者說是他們有意為之，結果他們與客戶和競爭對手所面對的現(xiàn)實失去聯(lián)系。真正的領導者應該定期與他們的雇員、客戶和關鍵利益相關者會面，并且確保能與他們每個人進行開誠布公的談話。優(yōu)秀的高管會經(jīng)常與客戶、員工溝通、見面，不僅僅是在正式的會議場合，在餐廳以及更多的休閑場合，他們都會去創(chuàng)造這樣的見面機會，哪怕是在走過大堂的時候，也可以和身邊的員工聊上幾句。

曾與我共事的一位領導者總是在車間里開員工會議，因為那里是一切工作完成的地方。他希望通過這樣的方式讓每一個人，無論是管理部門還是制造部門，都清楚地認識到業(yè)務的發(fā)展狀況和正在發(fā)生的事情。

你曾經(jīng)提到，身居高位者可能手握重權，但也許并不是領導者，而那些沒有權力的人往往卻是真正的領導者。如何實施你所說的這種真正的領導力？

領導行為不是個人表演，它需要其他人的積極參與，領導者需要喚起自己的追隨者。沉靜領導是一種建立在個人典范的基礎上的、不言而喻的領導力形式，這樣的領導者會身體力行地去做所有需要做的事情。我堅持認為，在絕大多數(shù)成功的企業(yè)中，正是這些不引人注意的沉靜領導者在從事艱巨的工作，并推動企業(yè)的發(fā)展。而當需要推動變革的時候，對于這些領導者來說，你需要讓你的客戶、員工、投資者聽到你的聲音，聽取他們的意見來架構你的主張，成為他們希望改變的喉舌。很多志愿者組織的領導模式可以作為一個很好的例子，而在這些組織中，變革往往都是由中層領導者推動的。

有三種方法來實施真正的領導力：

通報壞消息：致使項目屢屢失敗的一個關鍵原因在于，員工看到情況不妙時沒有說出來。有時，員工害怕直言不諱，因為失敗會讓他們自己或者老板顏面掃地。然而，我們都知道只有及時通報錯誤，才能糾正錯誤。

為團隊挺身而出：領導者得不到尊重，是因為他們自己沒有尊重員工。這樣的領導者總是將團隊的成功歸功于自己，將過錯歸咎于他人，以此來掩蓋自己的缺點。在上司面前夸獎團隊、挺身而出為錯誤承擔責任，才能贏得下屬的心。

建立正直的文化：如果老板主動承擔責任，并且期望人人如此，那么面對問題時，采取正直的行動就不再是困難的事情，而是大家渴望做的事情。

你如何看待目前對領導力的質疑？危機時期需要什么樣的領導力？

在困難時期，領導力原則的貫徹與在繁榮時期是一樣的。唯一不同的是，在困難時期，領導者需要為他們的員工、客戶做更多的事情。正如我曾提到過的，“做在明處”——讓人們看到你都在做些什么，向人們清楚的闡述什么是必須要做的，聽聽其他人想說的；“堅守崗位”——企業(yè)需要你做什么，就應該義不容辭地去做。在這樣的大環(huán)境下，以身作則、身先士卒是必不可少的，為員工和客戶創(chuàng)造、提供必要的、能夠幫助他們在危機中生存下來的條件。

現(xiàn)在的經(jīng)濟環(huán)境需要有控制力的領導，他們能夠做出改變，并且以最快的速度促成這種改變。我們需要采取快速的行動，但如果要讓這些行動具有可持續(xù)性，作為領導者要求發(fā)動、團結每一個人，所有人為組織的利益而努力。采取變革的首要原則是，這些變革都是關乎組織存亡而作出的必要的行動，而與個人權力無關。同時，謙遜也是領導者必備的品質，謙遜的領導者才能聽取他人的意見，并把所有人的意見統(tǒng)一到變革的行動中。不聽建議和忠告的領導者是非常危險的。了解自己的局限，并把有天賦和能力的人團結在自己周圍才是當下的明智之舉。

在危機中，很多企業(yè)的高管層都發(fā)生了人事變動，對于新上任的管理者，他們應該怎么做？

很多人認為，在危機中領導企業(yè)或許要比在繁榮時期容易。為什么呢？因為在困難時期，你手中沒有太多更好的選擇。當情況轉好的時候，可能同時有20種可能會影響你關于如何開展業(yè)務的決定，而現(xiàn)在，你或許只有一兩個選擇。當然，從另一個方面來說，這也意味著風險變高，任何錯誤的決定都會給組織帶來致命的危害。

對于新上任的管理者，我建議他們花更多的時間傾聽和學習。臨陣換帥的企業(yè)往往正在危機中沉淪，這個時候需要果斷的決定和快速的行動，但是傾聽員工的意見、了解他們的想法是值得你花費時間和精力的。很多員工對企業(yè)的發(fā)展都有很多杰出的構想，而這些構想往往在繁榮時期、在舊領導模式下被壓抑和埋沒了，你要做的就是把它們挖掘出來。