劉華忠

摘要通過對企業(yè)全面預算管理體系存在問題的分析，結合工作實踐有針對性提出了相應的對策，以期為提高全面預算管理效果提供參考。

關鍵詞全面預算管理；問題；對策

中圖分類號F275

文獻標識碼A

文章編號1007－5739(2009)16－0382－02

全面預算管理自產(chǎn)生到現(xiàn)在。在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用，成為企業(yè)管理的重要手段。但隨著經(jīng)濟全球化和行業(yè)競爭的加劇，傳統(tǒng)的預算管理模式在一定程度上困擾著企業(yè)發(fā)展，甚至成為管理的障礙。因此，在新的形勢下如何提高全面預算管理的效果，發(fā)揮預算管理的有效作用，成為擺在企業(yè)管理者面前的現(xiàn)實問題。全面預算管理自20世紀20年代在美國杜邦、通用汽車等公司產(chǎn)生之后，作為一種標準作業(yè)程序一直沿用至今，并對現(xiàn)代工商企業(yè)的成熟與發(fā)展起過重大的推動作用。而隨著經(jīng)濟全球化的推進和行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)組織的核心正由財務控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理，這種基于授權和問責的適應性組織相應需要一種全新的管理程序，如果仍然依賴僵化的傳統(tǒng)預算程序及相關的命令控制型文化，顯然會束縛企業(yè)自身的發(fā)展，甚至成為管理的障礙。實際上，在全面預算管理的實施過程中，通常會被以下一些難題困擾，并影響著預算作用的發(fā)揮。

1實施全面預算管理體系存在的問題

(1)預算核定缺少與部門溝通，尚未建立完善的預算管理網(wǎng)絡和科學的管理程序。有些企業(yè)從預算編制到實際執(zhí)行和控制及最終的核算考核，還沒有一套系統(tǒng)的切實可行的方法和程序可循，會計核算與資金管理不對應，預算失控。預算執(zhí)行過程中缺乏嚴格的相互監(jiān)督牽制制度，執(zhí)行的隨意性很大。

(2)個別預算控制環(huán)節(jié)、程序不清，部分項目支出失控。有些企業(yè)預算管理過分強調(diào)價值管理而忽視了生成管理，強調(diào)了預算的事中控制和事后評價，而沒有足夠重視事前決策管理；強調(diào)從決策層、管理層去宏觀把握資金預算管理內(nèi)涵。忽略了執(zhí)行層面的微觀資金預算管理工作。對于業(yè)務預算、班組預算管理極少，結果造成個別預算控制環(huán)節(jié)、程序不清，部分項目支出失控。

(3)預算項目不細，列入預算的各項指標不全。目前許多企業(yè)，特別是二級單位編制的預算中，只包含資金平衡預算，而對于采購預算、銷售預算、投資預算、福利資金預算、工會經(jīng)費預算、職工教育基金預算和由于改革而帶來的政策預算支出未能通盤考慮，特別是部分企業(yè)的多元開發(fā)收支游離于主任管理預算之外，甚至把附屬于本企業(yè)的多種經(jīng)營單位作為成本預算的調(diào)節(jié)。預算審核環(huán)節(jié)不細，部分月度預算合理性不夠，在預算執(zhí)行過程中，由于諸多原因，造成部分費用存在責權不清、責任轉(zhuǎn)移等現(xiàn)象，使經(jīng)營主體的積極性大打折扣。在這種狀況下，下級管理者只聽命于上級指令，把生成任務作為中心工作，較少注重經(jīng)濟效益，特別是長期經(jīng)濟效益，造成部分月度基礎預算合理性不夠。

(4)配套管理制度不健全，缺乏嚴格的預算考核機制和有效的激勵約束機制。從目前許多企業(yè)設立的成本監(jiān)督機制來看，基本上是事后、靜態(tài)監(jiān)督，缺乏事前控制和過程控制。同時考核指標過多過雜，責任不明確，沒有突出目標成本指標的核心地位。預算考核指標與企業(yè)工資獎金的掛鉤比例低，絕對額小，對預算工作富有成效的部門和個人沒有相應的激勵措施，其約束力度也很有限。

2提高全面預算管理效果的對策

當企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次按比例的權利分配，成本費用的控制，部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進一步發(fā)展。此時，企業(yè)就需要對原有的管理體制進行調(diào)整，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。

(1)強調(diào)基礎管理，努力達到“四化”，細分專項管理，使全面預算管理深入企業(yè)機制創(chuàng)新細節(jié)層面。①制度規(guī)范化。根據(jù)企業(yè)機構改革和調(diào)整情況，進一步規(guī)范全面預算制度。對全面預算管理委員會議事規(guī)則、全面預算管理實施細則、費用支出、合同管理、工程項目管理、物資采購和儲備及全面預算管理辦法等詳加審視。結合企業(yè)實際予以細化，形成明確制度，規(guī)范操作，以保證企業(yè)各項管理活動有章可循。②流程明晰化。預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的自動性編制方法，多次反復，形成最終預算，逐級下達各部門執(zhí)行，將各部門預算草案報送全面管理辦公室審核人管理委員會審批。信息溝通渠道等環(huán)節(jié)圖表或其他形式應加以明確，形成管理流程圖，明確責任人，并將流程圖下發(fā)各部門，通過這種方式提高全面預算管理的透明度，增強可操作性。理順管理流程。③責任具體化。全面預算管理作為加強內(nèi)部基礎管理的首要工作內(nèi)容。成立預算管理組成機構，要建立單位部門行政主要負責人責任制，將各部門責任指標、管理職責、具體負責人、經(jīng)辦人的職責詳細制定。形成完整全面的責任體系，并確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。④費用定額歸口化?，F(xiàn)有的管理費用項目及額度較為詳盡，但仍需改進，費用預算編制、指標分解應科學合理。要確定好額度并指定各部門負責日常管理。

(2)強調(diào)過程控制，改造企業(yè)管理流程。目前，許多企業(yè)已經(jīng)實施和正在推進企業(yè)管理業(yè)務流程再造，這也是強化預算管理過程控制的契機。在實施全面預算管理過程中，要將企業(yè)內(nèi)外資源的管理納入到統(tǒng)一的管理平臺之上，構建預算的動態(tài)管理平臺，強調(diào)過程控制和效果考核，把預算的申報草案擬訂、方案的印發(fā)、預算的執(zhí)行和調(diào)整等全部納入過程控制，并全過程考核，制訂每一步驟的考核標準，以突出流程控制。形成順暢而嚴密的閉環(huán)。

(3)理順例外項目，使剛性管理與柔性管理相結合，編制準確靈活的預算。預算編制不準確，就無法發(fā)揮指標控制和目標導向作用。預算編制不僅要考慮企業(yè)預期的利潤和資產(chǎn)回報率。而且應考慮上年盈利能力和成本消耗水平，并建立一定的預警機制，當市場發(fā)生重大變化時，不致缺乏應‘對辦法。全面預算管理本身是一種剛性很強的管理模式，但是。絕對的剛性管理必然帶來武斷和執(zhí)行單位的抵觸情緒，也不利于一些突發(fā)性、臨時性工作的及時有效辦理。在強調(diào)剛性管理的同時應注入柔性管理的因素，允許存在因素的合理調(diào)整。即因素的例外。但對因素的調(diào)整應嚴格規(guī)定范圍。清晰界定權限。規(guī)范調(diào)整流程，建立科學高效的申請和審批程序。

(4)找準預算平衡點，增強預算管理的目標導向作用。將目標利潤作為固定值，銷售收入首先彌補總成本，然后彌補目標利潤，形成預算平衡點。全面預算管理應科學預測并確定全年目標利潤。以目標利潤為管理主線，圍繞目標利潤的實現(xiàn)進行預算編制。確定銷售量和成本費用水平等，然后據(jù)此對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實施管理與控制。在全面預算管理模式下，目標利潤的實現(xiàn)不僅僅是控制成本擴大銷售的問題，它還包括企業(yè)資本運營、管理改善等其他因素。所以它應超越成本控制范疇，進入到利潤控制層面。

(5)要同企業(yè)經(jīng)營者和職工的經(jīng)濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程。為了確保預算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法，依據(jù)各責任部門對預算的執(zhí)行結果，實施績效考核?？蓪嵭性露阮A考核_季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。把預算執(zhí)行情況與經(jīng)營者、職工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經(jīng)營者、職工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體。最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。