摘要:金融危機(jī)后，受歐美股指下滑、海外資產(chǎn)價(jià)格下降、中國(guó)外匯儲(chǔ)備的增加、人民幣升值等因素的影響，中國(guó)企業(yè)更為積極地參與海外抄底，日益成為跨國(guó)并購(gòu)中活躍的主角。但中國(guó)企業(yè)如此熱衷于跨國(guó)并購(gòu)，失敗率又如此之高，原因究竟在哪里，如何應(yīng)對(duì)?文章通過(guò)對(duì)TCL、明基和聯(lián)想等跨國(guó)并購(gòu)案例的比較研究，從民族文化視角分析了中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中成敗的根本原因，并提出了相應(yīng)的策略建議。

關(guān)鍵詞:跨國(guó)并購(gòu);文化沖突;根源

金融危機(jī)后，受歐美股指下滑、海外資產(chǎn)價(jià)格下降、中國(guó)外匯儲(chǔ)備的增加、人民幣升值等因素的影響，中國(guó)企業(yè)更為積極地參與海外抄底，日益成為跨國(guó)并購(gòu)中活躍的主角。中國(guó)企業(yè)如此熱衷于跨國(guó)并購(gòu)，失敗率又如此之高，那么中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的教訓(xùn)是什么?成功的經(jīng)驗(yàn)在哪里?本文試圖從跨國(guó)并購(gòu)的案例分析加以研究。

一、TCL、聯(lián)想和明基的跨國(guó)并購(gòu)

我們選取TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)、聯(lián)想并購(gòu)IBM電腦、明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)3個(gè)跨國(guó)并購(gòu)案例進(jìn)行分析，因?yàn)檫@3家企業(yè)都是民營(yíng)企業(yè)，都生產(chǎn)電子消費(fèi)類(lèi)產(chǎn)品，并購(gòu)對(duì)象都處于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，都是對(duì)大型跨國(guó)企業(yè)的部分業(yè)務(wù)，或者說(shuō)非核心業(yè)務(wù)的并購(gòu)。但是，3起跨國(guó)并購(gòu)的結(jié)果并不一樣。

2004年1月和4月，TCL先后并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。然而，TCL并購(gòu)法國(guó)湯姆遜致使其歐洲彩電業(yè)務(wù)當(dāng)年虧損5.99億港元，并購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)虧損更是高達(dá)16.08億港元。TCL僅2005年的虧損就超過(guò)了2002年、2003年、2004年3年的利潤(rùn)之和。TCL終止了除OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。阿爾卡特也退出了經(jīng)營(yíng)與管理。TCL在歐洲市場(chǎng)的跨國(guó)并購(gòu)幾成“完美”的跨國(guó)并購(gòu)失敗樣本。

2005年5月，聯(lián)想正式完成對(duì)IBM的PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)，一躍成為全球第三大PC制造商。為了推進(jìn)并購(gòu)的成功，楊元慶制定了分3個(gè)階段進(jìn)行整合的計(jì)劃。第一個(gè)階段約1年，目標(biāo)是維持原IBM PC業(yè)務(wù)客戶(hù)與員工的穩(wěn)定。在第2個(gè)階段即第2年，整合目標(biāo)定為最大力度地調(diào)整與變革。聯(lián)想建立了獨(dú)立的全球消費(fèi)類(lèi)部門(mén)，引入了DELL的管理人員，以加速淡化IBM文化。接著就進(jìn)入了整合的第3階段，也就是文化融合階段。經(jīng)過(guò)3年的全面整合之后，2007-2008年財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想全年銷(xiāo)售額和凈利潤(rùn)均較上一年大幅上升，并首次進(jìn)入《財(cái)富》全球500強(qiáng)。

2005年6月7日，西門(mén)子公司宣布，臺(tái)灣明基公司全面接收西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)。同時(shí)西門(mén)子將提供2.5億歐元現(xiàn)金，以便完成收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)的交易。也就是說(shuō)，明基沒(méi)花一分錢(qián)并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)，還獲得了西門(mén)子豐厚的2.5億歐元的“陪嫁”。然而，1年以后，自主品牌和代工手機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)累計(jì)虧損8.4億歐元，折合人民幣約126億。原本股價(jià)35元臺(tái)幣的明基股票在短時(shí)間內(nèi)一路下滑到17元臺(tái)幣，總市值蒸發(fā)了將近一半。明基無(wú)奈只能選擇退出。

3個(gè)最初看似非常理想的并購(gòu)，結(jié)果卻并不一樣，原因在哪里呢?表面上，影響并購(gòu)成敗的原因很多，如資金、市場(chǎng)、技術(shù)、管理、法律等等。實(shí)際上，正如明基的李焜耀總結(jié)指出的，明基并購(gòu)失敗的根本原因在于文化的巨大差距，是跨國(guó)并購(gòu)中的文化沖突毀滅了明基成為國(guó)際品牌的夢(mèng)想(徐明陽(yáng)，2009)。畢馬威會(huì)計(jì)事務(wù)所也研究發(fā)現(xiàn)，在并購(gòu)成功的因素中，良好的企業(yè)文化適應(yīng)性排列第3，而在失敗并購(gòu)的因素中，文化的差異性則位居首位(楊麗，2008)。

二、民族文化是跨國(guó)并購(gòu)成敗關(guān)鍵

根據(jù)霍夫斯泰德(Hofstede，1991)的觀點(diǎn)，所有文化都由物質(zhì)生活文化、制度管理文化、行為習(xí)俗文化、精神意識(shí)文化四個(gè)層級(jí)構(gòu)成。其中，價(jià)值觀或精神意識(shí)是文化的核心，是文化中最本質(zhì)的決定性因素。下面我們從價(jià)值觀的角度出發(fā)，來(lái)分析3個(gè)企業(yè)所面臨的民族文化的差異及文化沖突對(duì)并購(gòu)的具體影響?；舴蛩固┑聫臋?quán)利距離、個(gè)人主義或集體主義、男性度或女性度、不確定性避免4個(gè)維度對(duì)不同國(guó)家和地區(qū)的文化差異進(jìn)行了量化分析。法國(guó)、美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)(香港)的文化維度差異如表1所示。

(一)權(quán)力距離

權(quán)力距離指的是一個(gè)組織或群體中的等級(jí)地位的差別以及人們特別是地位低下的成員對(duì)權(quán)利分配不平等這一事實(shí)的接受程度。接受程度高的國(guó)家權(quán)力距離大，社會(huì)層級(jí)分明，人們往往會(huì)盲目的接受上級(jí)的命令。接受程度低的國(guó)家和民族，權(quán)力距離則小，人和人之間比較平等。

霍夫斯泰德的分析中沒(méi)有中國(guó)的數(shù)據(jù)，我們用香港的數(shù)據(jù)代表中國(guó)，從表1中可以看出，德國(guó)的權(quán)力距離指數(shù)最小，為35，其次是美國(guó)40。中國(guó)香港與法國(guó)的權(quán)力距離指數(shù)都為68。中國(guó)的權(quán)力距離要遠(yuǎn)大于德國(guó)和美國(guó)。如中國(guó)文化向來(lái)強(qiáng)調(diào)上下有別，尊卑有序，強(qiáng)調(diào)對(duì)上級(jí)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的絕對(duì)服從。而在美國(guó)和德國(guó)，人與人的平等的觀念根深蒂固。表現(xiàn)為企業(yè)制度上，中國(guó)企業(yè)多采用集權(quán)式的層級(jí)管理制度，員工習(xí)慣于盲目服從。而美國(guó)、德國(guó)則多采用分權(quán)管理形式，強(qiáng)調(diào)人人參與，監(jiān)管人員較少。

(二)個(gè)人主義/集體主義

霍夫斯泰德把個(gè)人主義定義為只關(guān)心自己和自己家人的傾向，集體主義則指人們更傾向于強(qiáng)調(diào)自己屬于某個(gè)群體，并通過(guò)相互關(guān)照來(lái)?yè)Q取相互之間的忠誠(chéng)。在個(gè)人主義占主流的文化中，人們首先關(guān)注的是自己的利益，自私被看作是理所當(dāng)然的。

霍夫斯泰德的分析中，美國(guó)的個(gè)人主義指數(shù)最高為91，其次是法國(guó)71，德國(guó)67，香港25。如在中國(guó)，員工為了企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)常加班加點(diǎn)，甚至“白加黑”地工作這是很正常的事，生活與工作的邊界并不明顯。而在美、德、法，企業(yè)對(duì)員工的工資和福利要頭等關(guān)注，解雇員工可能會(huì)遭到強(qiáng)烈的輿論譴責(zé)和更高的風(fēng)險(xiǎn)，要員工加班是非常困難的。

(三)男性度/女性度

根據(jù)霍夫斯泰德的定義，男性度是指在某種文化中，主流的價(jià)值觀是成功、金錢(qián)和物質(zhì)利益。女性度是指在某種文化中，主流的價(jià)值觀是對(duì)別人的關(guān)愛(ài)和對(duì)于生活質(zhì)量的追求。

霍夫斯泰德的分析結(jié)果表明男性度最高的是德國(guó)，男性度指數(shù)66，美國(guó)62，香港57，法國(guó)43。也就是說(shuō)，在德國(guó)、美國(guó)這樣的國(guó)家，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)更強(qiáng)烈，成功尺度的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)是財(cái)富功名。而在法國(guó)文化里，可能更傾向于強(qiáng)調(diào)人與人之間的友好和諧，追求生活和工作質(zhì)量，由社會(huì)提供高福利。中國(guó)文化處于中間位置。

(四)不確定性避免

不確定性避免指的是人們對(duì)于模糊或不確定的情況感到威脅并盡量避免這種情況的出現(xiàn)或發(fā)生。低不確定性避免文化中的人們處事靈活，敢于冒險(xiǎn)，對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心，如中國(guó)，其不確定性避免指數(shù)為29。而高不確定性避免文化中的人則相反，他們更關(guān)注安全與穩(wěn)妥，例如法國(guó)和德國(guó)，它們的不確定性避免指數(shù)分別為86和65。他們喜歡依規(guī)章辦事，遵守法律和合同關(guān)系，喜歡穩(wěn)定和長(zhǎng)期的工作。一般官僚意識(shí)濃厚，組織紀(jì)律性強(qiáng)，效率高、遵紀(jì)守法，但缺乏靈活性。

表現(xiàn)在企業(yè)制度上，高不確定性避免的德、法、美等國(guó)家企業(yè)的制度建設(shè)通常非常完善，小到每個(gè)工作崗位的職務(wù)分析，大到績(jī)效考核的整套方案，都有完整的書(shū)面形式，人們常以遵循法律和規(guī)章為榮。相反，中國(guó)人的傳統(tǒng)管理都是以人治為主，很少有管理者注重制度和程序的建設(shè)，主觀隨意性較強(qiáng)，延續(xù)性很差。執(zhí)行制度靈活多變，“制度是死的，人是活的”是常用的口頭禪、“上有政策，下有對(duì)策”是普遍現(xiàn)象。

三、中國(guó)企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵在于文化整合

民族文化是企業(yè)文化的背景和根源，企業(yè)文化是民族文化的表現(xiàn)和外化。民族文化的巨大差異及其廣泛而深刻的存在，是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的重要原因。

表現(xiàn)在具體的企業(yè)文化上，湯姆遜、阿爾卡特崇尚對(duì)員工的人性化管理，而TCL是典型的家長(zhǎng)式治理模式。盡管湯姆遜電視被收購(gòu)，但企業(yè)員工和管理者對(duì)中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化理念普遍缺乏認(rèn)同，使雙方的業(yè)務(wù)及組織上的整合無(wú)法展開(kāi)。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和文化上巨大的分歧，湯姆遜阿爾卡特仍舊延續(xù)了原來(lái)阿爾卡特以及TCL移動(dòng)公司兩套人馬、兩套運(yùn)行體系的方式，企業(yè)的資源與業(yè)務(wù)的整合無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。原阿爾卡特的管理層人員大批離職。

明基西門(mén)子的合并也屬于完全不同文化類(lèi)型的企業(yè)的“聯(lián)姻”。明基屬于鮮明活躍、反應(yīng)迅速的臺(tái)灣企業(yè)，而西門(mén)子具有典型的德國(guó)管理風(fēng)格，嚴(yán)謹(jǐn)穩(wěn)重，對(duì)于市場(chǎng)的反應(yīng)比較緩慢。明基為了向西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)部門(mén)灌輸明基文化，派出了15人的精英團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐德國(guó)，各個(gè)部門(mén)均安插了來(lái)自明基的主管，但這對(duì)整合卻毫無(wú)作用。明基并購(gòu)西門(mén)子后決定將西門(mén)子員工周工時(shí)延長(zhǎng)至40 小時(shí)的條款，同時(shí)降低員工福利待遇，結(jié)果遭到工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)。諸如此類(lèi)的國(guó)家文化差異和企業(yè)文化的差異，使得明基的整合進(jìn)展遲緩，并最終失敗。

聯(lián)想并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)以后，外界最為擔(dān)心和關(guān)注的也是二者的文化整合問(wèn)題。IBM的經(jīng)營(yíng)理念是“尊重人”，尊重組織內(nèi)每一個(gè)成員的尊嚴(yán)和權(quán)利。聯(lián)想收購(gòu)IBM PC之前實(shí)行的是軍事化管理。聯(lián)想更看重的是員工對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)同，希望員工能夠把個(gè)人追求融入到聯(lián)想長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展之中。IBM注重客戶(hù)服務(wù)，業(yè)務(wù)上精益求精，制度與流程成熟，但決策與市場(chǎng)反應(yīng)速度不如聯(lián)想。由于二者文化的巨大差異，并購(gòu)早期，聯(lián)想派駐到海外的中國(guó)員工都感覺(jué)到無(wú)法參與到當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)管理中的尷尬。后來(lái)，聯(lián)想通過(guò)長(zhǎng)期艱苦的文化整合，才使得企業(yè)績(jī)效得以有效推進(jìn)。

四、跨國(guó)并購(gòu)中文化整合的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

同樣是民族文化與企業(yè)文化的雙重差異，同樣是弱勢(shì)文化與強(qiáng)勢(shì)文化的對(duì)接，為什么TCL和明基失敗了，而聯(lián)想并購(gòu)IBM卻成功了?結(jié)合以上案例及中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)際，總結(jié)出以下經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn):

(一)高度重視文化差異與文化整合

無(wú)論是TCL，還是明基，對(duì)并購(gòu)雙方的技術(shù)、渠道、品牌、財(cái)務(wù)等因素都高度重視，卻對(duì)一些潛在的因素，如雙方的文化差異與價(jià)值觀沖突未予認(rèn)真考慮，從而為最終的失敗埋下了伏筆。而對(duì)文化整合的高度重視也正是聯(lián)想成功的根本原因。

(二)認(rèn)真了解被并購(gòu)企業(yè)的文化

并購(gòu)前要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化進(jìn)行深入細(xì)致的研究，這對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的成敗至關(guān)重要。TCL和明基閃電般的并購(gòu)及失敗，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化缺乏深入的研究是重要原因。TCL甚至連幾百萬(wàn)歐元的調(diào)研咨詢(xún)費(fèi)用支出也省了下來(lái)，其后的失敗也在情理之中了。

(三)根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的文化整合模式

中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)文化整合的實(shí)踐中，多采用“同化式”的文化整合模式，試圖憑借資本上的強(qiáng)勢(shì)地位，推行“文化強(qiáng)權(quán)”，將自己的企業(yè)文化注入被并購(gòu)企業(yè)。這種情況在TCL和明基的并購(gòu)中都有所體現(xiàn)。而歐美企業(yè)的管理制度、管理文化和經(jīng)營(yíng)理念比我們要成熟得多，完善得多，他們對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度也不高。如果以弱勢(shì)文化強(qiáng)行取代強(qiáng)勢(shì)文化，結(jié)果只會(huì)使被并購(gòu)企業(yè)的文化遭到壓抑而產(chǎn)生矛盾沖突的積累，最終引發(fā)更深層次的危機(jī)。

(四)并購(gòu)中的文化整合是一個(gè)長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)的、漸進(jìn)的過(guò)程

文化的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)、漸進(jìn)的變革過(guò)程，不能急于求成，畢其功于一役。在這方面，聯(lián)想做得非常成功。聯(lián)想制定了分階段的文化整合方案。在穩(wěn)定IBM原有的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，進(jìn)行調(diào)整與變革，隨著人員重組，機(jī)制的改革，投資結(jié)構(gòu)的變化，雙方接觸交流的增多，員工對(duì)聯(lián)想文化的抵觸和對(duì)抗心理逐步減弱。這樣就進(jìn)入到了第3階段，即真正的文化融合與整合階段。這種深層次的文化變革與融合一直持續(xù)至今。

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(作者單位:廣東教育學(xué)院)