摘要:目前越來(lái)越多的組織更加關(guān)注調(diào)動(dòng)員工積極性和工作效率方面的問(wèn)題，而激勵(lì)員工已經(jīng)成為管理者的一項(xiàng)技能，更是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。激勵(lì)有很多方面，有物質(zhì)的，也有精神上的;有具體的，更有抽象的。激勵(lì)并非人們所說(shuō)的獎(jiǎng)勵(lì)那樣簡(jiǎn)單，激勵(lì)有很深的實(shí)際內(nèi)容。文章從學(xué)習(xí)激勵(lì)理論、提高激勵(lì)意識(shí)，了解員工特點(diǎn)、激勵(lì)有的放矢和把握激勵(lì)原則、提高激勵(lì)技能3方面暢談了對(duì)現(xiàn)代員工如何進(jìn)行激勵(lì)的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞:員工;激勵(lì);技能

現(xiàn)代組織勞動(dòng)效率的高低與本組織員工勞動(dòng)積極性和創(chuàng)造性的高低密切相關(guān)。激勵(lì)員工已成為管理者的一項(xiàng)技能，更是對(duì)管理者的一種挑戰(zhàn)。要激勵(lì)員工，就需要管理者既學(xué)習(xí)有關(guān)的激勵(lì)理論又把握員工的自身特點(diǎn)，做到有效激勵(lì)?，F(xiàn)代員工與過(guò)去的員工相比有很大的不同，明顯的區(qū)別就是他們的素質(zhì)相對(duì)比較高，并且更富有知識(shí)性。而要激勵(lì)他們具有更大的勞動(dòng)積極性和更高的創(chuàng)造性，需管理者從以下幾方面努力:

一、學(xué)習(xí)激勵(lì)理論，提高激勵(lì)意識(shí)

在激勵(lì)員工方面，西方有很成熟的理論，作為管理者不應(yīng)該不學(xué)習(xí)西方的激勵(lì)理論。西方的激勵(lì)理論主要有:

(一)馬斯洛的需求層次理論

美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛(A·H·Maslow)在他的著作《人類動(dòng)機(jī)論》(1946年出版)和《動(dòng)機(jī)與人格》(1954年出版)中，提出了著名的需求層次論。他認(rèn)為，如果僅就人類種種需要的生理、心理機(jī)制來(lái)看，它們可普遍地被歸納為生理、安全、感情和歸屬、尊敬以及自我實(shí)現(xiàn)5種基本類型;它們呈現(xiàn)隨著人類心理的發(fā)展以及低層次需要的相對(duì)滿足而由低層次向高層次需求發(fā)展、進(jìn)化的層次規(guī)律性。

這一理論常被用來(lái)解釋人們行為的動(dòng)機(jī)，即人的低層次需要得到滿足之后，就會(huì)追求高層次的需要。它的循環(huán)過(guò)程是:需要-動(dòng)機(jī)-行為-目標(biāo)。目標(biāo)得到滿足產(chǎn)生新的需要，依此循環(huán)往復(fù)，把人的需要不斷推向更高層次，并由此推動(dòng)社會(huì)向前發(fā)展。

(二)赫茨伯格的激勵(lì)-保健雙因素理論

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格(F.Herzberg)美國(guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)200名工程師和會(huì)計(jì)人員進(jìn)行訪問(wèn)談話，了解他們?cè)谑裁礂l件下感到滿意，什么條件下感到不滿意，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，稱之為激勵(lì)因素;使職工感到不滿意的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，稱之為保健因素或維持因素。于是，他在1959年與人合著出版的《工作激勵(lì)因素》和1966年出版的《工作和人性》兩本著作中，提出了激勵(lì)因素和保健因素，簡(jiǎn)稱雙因素理論。

他認(rèn)為，保健因素就像衛(wèi)生保健對(duì)于身體健康所起的作用一樣，它不能提高人的健康狀況，但能預(yù)防不健康的情況發(fā)生，所以，保健因素起不到激勵(lì)職工的作用，但能預(yù)防職工的不滿。如上級(jí)的管理和監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、工作報(bào)酬等。激勵(lì)因素多數(shù)來(lái)自任務(wù)本身，如工作的內(nèi)容、性質(zhì)、工作成就、受到承認(rèn)、工作責(zé)任和工作能力的提高等。

這一理論告訴管理者應(yīng)知曉本單位本部門(mén)的激勵(lì)因素和保健因素，并恰當(dāng)運(yùn)用激勵(lì)因素來(lái)調(diào)動(dòng)職工的工作積極性和激發(fā)職工的勞動(dòng)創(chuàng)造性。

(三)弗魯姆的期望理論

美國(guó)行為科學(xué)家維克托.弗魯姆(Victor H.Vroom)在1964年出版的《工作與激勵(lì)》一書(shū)中，提出了期望幾率模式(此模式后經(jīng)人發(fā)展補(bǔ)充成為當(dāng)前行為科學(xué)家比較廣泛接受的激勵(lì)模式)。它是一種通過(guò)考查人們的努力行為與其所獲得的最終獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系，來(lái)說(shuō)明獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)程并選擇合適的行為，以達(dá)到最終的獎(jiǎng)酬目標(biāo)的理論。這種理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能性，其積極性才會(huì)高，因此，激勵(lì)力量取決于期望值和效價(jià)的成績(jī)，用公式表示，即:

M==E*V

式中:M——激勵(lì)力量;E——期望值;V——效價(jià)。

激勵(lì)力量是指被激發(fā)起的工作動(dòng)機(jī)和強(qiáng)度，即激發(fā)人的內(nèi)在潛力，調(diào)動(dòng)人的積極性的強(qiáng)度。期望值是指人們根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績(jī)效和獎(jiǎng)酬的主觀概率，也就是說(shuō)，主觀上估計(jì)達(dá)到目標(biāo)和得到獎(jiǎng)酬的可能性。這種主觀概率要受每個(gè)人的個(gè)性、情感、動(dòng)機(jī)的影響，因而人們對(duì)這種可能性的估計(jì)就會(huì)不一樣，可能有的人趨于保守，有的人趨向冒險(xiǎn)。效價(jià)是指人們對(duì)某一目標(biāo)(獎(jiǎng)酬)的重視程度與評(píng)價(jià)高低，也就是說(shuō)，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)對(duì)滿足個(gè)體需要的價(jià)值。

上式說(shuō)明，調(diào)動(dòng)人的積極性的激勵(lì)力量等于期望值和效價(jià)的乘積。作為激勵(lì)的某種目標(biāo)如實(shí)現(xiàn)的可能性很大，而實(shí)現(xiàn)后對(duì)本人的效價(jià)又很高，那么其激勵(lì)力量就大，人的積極性就高。若期望值和效價(jià)二者之中任何一項(xiàng)為零，其激勵(lì)作用就不存在。若期望值和效價(jià)二者之中任何一項(xiàng)較低，其激勵(lì)作用也低。

根據(jù)弗魯姆的期望幾率模式，可以看出:要想對(duì)人的激勵(lì)作用最大，必須同時(shí)達(dá)到以下3個(gè)要求:當(dāng)事人認(rèn)為自己的努力將可能產(chǎn)生高績(jī)效時(shí);當(dāng)事人認(rèn)為高績(jī)效能導(dǎo)致某種特定結(jié)果時(shí);當(dāng)事人認(rèn)為某種特定結(jié)果對(duì)本人具有很大吸引力時(shí)。

為此，任一組織要想調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性，都必須悉心研究每位職工的期望值和效價(jià)，并盡量同時(shí)達(dá)到以上3個(gè)要求。

(四)斯金納的強(qiáng)化理論

美國(guó)哈夫大學(xué)心理學(xué)教授布爾赫斯·弗雷德里克·斯金納(Burrhus Frederic Skinner)提出了強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論是行為修正型理論中的一種重要理論。行為修正型理論是研究如何修正和轉(zhuǎn)化人的行為，變消極行為為積極行為的一種理論。

斯金納在對(duì)學(xué)習(xí)問(wèn)題進(jìn)行了大量研究的基礎(chǔ)上提出了強(qiáng)化理論，他十分強(qiáng)調(diào)強(qiáng)化在學(xué)習(xí)中的重要性。強(qiáng)化就是通過(guò)強(qiáng)化物增強(qiáng)某種行為的過(guò)程，而強(qiáng)化物就是增加反應(yīng)可能性的任何刺激。斯金納把強(qiáng)化分成積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化兩種。積極強(qiáng)化是獲得強(qiáng)化物以加強(qiáng)某個(gè)反應(yīng)，消極強(qiáng)化是去掉可厭的刺激物，是由于刺激的退出而加強(qiáng)了那個(gè)行為。積極強(qiáng)化是肯定或贊許等，消極強(qiáng)化是批評(píng)或懲罰等。這兩種強(qiáng)化都增加了反應(yīng)再發(fā)生的可能性。

(五)亞當(dāng)斯的公平理論

美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.Adams)在1965年提出了公平理論。這一理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬等分配的合理性、公平性以及對(duì)人的激勵(lì)作用。

公平理論認(rèn)為，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)不僅受到自己的獲得(工資、獎(jiǎng)金、福利、賞識(shí)、認(rèn)可等)和付出(受教育程度、努力程度、工作量、精力等)的絕對(duì)額的影響，而且受到獲得與付出相對(duì)比較的影響。也就是說(shuō)，人們不僅關(guān)心個(gè)人努力所獲得的絕對(duì)報(bào)酬量，而且關(guān)心同別人比較報(bào)酬的相對(duì)報(bào)酬量。他要進(jìn)行種種比較來(lái)確定自己所獲得的報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后的工作的積極性。

該理論認(rèn)為:如果某人感到自己獲得的報(bào)酬與自己的投入之比同他人獲得的報(bào)酬與他人的投入之比相等或大于他人時(shí)，這個(gè)人就會(huì)感到滿意、公平。如果二者的比值不相等或小于他人時(shí)，則會(huì)感到不公平。如果某人對(duì)自己的工資報(bào)酬作社會(huì)比較或歷史比較的結(jié)果表明收支比率相等或相對(duì)較高，他便會(huì)感到自己受到了公平待遇，因而心情舒暢，積極努力地工作。如果認(rèn)為收支比率不相等或相對(duì)較低，他便會(huì)感到自己受到不公平待遇，這種不公平感使他心理產(chǎn)生緊張和不安，影響他的行為動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致工作積極性下降。

根據(jù)公平原理，提示管理者在激勵(lì)過(guò)程中既要客觀公正，又要注意對(duì)職工公平心理的疏導(dǎo)，引導(dǎo)職工樹(shù)立正確的公平觀。

二、了解員工特點(diǎn)，激勵(lì)有的放矢

現(xiàn)代員工具有以下方面的特點(diǎn):

(一)創(chuàng)造性強(qiáng)

現(xiàn)代員工擁有更寬廣的知識(shí)面和更精深的專業(yè)知識(shí)，他們?cè)诠ぷ髦懈哂袑掗煹男男睾酮?dú)特的創(chuàng)新性思維，常常依靠自己對(duì)新知識(shí)的探索和領(lǐng)悟，對(duì)新事物產(chǎn)生創(chuàng)造的欲望，從而推動(dòng)生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)的更新和產(chǎn)品的換代，使知識(shí)資本增值。

(二)獨(dú)立性強(qiáng)

現(xiàn)代員工掌握著組織發(fā)展所必須的知識(shí)，具有某種特殊技能，因此他們更愿意在一個(gè)獨(dú)立的工作環(huán)境中工作，而不愿意接受其他事物或人員的牽制。

(三)成就欲強(qiáng)

現(xiàn)代員工不僅想獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬，更想獲得社會(huì)的尊重、上級(jí)的器重、個(gè)人的聲望，因此，其自我實(shí)現(xiàn)的需求和成就欲望特別強(qiáng)烈。

(四)自我完善欲望強(qiáng)

因現(xiàn)代員工成就欲望強(qiáng)烈，所以，他們對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)、積累和更新，對(duì)新技術(shù)不斷探索和追求，以期能不斷促進(jìn)自我完善和發(fā)展。

(五)流動(dòng)意愿強(qiáng)

現(xiàn)代員工他們有明確的奮斗目標(biāo)，有極強(qiáng)的創(chuàng)新精神、獨(dú)立的個(gè)性和強(qiáng)烈的成就欲望，或者說(shuō)，他們擁有更強(qiáng)的生存能力和適應(yīng)環(huán)境的能力，他們對(duì)工作環(huán)境要求極為苛刻，若對(duì)自身所處的工作環(huán)境少有不滿則會(huì)萌生跳槽的想法。

三、把握激勵(lì)原則，提高激勵(lì)技能

(一)應(yīng)把握的激勵(lì)原則

1、以職工的合理需要為依據(jù)的原則。激勵(lì)的成因在于人們需要的存在。決不能也不可能離開(kāi)人的需要來(lái)談激勵(lì)。職工的需要是制定激勵(lì)措施的依據(jù)。同時(shí)，還要注意職工的需要隨時(shí)間和不斷滿足過(guò)程中的變化而變化，及時(shí)調(diào)整激勵(lì)的內(nèi)容和方式，以確保激勵(lì)的長(zhǎng)期效果。

2、激勵(lì)制度化的原則。制度是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障。激勵(lì)的具體措施是要靠制度來(lái)明確，激勵(lì)效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)要靠相應(yīng)的制度來(lái)保障。要用明確的制度公開(kāi)激勵(lì)的方法和條件，并保護(hù)員工的積極性和利益，從而增加員工對(duì)激勵(lì)機(jī)制的信心，以利于激勵(lì)工作的真正落實(shí)。

3、全員參與的原則。任何一個(gè)組織都是一個(gè)有機(jī)的整體，其整體目標(biāo)要靠全體成員的共同努力才能實(shí)現(xiàn)。第一線員工、專業(yè)技術(shù)人員、管理人員在不同的崗位、層面發(fā)揮著不同的作用。激勵(lì)應(yīng)面向全體員工，只有調(diào)動(dòng)所有員工的積極性方能確保組織整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

4、堅(jiān)持公正性原則。人們對(duì)需要的滿足感，不僅與自己付出勞動(dòng)后取得的報(bào)酬有關(guān)，而且還與他對(duì)處于同等情況下的其他人相比較是否感到公平有關(guān)，若主觀上感到公平，就會(huì)產(chǎn)生一種滿足感，從而有利于激發(fā)人的積極性。反之，會(huì)出現(xiàn)相反的效果。如果忽視了這一原則，只會(huì)提高了少數(shù)人的積極性，卻使更多的人的積極性受到挫傷，反而得不償失。

5、相對(duì)穩(wěn)定的原則。激勵(lì)制度是組織的管理政策，直接關(guān)系組織員工的切身利益，必須強(qiáng)調(diào)相對(duì)穩(wěn)定性。雖然人的需要在不斷獲得滿足的過(guò)程中會(huì)不斷變化、升級(jí)，組織也應(yīng)該結(jié)合這些變化作相應(yīng)的調(diào)整，但在具體的實(shí)施過(guò)程中要保持相對(duì)穩(wěn)定，決不能朝令夕改。否則，會(huì)打擊員工的積極性，不能發(fā)揮激勵(lì)的作用。

以上是激勵(lì)的基本原則，具體應(yīng)用中還要考慮激勵(lì)的多樣性、時(shí)效性、公開(kāi)性、適度性，同時(shí)還要控制激勵(lì)成本。

(二)可參考的激勵(lì)模式

1、目標(biāo)激勵(lì)模式。目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)具有導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)，首先組織應(yīng)將自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)進(jìn)行宣傳，使員工更加了解本組織，了解自己在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中應(yīng)起到的作用。其次，應(yīng)注意把組織目標(biāo)和群體目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，宣傳兩者的一致性，使大家了解到只有在完成組織目標(biāo)的過(guò)程中，才能實(shí)現(xiàn)群體、個(gè)人的目標(biāo)。每個(gè)人實(shí)際上除最基本的生存安全目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來(lái)，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)組織的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺(jué)地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。

2、參與激勵(lì)模式?，F(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，員工都有參與管理的要求和欲望，管理者通過(guò)創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過(guò)參與，形成職工對(duì)組織的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3、榮譽(yù)激勵(lì)模式。榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂(lè)部”成員，他和他的家人被邀請(qǐng)參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。

4、培訓(xùn)和發(fā)展激勵(lì)。隨著我國(guó)加入WTO成為世貿(mào)正式成員后，知識(shí)的重要性比以往顯得尤為關(guān)鍵，知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書(shū)學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。

5、情感激勵(lì)模式。情感激勵(lì)就是組織加強(qiáng)與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態(tài)下工作思路開(kāi)闊、思維敏捷、解決問(wèn)題迅速。因此，情緒具有一種動(dòng)機(jī)激發(fā)功能。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，加強(qiáng)管理者與員工之間以及員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，是情感激勵(lì)的有效方式。

6、負(fù)激勵(lì)模式。激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開(kāi)除等。淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來(lái)創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

(三)需錘煉的激勵(lì)方法和策略

1、創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。機(jī)會(huì)對(duì)一切人開(kāi)放，凡市場(chǎng)主體皆享有同等國(guó)民待遇，凡進(jìn)入市場(chǎng)的資源，由市場(chǎng)來(lái)配置，隨行就市，公平交易，反對(duì)壟斷，反對(duì)特權(quán)。對(duì)人對(duì)事一個(gè)尺度，以次激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等。

2、激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，并及時(shí)激勵(lì)。

3、激勵(lì)要有足夠力度。對(duì)有突出貢獻(xiàn)者予以重獎(jiǎng)。對(duì)造成巨大損失者予以重罰。通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

4、激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明。健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理?？朔杏H有疏的人情風(fēng)。在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。

5、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，適時(shí)可以借鑒西方管理中“胡蘿卜加大棒”的做法。

6、構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開(kāi)分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來(lái)，使員工在反差對(duì)比中建立持久的追求動(dòng)力。

以上各種激勵(lì)方法和策略要綜合運(yùn)用，才能取得事半功倍的效果。由于激勵(lì)涉及了一個(gè)組織的方方面面，值得管理者從各個(gè)角度進(jìn)行深入的研究。

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(作者簡(jiǎn)介:魏鳳娟，中共河南濮陽(yáng)市委黨校副教授)