激勵(lì)是管理的一項(xiàng)重要職能，也是人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)重要內(nèi)容。所謂激勵(lì)，就是創(chuàng)設(shè)滿足員工各種需要的條件激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。人力與物力的一個(gè)重要區(qū)別是人有思想感情，人的思想感情對(duì)其潛力的發(fā)揮至關(guān)重要。據(jù)管理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)一個(gè)人保住飯碗只要發(fā)揮其20-30%的能力即可，但通過恰當(dāng)?shù)募?lì)調(diào)動(dòng)其積極性，他可發(fā)揮其80-90%的能力。顯然激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)化期望行為，從而顯著地提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

對(duì)組織來說，激勵(lì)如同水、空氣、陽光、食品一樣重要，是維持其生命所必須的養(yǎng)份，沒有它組織就活不下去。因此老板應(yīng)給員工獎(jiǎng)賞和實(shí)惠，讓員工得到滿意而更努力地工作，員工因工作努力而得到獎(jiǎng)勵(lì)，如此形成良性循環(huán)。其實(shí)，人的潛力是無限的，人所擁有的能力和他在工作中發(fā)揮的能力是不等量的，因?yàn)槊總€(gè)人都受其工作環(huán)境、工作條件、人際環(huán)境及積極性發(fā)揮程度的影響。雖然每一位管理者每時(shí)每刻都在有意無意地應(yīng)用著某種激勵(lì)模式進(jìn)行管理，也取得了相應(yīng)的成績(jī)。但若運(yùn)用的不好，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。

一、激勵(lì)要滿足需要

激勵(lì)就是給員工想要的，在這一點(diǎn)上管理者若不能醒悟，激勵(lì)這項(xiàng)工作是不能做好的。激勵(lì)為什么要滿足員工需要，要讓員工滿意?道理很簡(jiǎn)單，激勵(lì)的“受者”是員工，對(duì)于“施者”贈(zèng)送的東西，員工若認(rèn)為不是他想要的，或比他想要的要少，員工自然不會(huì)領(lǐng)情，也自然起不到激勵(lì)的作用了。所以，管理者不能憑一時(shí)的心血來潮和一廂情愿去激勵(lì)，而要細(xì)微地體察員工的不同需要，對(duì)所有的員工采用同一種激勵(lì)是起不到作用的。

二、激勵(lì)要及時(shí)

激勵(lì)的有效性往往在于及時(shí)，當(dāng)員工做得很好或需要加倍努力才能完成時(shí)，給予一些激勵(lì)是必要的，管理者應(yīng)在員工需要激勵(lì)的時(shí)候及時(shí)提供，這樣，組織、管理者、員工三者都能受益。太早的激勵(lì)會(huì)讓員工忘了他的責(zé)任和他必須努力的目標(biāo)，有時(shí)甚至?xí)硪环N誤解，以為激勵(lì)是很輕易即可獲得的，員工不許做太多的努力和花太多的時(shí)間。這不僅破壞了激勵(lì)的初衷，也會(huì)誤導(dǎo)員工，是不可取的。太晚的激勵(lì)，會(huì)讓員工受到傷害和對(duì)組織失去信心，容易導(dǎo)致員工認(rèn)為自己的努力工作、額外付出，竟然得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視和應(yīng)有的激勵(lì)，從而產(chǎn)生消極心理。在組織中形成負(fù)面影響，最后激勵(lì)姍姍來遲，但負(fù)面影響一時(shí)無法消除。

三、激勵(lì)要真實(shí)

有一個(gè)騎騾子的人，一只手拿著胡蘿卜，另一只手提著棒子往前趕路。首先他讓騾子清楚地看到，胡蘿卜就在你眼前，只要你往前走就可吃到，如果不走我就用棒子打。于是騾子只得往前走，眼睛盯著胡蘿卜，總以為再走兩步就可吃到，可是愈走愈不對(duì)勁。因?yàn)樽约涸谧?，胡蘿卜好像也在走……所以，管理者對(duì)激勵(lì)目標(biāo)的設(shè)定要明確具體，做到言必行，行必果，這是最起碼的做人的準(zhǔn)則。只要員工一旦完成工作目標(biāo)，就應(yīng)馬上兌現(xiàn)事先確定的獎(jiǎng)勵(lì)。

四、激勵(lì)的范圍應(yīng)限制

激勵(lì)目標(biāo)應(yīng)是明確的，而且是少數(shù)的，不是囊括所有員工和所有工作。若組織對(duì)所有員工采取同一種激勵(lì)，就超出了激勵(lì)應(yīng)有的范圍，實(shí)際上是既加大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，又難以取得預(yù)期的激勵(lì)效果，與激勵(lì)機(jī)制的初衷相悖。

五、激勵(lì)不可能平均

有人認(rèn)為公司之所以賺錢，是全體員工的功勞，既然是發(fā)獎(jiǎng)金或其他獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)一視同仁，不應(yīng)厚此薄彼。激勵(lì)要起到應(yīng)有的作用，不是人人有份，因?yàn)閱T工的業(yè)績(jī)不是都能量化的，尤其是能力、潛力、和成長(zhǎng)的可能性。組織應(yīng)運(yùn)用激勵(lì)去挖掘員工潛在的能力，對(duì)于個(gè)別優(yōu)秀員工應(yīng)在私下給予獎(jiǎng)賞，這定能使人受寵若驚，日后自當(dāng)加倍賣力，這種方法外企老板常常采用。

六、激勵(lì)面前人人平等

雖然激勵(lì)不可能作到絕對(duì)的平均，但必須讓員工感到平等。平等即無差別地對(duì)待每一個(gè)人，不論是什么人，只要做出了貢獻(xiàn)，就應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì);同樣，不論是什么人出了差錯(cuò)，給組織帶來了損失，就必須處罰。不然，當(dāng)獎(jiǎng)不獎(jiǎng)，當(dāng)罰不罰，激勵(lì)也就失去了其作用。

最后，還應(yīng)指出的是激勵(lì)是有風(fēng)險(xiǎn)的。不當(dāng)?shù)募?lì)給組織和員工所帶來的傷害往往比不運(yùn)用任何激勵(lì)還要大。比如，虛假的行為蒙蔽了管理者而得到獎(jiǎng)勵(lì)，這無疑是對(duì)虛假行為的獎(jiǎng)勵(lì)。同樣，如果誠(chéng)實(shí)、正確的行為被管理者誤解而受到處罰，那也等于是處罰誠(chéng)實(shí)。所以，管理者一定要正確地運(yùn)用激勵(lì)，不可草率行事，確保其發(fā)揮最大效能。

(作者單位:燕山大學(xué)職業(yè)技術(shù)學(xué)院)