劉增偉

[摘 要]施工企業(yè)成本控制工作是企業(yè)管理的重中之重。成本控制是全員全過程的控制，企業(yè)應抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責任分解、目標控制、考核評價、事后監(jiān)督等一系列措施。要做到事前規(guī)劃、事中檢查、事后考核監(jiān)督的有要結合，真正把成本管理工作真正落到實處。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，以及國家投資結構的調(diào)整，全國建筑承包市場競爭愈演愈烈，整個建筑行業(yè)進入了微利時代。因此，要想立足于建筑行業(yè)，關鍵在于如何把成本降低到可接受的地步。施工企業(yè)在任務取得、施工組織、施工方式、資金運用和經(jīng)營管理等方面帶來了一系列變化，對成本管理提出了新的要求。按照傳統(tǒng)的成本管理模式，難以適應新的市場要求，需要財務部門與市場經(jīng)營、工程計劃、施工生產(chǎn)等部門緊密配合，結合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，采取責任分解、目標控制、考核評價、事后監(jiān)督等一系列措施，把成本管理工作真正落到實處。

一、項目責任成本的管理

成本計劃是項目實施之前所做的成本管理準備活動，是項目管理系統(tǒng)運行的基礎和先決條件，是根據(jù)內(nèi)部承包合同確定的目標成本。公司應根據(jù)施工組織設計和生產(chǎn)要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目分期成本計劃和總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)，使項目相關人員能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。一般來說,工程施工成本可以分成三部分：第一部分是項目部本級的現(xiàn)場管理費用開支，包括項目部開支的間接費用和不能并入間接費用的管理費用及財務費用。第二部分是自行施工的工程成本。第三部分是分包給外單位的成本。

（一）對項目部本級開支的現(xiàn)場費用，應根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務招待費、通訊費等重點費用要核定標準，總額控制。

（二）對自己隊伍施工的工程，要按分部分項工程按工、料、機編制成本開支計劃，按月檢查核算。這部分成本控制，關鍵抓好兩點：一是材料費用，包括主材和地材，不僅要有金額控制計劃，而且要有數(shù)量、價格控制計劃，防止不必要的損耗。二是機械使用費，要充分利用自有施工機械，防止靠外包隊伍完成任務而自有機械閑置情況發(fā)生。

（三）對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經(jīng)濟條件，根據(jù)與建設單位簽訂的總承包合同，妥善確定分包工程條件，包括合同的簽訂、工程款的支付進度、質(zhì)保金的交納返還等。

二、施工中期的成本檢查

中標后的責任成本分解，只是明確了成本管理的目標和標準，執(zhí)行得效率高低，不能被動地等到完工結算后再考核，施工中必須加強檢查和分析，及時與目標比較差異，采取措施，保證責任成本目標的實現(xiàn)。具體從兩方面做好工作,一是要求項目部定期報送財務報表,除按正常的會計報表格式報送有關報表外，還要按照責任成本分解要求報送執(zhí)行情況報表，并對發(fā)生差異原因作出分析和說明；二是公司財務部門要定期（至少半年一次）對項目部責任成本執(zhí)行情況進行檢查。檢查內(nèi)容應當為：

（一）項目部本級開支情況，按費用項目與計劃比較差異。

（二）材料消耗情況，包括： ①采購是否按計劃，防止有關人員盲目購入材料造成積壓；②出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致，防止領用手續(xù)不嚴，造成庫存材料賬面數(shù)虛假；③賒欠材料是否及時入賬，防止因資金緊張，大量賒欠材料，不辦理入庫手續(xù)而直接送工地使用，使財務部門不掌握消耗造成成本不實的情況發(fā)生。

（三）分包工程清算情況。 分包工程的結算價格，實為分包工程的實際成本，因此，要檢查分包工程結算手續(xù)是否齊全，有無未按規(guī)定付款情況發(fā)生，對多付、超付情況要查明原因。

（四）各種往來款項情況和現(xiàn)金、銀行存款情況。 由于資金緊張和市場機制的不規(guī)范，在工程款結算、材料購買、機械修理及內(nèi)部借款等方面相互拖欠情況經(jīng)常發(fā)生。因此，進行成本檢查時，這些方面不可忽視，防止成本開支不及時入賬在往來等科目中蘊藏的情況發(fā)生。

（五）檢查在建工程和預提、待攤費用情況。 有的項目部利用在建工程和預提、 待攤費用調(diào)節(jié)成本， 因此，成本檢查時，對在建工程應要求提交在建工程盤點清單，核實其真實性。預提、待攤費用必須符合會計制度規(guī)定。

三、完工后分析考核

事后分析不是馬后炮，而是下一個循環(huán)周期--事前科學預測的開始，是成本控制工作的繼續(xù)。在堅持每月每季度綜合分析的基礎上，采取回頭看的方法，及時檢查、分析、修正、補充，以達到控制成本和提高效益的目標。

（一）根據(jù)項目部制定的考核制度，對成本管理責任部室、相關部室、責任人員、相關人員及施工作業(yè)隊進行考核，考核的重點是完成工作量、材料、人工費及機械使用費四大指標，根據(jù)考核結果決定獎罰和任免，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的原則。

（二）及時進行竣工總成本結算

工程完工后，項目經(jīng)理部將轉(zhuǎn)向新的項目，應組織有關人員及時清理現(xiàn)場的剩余材料和機械，辭退不需要的人員，支付應付的費用，以防止工程竣工后，繼續(xù)發(fā)生包括管理費在內(nèi)的各種費用。同時由于施工人員的調(diào)離，各種成本資料容易丟失，因此，應根據(jù)施工過程中的成本核算情況，做好竣工總成本的結算，并根據(jù)其結果，評價項目的成本管理工作，總結其得與失，及時對項目經(jīng)理及有關人員進行獎罰。

成本控制工作的成功與否事關企業(yè)的經(jīng)濟效益。成本控制工作貫穿投標至工程竣工全過程，涉及企業(yè)層、項目經(jīng)理層、作業(yè)班組等各層次、各部門、各環(huán)節(jié)，所以成本控制是一項非常復雜和非常關鍵的工作，尤其是時間跨度大、規(guī)模大、施工技術復雜的工程項目，成本控制特別重要。工程項目的效益是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和經(jīng)營目的，是企業(yè)經(jīng)營管理的著眼點和落腳點。因此，企業(yè)應下大力氣做好成本控制工作，科學合理地制訂有關措施，從而達到效益最大化目標。

參考文獻

[1]《如何做好財務主管》，劉文臻 編著，企業(yè)管理出版社