李　炯

彭成寶，1996年加入東軟?，F(xiàn)任東軟集團軟件產(chǎn)品事業(yè)部副總經(jīng)理。

在彭成寶看來，不管是HR還是e-HR，核心都在于人，“企業(yè)績效的改善歸根到底都是靠員工來實現(xiàn)的”，由此，東軟提出了“以人改善經(jīng)營業(yè)績”的理念（見圖表1)，并且在產(chǎn)品中引入翰威特作為外部專家?guī)椭鷸|軟搭建e-HR的系統(tǒng)平臺，同時也幫助客戶構(gòu)建HR管理體系。

彭成寶認為，e-HR的實施包含了四個步驟：首先，必須建立適合企業(yè)的HR戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配；其次，建立與HR戰(zhàn)略相匹配的管理方法和工具體系，譬如用于績效評估的平衡計分卡、目標管理、KPI等；第三，建立HR管理的操作流程，這也就是我們通常所說的HR管理中的“落地”；最后，才是建立實現(xiàn)HR管理的軟硬件體系。

從這個意義上來說，e-HR只是一個管理軟件，是為企業(yè)所服務(wù)的一個工具，彭成寶在e-HR領(lǐng)域多年的經(jīng)驗讓他深刻地體會到，e-HR不是萬能的，“關(guān)鍵是我們要很清醒地認識到其作用和局限，能夠根據(jù)自身的條件進行判斷和選擇，并且學會如何正確的運用?！?/p>

從1999年聘請翰威特作為管理顧問梳理東軟的HR戰(zhàn)略及各項流程算起，東軟與翰威特的合作已歷十年，也正是當年的這個契機讓東軟看到了企業(yè)HR信息化的需求，“我們當時在市場上找不到適合我們具體情況的產(chǎn)品，只好自己開發(fā)，東軟就是我們e-HR產(chǎn)品最早的使用者?！笔觊g，幾經(jīng)升級，東軟的TalentBase（慧鼎）已經(jīng)從基礎(chǔ)信息和基礎(chǔ)事務(wù)管理工具成長為戰(zhàn)略性的人力資源管理系統(tǒng)，而翰威特作為外部專家在軟件的業(yè)務(wù)模型和業(yè)務(wù)架構(gòu)以及工具方面為TalentBase注入了專業(yè)性?！拔覀儸F(xiàn)在的系統(tǒng)包含了覆蓋組織架構(gòu)、崗職位體系、人員配置、薪酬福利管理、績效管理和培訓發(fā)展等在內(nèi)的人力資源管理五大核心職能的功能模塊，翰威特在兩個方面的貢獻功不可沒，即：軟件系統(tǒng)的人力資源管理模型和架構(gòu)，他們擁有企業(yè)HR業(yè)務(wù)架構(gòu)梳理和設(shè)計方面的專業(yè)經(jīng)驗和豐富的最佳實踐案例?！?/p>

除了架構(gòu)，翰威特也為TalentBase提供了大量專業(yè)的HR管理工具和方法，彭成寶舉例而言，“譬如在員工的能力管理方面，翰威特將他們專業(yè)的工具、方法及能力素質(zhì)模型固化在我們的產(chǎn)品中，讓KPI、平衡計分卡、目標管理等在行業(yè)應(yīng)用中有機地聯(lián)系起來，讓我們的產(chǎn)品真正能夠起到績效管理而不是績效考核的作用。”

在應(yīng)用層面，東軟強調(diào)“用起來才是硬道理”，所以從TalentBase4.0開始，東軟在其中內(nèi)置了“工作流引擎”和HR數(shù)據(jù)分析模型和指標體系，希望通過這些工具能夠讓HR管理者和直線經(jīng)理有效地盤點人力資源狀況，評估人力資源的績效、能力和成本。

彭成寶介紹，TalentBase為直線經(jīng)理和員工提供了簡便易懂的各種績效管理工具（如BSC、BSC+KPI、KPI、MBO、CPI、關(guān)鍵事件、定性指標、360度等），支持多套績效等級規(guī)則、多套評分制、多套分數(shù)等級轉(zhuǎn)換矩陣表，適應(yīng)多種靈活多變的考核方案需求。同時，績效評估的結(jié)果可被薪酬、培訓、人事、員工發(fā)展等模塊直接調(diào)用，作為相關(guān)人事決策的依據(jù)，系統(tǒng)還提供了靈活的查詢、統(tǒng)計分析和報表管理；支持績效管理循環(huán)各步驟的消息、郵件等形式的通知/預(yù)警功能：減少績效管理過程中冗余的時間，協(xié)助績效管理（或績效考評）的組織部門以提醒信息的方式推進績效管理流程，監(jiān)控績效活動進程。

此外，TalentBase還提供了電子化的溝通工具（支持強制和非強制溝通），促進持續(xù)地、透明地、更方便地溝通和績效指導，東軟希望通過構(gòu)建有效的溝通體系來幫助企業(yè)提升執(zhí)行力。

如今的e-HR系統(tǒng)已經(jīng)不單單是HR部門使用的工具，它更多地被要求為直線經(jīng)理甚至是普通員工服務(wù)，所以對于產(chǎn)品的界面及易用性就提出了更高的要求，東軟為此開發(fā)了“經(jīng)理自助”和“員工自助”的傻瓜式引導模塊，彭成寶希望自己的產(chǎn)品是一個讓使用者“不用培訓就能夠掌握的系統(tǒng)”。

這種以易用性為訴求點的用戶導向貫穿了東軟產(chǎn)品的很多方面。彭成寶介紹說，TalentBase集團版就特別針對國有大中型企業(yè)開發(fā)了“干部管理”、“黨團管理”的功能，因為這些企業(yè)對于干部的考核有著特殊的需求，同時人力資源部通常也肩負著黨團管理的職能；而對于一些軍工企業(yè)，如中國運載火箭技術(shù)研究院，其組織架構(gòu)往往是以“型號”為導向的，東軟的產(chǎn)品也特別開發(fā)了“型號管理”的功能，讓軟件更好地適應(yīng)企業(yè)的實際情況，也便于集團管控。

此外，在技術(shù)層面，東軟也大量使用了界面優(yōu)化的UI、有效提升訪問速度和降低服務(wù)器負載的AJAX等技術(shù)，同時以基于SOA的架構(gòu)搭建開放型系統(tǒng)，以滿足ERP、財務(wù)等系統(tǒng)對于e-HR系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的調(diào)用。此外，TalentBase采用J2EE架構(gòu)實現(xiàn)，服務(wù)器端分為三個層次：表示層（Presentation Tier）、人力資源業(yè)務(wù)邏輯層（HR Business Logic Tier）、企業(yè)HR信息層（HR Data Management Tier），這樣也在架構(gòu)上保證了軟件界面的易用性。“我們希望提供給用戶的是一個SaaS（Software as a Service）的產(chǎn)品，讓用戶得到最好的體驗?！迸沓蓪殢娬{(diào)。

近十年的e-HR開發(fā)和實施經(jīng)驗中，彭成寶看到了一些企業(yè)在e-HR系統(tǒng)的選型和實施中存在的問題和誤區(qū)，他主要歸納為兩點：首先，很多企業(yè)并不清楚實施e-HR的最終目的。一些企業(yè)在實施e-HR的過程中，沒有對當前和未來兩三年企業(yè)的HR戰(zhàn)略作出清晰的規(guī)劃，有的甚至朝令夕改，HR戰(zhàn)略不停地變動，導致e-HR系統(tǒng)最終無法有效發(fā)揮作用，也就是所謂的“用不起來”。其次，企業(yè)對e-HR的價值認知還存在偏差。一些企業(yè)把e-HR的選型和實施當作IT部門和HR部門的事，而沒有將之看作整個企業(yè)的重要戰(zhàn)略工具，“一個e-HR系統(tǒng)的實施和推行，如果缺乏高層的直接參與，一般來說很難做好?！?/p>

彭成寶希望TalentBase可以幫助企業(yè)的HR部門進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（見圖表2)，將主要的精力從行政事務(wù)轉(zhuǎn)移到管理咨詢和戰(zhàn)略規(guī)劃中去,“對于總經(jīng)理來說，可以通過系統(tǒng)實時、準確地了解公司的人力資源信息，從而幫助我權(quán)衡資源是否能夠支持決策；對于非HR經(jīng)理而言，可以通過系統(tǒng)了解部門的人力資源策略，使得招聘、培訓、溝通和考核流程清晰，有據(jù)可依；HR經(jīng)理則可以有更多的時間去研究人力資源現(xiàn)狀和未來企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度，從而在關(guān)鍵人才的獲取、發(fā)展和保留方面更具專業(yè)性；最后對于普通的員工來說，他們獲得了前所未有的對公司人力資源管理的知情權(quán)，在自己薪酬績效、培訓發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃方面變‘驅(qū)動為‘主動，對企業(yè)的戰(zhàn)略及自己需要努力的方向也更為清晰?！?/p>