韓義紅

[摘要]在對施工企業(yè)成本構成分析的基礎上,指出目前施工企業(yè)在成本控制管理方面存在的問題,并針對施工的不同時期,從施工組織、人工機械配備、物料管理等方面提出了改進措施。

[關鍵詞]施工企業(yè)成本控制規(guī)范化管理

中圖分類號:TU-9文獻標識碼:A文章編號:1671-7597(2009)0820175-01

施工企業(yè)成本控制是項目管理中的一項重要工作,企業(yè)通過實行成本控制,不僅可以發(fā)現(xiàn)經營管理中存在的問題和薄弱環(huán)節(jié),提出改進措施,提高施工企業(yè)的管理水平,還可以增加施工企業(yè)的財力儲備,改善生產條件,提高職工的生活水平,為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供充足的后備基金,因此,加強成本管理是施工企業(yè)面臨的緊迫而現(xiàn)實的課題。

一、目前施工企業(yè)成本控制方面存在的問題

(一)成本管理意識缺乏全局觀念。成本管理是一個全員全過程的管理,實施成本管理的主體是項目施工組織者和直接生產人員,而不是傳統(tǒng)認識上的成本核算人員。實際工作中,有些項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員,而忽視工程技術、質量、組織、材料供應等環(huán)節(jié)的協(xié)調配合。其結果就可能導致人員窩工、設備閑置、材料二次搬運及為保證工程質量的技術措施等成本的增加。由此可見,成本核算人員應是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體。因此,成本控制的關鍵是施工各個環(huán)節(jié)的積極配合和項目建設的全過程管理。

(二)工程成本控制依據的制定不嚴謹,可操作性差。現(xiàn)行工程成本的控制的依據是由造價工程師以建筑工程預算定額為基準,參照定額消耗量及市場信息計算出的工程直接費。制定工程量的依據基本是參照投標書中的工程量清單,忽略了具體工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求,缺乏與施工實際情況相結合,因此,制定的目標成本往往不夠精確,可操作性差。

(三)成本控制責任不明,獎勵機制不健全。項目經理是施工企業(yè)法定代表人在承包的建設工程項目上的委托代理人,項目經理責任制是以項目經理為責任主體的施工項目目標責任制度。由項目經理代表企業(yè)對項目的成本、質量、進度和安全等控制負責,但在具體工作中,往往較側重質量和進度控制,而忽視建立完善的責權利相結合的成本管理制度,沒有建立依據成本控制的經濟效益考核機制,這就造成各部門、各崗位責權利不夠明確,獎罰措施不能落實到位,全員參與成本控制的觀念得不到很好落實,這樣,不僅會嚴重挫傷有關人員的積極性,而且會給成本控制帶來較大的不確定性。

(四)合同管理不規(guī)范,索賠意識淡化。由于建設單位在建設項目進行招標過程中,招標文件的合同條款都制定得比較苛刻,給施工企業(yè)的經營管理中帶來較多困難,再加上施工期間各種因素造成的變更,因此,對合同管理的要求越來越高。如果施工企業(yè)在合同簽訂前沒有進行逐條研究,片面認為合同條款在招標文件中都已有了約定,就簡單的按建設單位招標文件的合同條款進行套用,或沒有根據變更及時補充合同條款。對索賠問題未能引起足夠重視,勢必給施工企業(yè)帶來經濟損失。

二、成本控制對策研究

成本管理貫穿于整個工程實施的全過程,我們在對現(xiàn)行成本控制存在的問題分析基礎上,提出以下改進措施。

(一)工程項目成本控制管理規(guī)范化。首先對施工成本進行科學預測,在工程項目開工以前,應該參照已完工或即將完工的相似工程,對工程成本進行估算,對于個別無參照對象的分部或者分項工程,可以依據預算定額并結合項目的實際情況進行估算;其次,編制施工成本計劃,進行施工成本分析,在進行成本分析工作時,要考慮到影響施工成本的變化因素,一是外部環(huán)境因素,如材料價格的變動,合作單位的違約等;二是內部經營管理因素。分析時一定要進行嚴格區(qū)分,否則,成本分析的公正性就會受到影響;再次,搞好施工成本核算,在驗證成本預測的同時,為成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核提供依據。最后還要進行嚴格的施工成本考核,對施工項目成本形成過程中的各責任人進行考評,依此給予相應的獎勵和懲罰。

(二)建立成本控制管理動態(tài)跟蹤體系。規(guī)范化的管理體制,需要堅強的組織制度作保證,項目管理的主要特征就是項目經理負責制,由項目經理對項目建設的進度、質量、成本、安全和現(xiàn)場管理全面負責,以項目經理為責任主體,并對各業(yè)務部門和管理人員制定相應的責任,做到權利及利益分配相統(tǒng)一,在保證工程質量、工程進度的前提下,細化成本控制目標,將目標成本分解到各施工作業(yè)班組,由管理人員進行跟蹤監(jiān)督成本控制執(zhí)行情況,對出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)并分析,找出成本費用出現(xiàn)偏差的原因,分析偏差的程度和性質,及時采取相應措施進行調整。

(三)注重施工前、中、后期的成本控制管理。一是做好施工前的準備工作,首先根據設計圖紙和有關技術資料,對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析,制定出科學先進、經濟合理的施工方案;二是施工方案科學合理,在施工期間,根據工程進展的實際情況,合理統(tǒng)籌安排人工機械,做到人員不窩工,機械不閑置。工資應根據工作性質、技能水平及工作量來確定。機械費應根據作業(yè)時機進行細化,優(yōu)化租用方式,確保機械設備的完好率,提高勞動生產率,達到節(jié)約人工機械消耗,降低施工成本的目的。三是抓住材料費控制這個重點,材料費用開支約占成本的60%,其成本管理的重點是價格和數(shù)量兩個因素,對于價格因素,應在對市場進行充分調查和保證質量的前提下,盡可能提高材料的性價比;對于數(shù)量因素,施工過程中應嚴格實行限額領料和配比發(fā)料,避免材料浪費,并做到材料堆放布局合理,減少二級搬運;四是注重周轉設備使用費和現(xiàn)場管理費的控制;另外通過精簡管理機構,減少管理層次,優(yōu)化施工方案,強化施工現(xiàn)場管理,嚴格控制各項費用支出,減少不必要的開支;五是控制工程結算,工程竣工驗收后,由成本核算人員計算出各分部分項工程的直接成本,并與預算成本進行對比,查找由業(yè)主簽證的預算外費用,以防止出現(xiàn)成本結算漏項,同時對由于業(yè)主原因或不可抗力及政策變化,造成的工程延期和費用的增加,應及時進行成本追加,確保目標成本得以有效控制。

三、結論

控制管理是企業(yè)提高經濟效益的根本途徑,是企業(yè)競爭力的綜合體現(xiàn),它貫穿于項目施工的全過程,只有在對項目進行綜合分析的前提下,建立以項目經理為核心的項目成本管理體系,對各部門、各環(huán)節(jié)實行動態(tài)的跟蹤管理,增強全體人員的成本意識,達到成本可控提高效益的目的。

參考文獻:

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