孫琳琳

一部耗資破億，歷時五年的《白銀帝國》上映后受到了各界的熱評。影片的主軸是山西票號“天成元”——堪稱清代的全國“金融大鱷”——在綁匪橫行、八國聯軍，辛亥革命等系列歷史事件的背景下完成了兩代晉商的事業(yè)傳承。

影片除奢華的場面、極富震撼的沙漠“人狼共舞”及糾纏父子二人的三角戀之外，更讓多年從事管理咨詢的筆者對“晉商”刮目相看。作為中國近代“十大商幫”之首的晉商代表康家，不僅僅創(chuàng)造了清代的家族創(chuàng)富奇跡，更為日后的中國式商業(yè)管理奠定了堅實的基礎。

以義制利，崇尚信譽

以義制利，崇尚信譽——這大概是晉商的一個共有特點。片中，山西商人身入財利之場而不污，信守勤勞，淳厚信義，甚至在經營活動中“重廉恥而不失體面”展現的淋漓盡致。

康老爺是個十足精明的生意人，特殊歷史背景下冒風險屯鹽，“在商言商”的他希望“等到一兩銀子一斤鹽再賣”，然而看到路邊因缺而鹽奄奄一息的老百姓，康老爺的仁義之心戰(zhàn)勝了貪婪之心，最終吩咐手下把鹽賣了“少賺點，做人不能太狠”。

仁在利前，是晉商的生意之道。比起百年之前的商業(yè)前輩，“牛奶門”“翻車門”的始作俑者是否感到汗顏?明知產品的質量問題將帶給消費者關乎生命的危險，依然隱瞞事實真相，犧牲消費者利益換得個人及公司名利，游走在法紀邊緣的管理者們，是否能夠獲得內心的一絲寧靜。

最可貴的是在政府交替，小儲戶存進來的紙幣變得一文不值的情況下，康三爺違背父命拿出全部家產維護票號聲譽，不讓客戶“吃虧”。他在取出祖上留下的存銀時一并取出了那張祖訓，只有兩個字：仁義。

營運之法，貴乎章程

晉商的管理理念是：“家有家法，鋪有鋪規(guī)。”所有一切規(guī)章，全在今日創(chuàng)始之始“認真作立，以期歷久無弊。”在這種理念的指導下，實行規(guī)范化管理，上自東家、掌柜(經理)的職責權限，內部機構的組織設置，業(yè)務上的內務外交，人事上的上下級關系，各分號與總號之間的權屬與交往；下至一般員工的行為處事，各處人位的穿衣吃飯消費標準等，都框之于規(guī)制，成文公示，有章可循，人人必須嚴格遵守執(zhí)行。違規(guī)者嚴肅查處，不講情面，不論親疏，輕則降級處罰，重則開除出號。晉商這樣嚴格的規(guī)范化管理，其目的在于“興利除弊，以固基礎”，使生意興隆昌盛，事業(yè)永存。

影片中，邱掌柜借災荒之機放高利貸，引起民憤，康老爺當眾將其貶出票號，讓他回家種地思過。這反映出票號有一定的正面規(guī)矩，如不囤積居奇，不放高利貸掠財等，表明票號行會的自律，正是這種自我約束成就了晉商文化。即使邱掌柜在眾多掌柜中業(yè)績最佳，給東家貢獻的價值最高，只因觸犯規(guī)章，一樣被貶務農。

然而，現代企業(yè)的職業(yè)經理人往往“嚴與律人，寬于待已”。他們是制度的推行者也是提倡者，他們要求員工：今日事今日畢；嚴格遵守上下班時間，不得遲到早退；執(zhí)行產品價格條例，維護產品市場秩序；保持辦公環(huán)境的整潔，嚴禁吸煙。然而，傍晚開間內燈火通明，人流攢動，高管單間內人去屋空：除了最高領導，其他員工一律打卡；領導特批的降價合同比比皆是；員工被領導雪茄嗆得難以忍受，依然要保持冷靜地與之會議。試想，在這樣的職業(yè)經理人管理下，公司的規(guī)矩和制度如何具有約束力，公司以制度懲戒員工時，如何以理服人?

各司其職，拒絕裙帶

晉商曾顯赫一時，“天成元”的經營帶有濃厚的家族色彩，但是，因為有泛家族信任資源的支撐，所有權和經營權已經達到了高度分離的程度。信任資源是影響中國家族企業(yè)制度變革的一個關鍵條件，它影響家族企業(yè)委托——代理鏈條的長短、企業(yè)規(guī)模的大小、所有權結構的變化和職業(yè)經理人的引進。目前我國家族企業(yè)面臨雙重信任資源的殘缺，家族制是一種適應性的制度安排。重建泛家族信任和完善社會信任資源，對于我國正在進行的家族企業(yè)制度變革具有重要意義。

以“天成元”為代表的晉商，創(chuàng)新了經營體制，設立了兩權分立，掌柜負責制，設立人身股等，為現代經濟的發(fā)展和進步提供了可以借鑒的寶貴經驗，并傳承了晉商文化?！疤斐稍钡乃姓乒駷榻K身責任制，除能力需要獲得東家的肯定，還必須是山西人，一定要有錢的、與自己有生意關聯的商家來做推薦擔保人，一旦掌柜(經理人)做出有害于東家(股東)利益的事情，東家可追究其擔保人責任。在缺乏信譽記錄的舊社會，這種擔保制有效地激勵了職業(yè)經理人工作的長期性，杜絕由于兩權分立造成的管理短視。

即使在信息暢通的今天，企業(yè)所有者對經營者的信任問題同樣制約了企業(yè)的長期發(fā)展。因此，公司在對決策層的選拔中，往往需要聘請外部背景調查公司。不但要對候選者以往工作績效進行第三方認證，還將對其在以往的工作中的“犯罪記錄”進行調查，確保聘請方對候選高層管理人員建立足夠的信任。另外，為了確保職業(yè)經理人的管理行為具有長期性，現代企業(yè)亦可借鑒晉商的經理人“擔保”制，并結合長期激勵、績效回報等多種中長期激勵舉措，對代理人進行綜合的約束與激勵。

當康老爺有意收戴掌柜為義子時，戴掌柜叩頭婉拒康老爺。這其實是晉商“管理”票號的第一要則，財東和管理者要截然分開，沾親帶故的，做股東可以，管理票號卻是絕對不行。裙帶關系在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，具有使成員之間較高的認同感，減少公司管理過程中的內耗，降低控制難度和管理成本等，但公司進入發(fā)展階段，逐步走上正規(guī)，裙帶關系對管理者的負面作用就顯露出來，具體表現為：

1難以得到最優(yōu)秀的人才。公司要做大。要發(fā)展，僅靠在親朋密友中選擇關鍵人才是不行的，近親繁殖，排斥外部的新鮮血液，使管理者對人才的選擇面越來越窄，有能力的人會越來越少。

2專制的管理風格。管理者選擇親朋密友作為自己的合作伙伴。下屬的一個重要原因，就是他們愿意順從自己的意愿，不輕易與自己唱反調，這有利于形成快速、有效的決策反應體系。然而沒有了反面意見的制約，長此以往，會助長專制的管理作風，管理者會變得封閉、自負，總覺得自己是正確的；而這種自負的心態(tài)又反過來使管理者更加喜歡那些聽自己話的人，排斥異己。

3重人治，輕法治，忽視公司制度建設。重用親朋好友的另一個后果是：往往以親情替代公司規(guī)章，私交了先于原則。無法用公司的制度來約束那些與管理者關系親密的人，公司的制度失去了效力。當公司規(guī)模發(fā)展壯大，管理者的個人能力無暇顧全局的時候，公司的管理就會因為沒有制度的約束而漸漸的失控。

4導致公司內部錯綜復雜的人際關系、特權與等級制。由于血緣關系和親密私人關系的介入，那些與管理者親密的人理所應當地受到更多的照顧，得到更多的特權，造成公司內部的不平等，不公正的工作氛圍。具體體現在：員工的收入不是按照他們工作成績的大小，而是按照與管理者的親疏遠近來分配；提撥職務不是根據業(yè)績

好壞而是按照他們是否聽管理者的話來判斷；賞罰不明，規(guī)章不行，造成上下阻隔，士氣低下，不滿情緒蔓延，最終會影響公司的工作效率和效果。

5狹小的信任圈。裙帶關系使管理者在自己的周圍形威一個圈子，與自己關系密切的在圈內，與自己關系不密切的在圈外。這種內外有別的管理結構會天然地對外界產生一種排斥性，它是封閉的、難以對外開放的，限制了管理者題名充分地利用外部資源，也限制了他的視野。

規(guī)范職場，賞罰分明

人力資本是生產要素中最活躍和最特殊的要素，它的激勵與約束問題極為精巧、復雜。美國哈佛大學管理學院詹姆斯教授對人力資本的能動性曾做了專題研究，結果表明，如果沒有激勵，一個人的能力只不過發(fā)揮20-30‰如果得到激勵，一個人的能力則可發(fā)揮到80-90％，這就是激勵強化原理。

影片中隱含了一種激勵約束制度——頂身股，其規(guī)范了票號的職場規(guī)則。頂身股的主要目的是解決掌柜與其他從業(yè)人員的積極性問題。由于在古代信息不通暢，東家對遠在他鄉(xiāng)的企業(yè)經營鞭長莫及。為了解決東家責任無限、經營有限與掌柜責任有限。經營無限的矛盾，財東想到了讓掌柜的以人力頂股份，四年一個賬期參與分紅，這就解決了他們的積極性問題，變“為他人干”為“為自己干”，最大限度調動他們的積極性。

其實頂身股制不僅僅存在晉商中，在陜西幫中也存在，只不過換了個說話叫做“東西制”：一種是領東掌柜制；一種是水牌掌柜制。前者擁有股份，后者沒有股份，就像現在的職業(yè)經理人。激勵力度與人才質量成正比，公司支付具有市場競爭力的回報或制定回報制度，能夠吸引到市場中較優(yōu)秀的人才。

利潤分紅制?；蛟S作為觀眾，我們和康三爺對待票號制度中“駐外掌柜不得帶家眷，不準納妾，不準嫖娼，三年回總號述職一次，同時可以見家眷”的態(tài)度一致，認為它違人性。但筆者認為之所以這種極為苛刻的制度可以被掌柜所接受，是因為背后強大并非常有誘惑力的利潤分紅制做支撐。

在利潤分紅制中，掌柜(打工者)按貢獻度分享東家年度內利潤總額的一定比例。利潤分紅制是巨大的利益誘惑制度，在這種利益的驅動下，掌柜們(打工者)心甘情愿“賣身”給東家并遵守著這樣的“泯滅人性”“唯功論”的獎勵制度，即使在現代企業(yè)中也并不普及。

一些業(yè)績突出的銷售人員常常因為離職原因被公司扣掉銷售提成的事件比比皆是。另外，一些管理者常常忽視利益驅動的效果，在模糊回報(晉升通路)的情況下要求員工無限承擔工作職責以外的工作(職位說明書的最后一條多數為：完成上級交代的其他工作)，利用非工作時間參加更多與工作有益的培訓。無限度兼任不同崗位。顯然，員工迫于維持勞動關系有可能允諾工作或學習任務，但員工確實是在心不甘情不愿的情況去開展工作的，其工作成果將很難與管理者的預期相吻合。