李　東

摘 要：在當前金融危機席卷全球的情況下，不僅在金融行業(yè)，擴充至社會經(jīng)濟的其他行業(yè)，企業(yè)的風險狀況和風險管理被越來越多的企業(yè)領導人所重視。加之企業(yè)風險管理作為企業(yè)經(jīng)營的重要內(nèi)容，其對于企業(yè)目標的實現(xiàn)、經(jīng)營效率的提高、企業(yè)報告的可靠以及有關政策法規(guī)的執(zhí)行都將是十分有益的，對于提升企業(yè)生存能力、增強企業(yè)核心競爭力具有不可替代的作用。因此，有必要對當前我國企業(yè)風險管理進行研究。本文從企業(yè)風險管理的定義出發(fā)，指出我國當前風險管理所存在的相關問題，并希望在此基礎上能提出行之有效的政策建議。

關鍵詞：風險管理 管理對策

一、企業(yè)風險管理

企業(yè)風險管理是指企業(yè)為了長遠發(fā)展，達到經(jīng)營管理的預期目標以及為此而擬定的制度或程序能夠得以實現(xiàn)，在企業(yè)內(nèi)部實施的各種制約和調(diào)節(jié)的組織、計劃、方法和程序，其目的在于防止目標的偏離或降低風險管理成本。2004年9月，COSO委員會在《內(nèi)部控制—整體框架》的基礎上，正式發(fā)布了《企業(yè)風險管理框架》(后文簡稱《框架》)。描述了企業(yè)風險管理是一個過程，由企業(yè)董事、管理層和其他人員實施的，應用于戰(zhàn)略制定，貫穿整個企業(yè)所有層級和單位，旨在識別可能影響主體的潛在事項，在其風險偏好范圍內(nèi)管理風險，并針對主體目標的實現(xiàn)提供合理保證。《框架》確定了企業(yè)風險管理由內(nèi)部環(huán)境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控八大要素構(gòu)成。企業(yè)風險管理有利于風險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，可以改進風險反應決策，增進識別風險與風險反應的精確性。企業(yè)風險管理還能識別并管理多元化風險與企業(yè)內(nèi)部交叉風險，獲得風險信息，促使管理層有效評估資本需求和投資結(jié)構(gòu)等，及時改進資本配置和調(diào)節(jié)投資方向，保證企業(yè)健康與可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)風險管理應是一個立體框架模式的組織體系，不僅包括公司最高決策者用來授權(quán)與指揮經(jīng)濟活動的各種方式方法，也包括企業(yè)內(nèi)部控制的各種程序和步驟，還包括為對市場等外部環(huán)境控制和評價而制定的風險反應機制等。

二、目前我國企業(yè)風險管理現(xiàn)狀

目前，我國許多企業(yè)經(jīng)營效益低下，上市公司不規(guī)范運作、財務報告失真，違法、違規(guī)現(xiàn)象普遍，造成這種狀況的原因是多方面的，但企業(yè)內(nèi)部管理和風險控制缺失是其主要原因。主要表現(xiàn)在：

（一）風險意識淡薄。目前，我國有很大部分企業(yè)缺乏風險管理意識，沒有積極地進行風險管理工作。企業(yè)中的風險管理活動往往是暫時的或者間斷性的，意識到了就進行管理，事后則放在一邊，置之不理。此外，企業(yè)缺乏對風險進行定期復核和再評估，降低了企業(yè)適應環(huán)境變化、管理和規(guī)避風險的能力。獲取最大利潤的根本目標致使有些企業(yè)只顧眼前利益，而忽視某些行為決策對企業(yè)未來發(fā)展產(chǎn)生的不利影響，往往對項目風險不能進行系統(tǒng)全面地分析，從而導致企業(yè)蒙受巨大損失。

（二）企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制脫離。企業(yè)管理層未能將企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制有機結(jié)合起來。做好內(nèi)部控制是做好風險管理的前提，企業(yè)只有從加強內(nèi)部控制做起，通過風險意識的提高，尤其是提高企業(yè)中處于關鍵地位的中、高層管理人員的風險意識，才能使企業(yè)安全運行。然而，我國企業(yè)的管理者通常將風險管理與內(nèi)部控制完全隔離開來。

（三）風險管理組織流程不系統(tǒng)。大多數(shù)企業(yè)尚未建立專門的風險管理部門，風險分析和決策分散，沒有實現(xiàn)集中的風險管理;沒有形成完整、科學、有效的崗位職責體系，整體上缺乏風險管理技能;未將風險-回報目標與個人目標相結(jié)合，缺乏風險管理的激勵措施，沒有完全形成全面和全方位的風險管理架構(gòu)。

（四）高素質(zhì)風險管理人才和現(xiàn)代化風險分析工具不足。風險管理人員數(shù)量較少，隊伍素質(zhì)參差不齊，特別是缺乏精通風險管理理論和風險計量技術專業(yè)人才[2]。風險管理中重視定性分析，量化分析手段欠缺，信息技術的運用嚴重滯后。

三、完善我國企業(yè)風險管理的對策

（一）理性認識風險，了解風險管理。在市場經(jīng)濟條件下，風險是一把雙刃劍，風險和機遇并存。企業(yè)要正視風險并采取適當?shù)娘L險管理措施，在經(jīng)營過程中將風險逐漸降低和轉(zhuǎn)化。在無風險環(huán)境中能獲取較高利潤的想法是不現(xiàn)實的。企業(yè)風險管理的出發(fā)點不是消除風險，風險管理的基本理念不是把風險單純看作企業(yè)的巨大威脅，而是把風險看作是對企業(yè)的挑戰(zhàn)，通過有效地識別、規(guī)避和控制，把不利因素轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢蚤_發(fā)利用的資源，運用科學的管理方法使風險服務于自己的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)開拓適宜的生存和發(fā)展空間。

（二）明確企業(yè)風險管理目標，建立有效的監(jiān)督體系。企業(yè)風險管理整體框架是建立在明確的企業(yè)監(jiān)督框架和適當?shù)娜藛T責任分配基礎之上的，其目標是使風險成為企業(yè)文化的內(nèi)在有機組成部分。企業(yè)風險管理一定要和企業(yè)的技術及戰(zhàn)略管理相結(jié)合，要在全企業(yè)范圍內(nèi)明確企業(yè)風險管理目標和計劃，并將其與企業(yè)業(yè)務、戰(zhàn)略及業(yè)績目標結(jié)合起來，建立一個由全企業(yè)層次集體支持的風險管理過程。

（三）建立全面有效的內(nèi)控機制。風險管理不僅在業(yè)務流程上建立風險管理機制，更為重要的是建立起一套全面、有效的風險內(nèi)控機制，以確定風險管理機制最有效地執(zhí)行，現(xiàn)代企業(yè)分支機構(gòu)遍布各地，傳統(tǒng)報表數(shù)據(jù)匯報信息不能完全、真實地反應分支機構(gòu)經(jīng)營風險情況。為了實施有效風險管理，筆者認為可在企業(yè)總部成立直接對公司董事會負責的風險管理委員會和相應的職能部門，統(tǒng)一對各分支機構(gòu)實施風險管理，專職、專業(yè)、專人負責對全系統(tǒng)分支機構(gòu)進行風險監(jiān)管，并制定統(tǒng)一的風險管理制度和流程，實施稽核檢查；各分支機構(gòu)下設獨立風險總監(jiān)，負責風險管理并可越過分支機構(gòu)總經(jīng)理直接向總部風險管理委員會和風險管理部門匯報情況。

（四）初步建立并試運作風險管理流程。風險管理的全過程應當能夠?qū)⑿畔⒓夹g、定量模型和復雜的業(yè)務操作流程有機地融合在一起。參考國際國內(nèi)企業(yè)的先進做法，結(jié)合企業(yè)實際，合理設計風險管理流程，明確各部門在風險管理中的主要工作，采用合適的分析工具，如多因素模型、Z記分法，風險值測定法等，對風險進行優(yōu)先排序，對主要風險進行量化，確定企業(yè)總體風險承受能力，進而分析哪些風險是可以控制的，哪些風險是不需要控制的，對于必須控制的風險采用何種方法是合理且可行的，這些問題都必須從降低損失的同時使企業(yè)獲利最大化角度出發(fā)制定?！?/p>

參考文獻：

[1]趙原:企業(yè)風險管理問題與對策[J].合作經(jīng)濟與科技,2008.04.

[2]何家成.公司治理結(jié)構(gòu)、機制與效率:治理案例的國際比較[M].北京:經(jīng)濟科學出版社,2004.

[3]顧孟迪,雷鵬.風險管理[M].北京:清華大學出版社,2004.

[4]張恩照.加快改革創(chuàng)新建立全面風險管理模式[J].中國金融,2004,04.

[5]盧才武,孫慶文,欒曉慧.企業(yè)風險管理應對策略談[J].經(jīng)濟論壇,2004,02.