張 晶

摘要：“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以財(cái)務(wù)控制為中心”的理念已體現(xiàn)在企業(yè)集團(tuán)管理的方方面面。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)控制是至關(guān)重要，因此對(duì)財(cái)務(wù)應(yīng)采取強(qiáng)有力的集權(quán)控制，而在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面可以適當(dāng)放權(quán)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給財(cái)務(wù)的集權(quán)控制提供了有力的支持。在財(cái)務(wù)控制具體手段方面，已經(jīng)有很多手段應(yīng)用到了實(shí)際當(dāng)中，例如：財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制、審計(jì)監(jiān)督、預(yù)算控制等，都起到了一定的積極作用。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)控制全面預(yù)算資金管理審計(jì)監(jiān)督

0引言

隨著世界經(jīng)濟(jì)與技術(shù)的迅猛發(fā)展，國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，為適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展的需要，黨的十五大明確提出要以資本為紐帶，通過市場(chǎng)形成有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)。然而，我們也看到許多知名企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模在迅速擴(kuò)大，不久卻又像走馬燈似的消失的無影無蹤。我認(rèn)為，這些企業(yè)“做大而沒有做強(qiáng)”的內(nèi)在原因之一，就是缺乏有效的管理和控制。因此，企業(yè)集團(tuán)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下求生存和謀發(fā)展。就必須做好財(cái)務(wù)控制工作，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展越快，就越有必要強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

1全面預(yù)算管理是集團(tuán)化企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制最主要的手段

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，特別對(duì)于一個(gè)企業(yè)集團(tuán)來說更是如此。開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理和控制的措施如下：

1.1設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)。為了在集團(tuán)公司系統(tǒng)內(nèi)全面展開財(cái)務(wù)預(yù)算，首要的措施是要設(shè)立集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，其職責(zé)主要是：擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)、政策，制定財(cái)務(wù)預(yù)算管理的措施和辦法，審議、平衡財(cái)務(wù)預(yù)算方案，組織下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算，協(xié)調(diào)解決財(cái)務(wù)預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的問題，組織審議、考核財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，督促下屬企業(yè)完成財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)。

1.2搞好職能部門的內(nèi)部協(xié)作和管理工作。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行，需要各有關(guān)部門協(xié)助提供數(shù)據(jù)、資料，因此，內(nèi)部協(xié)作是很重要的，如果配合不好、不及時(shí)、所需的資料不全、數(shù)據(jù)有錯(cuò)誤，將會(huì)影響財(cái)務(wù)預(yù)算的編報(bào)。要做好內(nèi)部協(xié)作，關(guān)鍵是每個(gè)職能部門負(fù)責(zé)人能否重視、經(jīng)辦人是否認(rèn)真對(duì)待，財(cái)務(wù)部門是否做好促進(jìn)、推動(dòng)工作。

1.3要深化目標(biāo)管理，預(yù)算目標(biāo)要符合實(shí)際。財(cái)務(wù)預(yù)算管理的中心是企業(yè)的目標(biāo)管理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的目標(biāo)制定要經(jīng)的起市場(chǎng)的考驗(yàn)，要與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。企業(yè)制定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，增加應(yīng)變能力，預(yù)算目標(biāo)還要符合企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)水平和員工素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。

2資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，要把握以下幾個(gè)方面：

2.1采用資金、債務(wù)、投資等高度統(tǒng)一的管理模式，即“統(tǒng)收統(tǒng)支，收支兩條線”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司總部統(tǒng)管，子公司或分公司只是成本中心，必要的成本支出，即現(xiàn)金流量的操作費(fèi)用和加工費(fèi)用等由總部撥給，是一種企業(yè)按照上級(jí)部門指令去組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以完成其生產(chǎn)、技術(shù)等指標(biāo)為目的的成本中心模式。

2.2強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部資金的監(jiān)督、控制，對(duì)資金使用進(jìn)行跟蹤監(jiān)控。資金的直接使用者是內(nèi)部基層單位，資金使用效益的高低最終取決于使用單位生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)效益的好壞。因此，資金管理重點(diǎn)應(yīng)在基層，集團(tuán)公司應(yīng)改變過去放貸、撥款式的管理模式，把資金管理的工作重點(diǎn)放在對(duì)基層單位資金運(yùn)營(yíng)過程的監(jiān)督和控制上。

2.3建立集團(tuán)公司資金管理信息系統(tǒng)。充分利用計(jì)算機(jī)資源，運(yùn)用現(xiàn)代化的管理技術(shù)、信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中的資金流、信息流有機(jī)集成并優(yōu)化，建立集團(tuán)公司資金管理信息系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)公司的資金流實(shí)施即時(shí)跟蹤、監(jiān)督，杜絕資金分散、閑置、體外循環(huán)等，切實(shí)掌握集團(tuán)公司的資金營(yíng)運(yùn)動(dòng)向。

2.4為了加強(qiáng)資金的集中管理工作，集團(tuán)總部實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一平衡和統(tǒng)一調(diào)度制度，企業(yè)上繳集團(tuán)公司各項(xiàng)資金以及集團(tuán)公司安排各項(xiàng)資金支出均要納入集團(tuán)總部資金預(yù)算，經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后具體實(shí)施。

3建立和完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)

實(shí)施運(yùn)作財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜的過程，尤其應(yīng)注意以下三個(gè)方面：

3.1要制定功能上符合集團(tuán)實(shí)際需求，實(shí)施上又客觀可行的系統(tǒng)規(guī)劃。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的規(guī)劃應(yīng)建立在充分掌握企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，符合企業(yè)集團(tuán)目前的實(shí)際能力和整體戰(zhàn)略發(fā)展方向，是要有效益的系統(tǒng)，切忌好高騖遠(yuǎn)。

3.2要做好扎實(shí)的基礎(chǔ)工作。必須推行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度。為集團(tuán)建立集中控制的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，提供規(guī)范、統(tǒng)一、真實(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息提供基礎(chǔ)條件。

3.3利用財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高企業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性、及時(shí)性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。

4內(nèi)部審計(jì)是加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的保證

內(nèi)部審計(jì)部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行內(nèi)審的主要方法是：

4.1以強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計(jì)網(wǎng)絡(luò)，堅(jiān)持下審一級(jí)，各審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的內(nèi)審。

4.2設(shè)立企業(yè)集團(tuán)公司審計(jì)委員會(huì)，在企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下由相關(guān)人員和職能部門組成。委員會(huì)的作用在于保證子公司的財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息的充分可靠性。

4.3對(duì)子公司的一些工程項(xiàng)目、經(jīng)濟(jì)合同、對(duì)外合作項(xiàng)目、聯(lián)營(yíng)合同等進(jìn)行單項(xiàng)審計(jì)；實(shí)行離任審計(jì)制度，審查和評(píng)價(jià)子公司責(zé)任主體的經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況，以確定其合理性及合法性。

4.4定期或不定期地對(duì)子公司的內(nèi)部控制機(jī)制的有效性進(jìn)行評(píng)估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度，以確保內(nèi)部機(jī)制的健全性。

4.5加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)法制建設(shè)，完善內(nèi)部審計(jì)規(guī)范體系。法制建設(shè)是審計(jì)工作的重要內(nèi)容之一。加強(qiáng)審計(jì)法制建設(shè)，提高審計(jì)質(zhì)量，規(guī)避審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，作好審計(jì)法規(guī)咨詢服務(wù)，推動(dòng)審計(jì)工作向法制化，制度化，規(guī)范化方向發(fā)展。

5實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，建立授權(quán)控制制度

被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)，參與子公司的重大經(jīng)營(yíng)決策；把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對(duì)子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告，負(fù)責(zé)對(duì)子公司所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理，定期向企業(yè)集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。從而，使企業(yè)集團(tuán)公司的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，并且監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)公司的權(quán)益。同時(shí)對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)控制。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財(cái)務(wù)活動(dòng)規(guī)范運(yùn)作，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。

總之，財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)公司管理中的重要內(nèi)容，是公司治理機(jī)制的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織，隨著社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展在不斷變化，一種財(cái)務(wù)控制模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會(huì)永遠(yuǎn)適用于某個(gè)企業(yè)。要保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行，就必須把董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營(yíng)、決策三者之間的關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)必須不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式并適應(yīng)變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢(shì)，為社會(huì)創(chuàng)造最大的價(jià)值。