何春梅

和豐田車一樣，豐田人也是一個傳奇。豐田人總是對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品徹底追求完美，決不妥協(xié)，即使許多課題因此被中途撤銷也在所不惜。乍一聽，你可能以為這是一個世紀(jì)之前的故事，但這的確是豐田現(xiàn)狀的真實寫照。埋頭“造車”的豐田又是怎樣造人的？

唐駿曾說：“如果全世界只剩下一個汽車制造商，那一定是日本企業(yè)；如果全世界的公路上只跑一種車，那一定是豐田汽車?！?/p>

和豐田車一樣，豐田人也是一個傳奇。豐田人總是對自己生產(chǎn)的產(chǎn)品徹底追求完美，決不妥協(xié)，即使許多課題因此被中途撤銷也在所不惜。

環(huán)顧一下位于豐田市周邊的豐田企業(yè)及其下屬集團(tuán)企業(yè)，腦海中浮現(xiàn)出的豐田人形象可以用“愚直”一言以概之。作業(yè)現(xiàn)場的大多數(shù)豐田員工似乎根本沒有感覺到豐田在世界及東京的豐功偉績。豐田在財界和政界舉足輕重的各種消息，在某種意義上也仿佛只是別人的事。他們只知道一如既往地思考如何才能提升產(chǎn)品的品質(zhì)，如何才能減少造價。與此相對，員工們一次次反復(fù)實踐技術(shù)上的錯誤，專心致志的愚直身影也隨處可見。

乍一聽，你可能以為這是一個世紀(jì)之前的故事，但這的確是豐田這個世界一流企業(yè)現(xiàn)狀的真實寫照。

從“制車”到“造人”

學(xué)豐田，到底應(yīng)該學(xué)什么呢？

與其他成功的歐美企業(yè)相比，關(guān)于豐田的成功，似乎很少有人談及決策層的戰(zhàn)略管理，尤其戰(zhàn)略與豐田人、日常管理的有效結(jié)合。

我們提及“戰(zhàn)略”，更多地將其看成一個宏偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境的方案。每個企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候，無不希望它是一劑良方，能藥到病除，帶給企業(yè)希望。而豐田的戰(zhàn)略更多的，是基于內(nèi)部能力并結(jié)合外部變化的長遠(yuǎn)目標(biāo)。

豐田相信中長期的方針必須是從日常管理中來，又回到日常管理中去的。沒有日常管理，這些戰(zhàn)略就不能轉(zhuǎn)化為員工的日常工作，不能轉(zhuǎn)化為員工手指尖的一個動作，那這個戰(zhàn)略就是假的。

而在豐田的“方針管理”中，一個不變的宗旨是：對“人”的培養(yǎng)。任何目標(biāo)都是靠人來實現(xiàn)的，豐田始終相信：最好的人才一定來自企業(yè)內(nèi)部。在豐田的研修課程中，每位專家都強(qiáng)調(diào)：“人”，才是實現(xiàn)這些管理工具、方針計劃的關(guān)鍵。

事實上，豐田認(rèn)為：越是自動化水平高的時候，對人的要求也就越高。企業(yè)應(yīng)該考慮怎樣鼓勵員工去實現(xiàn)方針，保證生產(chǎn)?！柏S田的做法是給每個員工一個安全穩(wěn)定的環(huán)境，并相信員工的主動性和積極性會因此激發(fā)出來?！鳖奥∶?，日本生產(chǎn)方式專家強(qiáng)調(diào)說。

一切以“造人”為中心

“積累改善達(dá)到革新”，是豐田創(chuàng)新的核心。

也許可以從兩個方面加以理解：一方面在技術(shù)上，一線一個個小的成果，反饋到前段，帶來相應(yīng)的技術(shù)、設(shè)計上的變化；另一方面，通過不斷改善，達(dá)到個人的成長。而當(dāng)一線員工成長為中層管理者時，就更具備經(jīng)驗、能力和視野提出革新方案。

在豐田看來，創(chuàng)新是一個結(jié)果。它是“人”在成長和積極性發(fā)揮到一定程度狀態(tài)之下，積累到一定程度的時候，自然產(chǎn)生的一種結(jié)果。豐田相信：不能發(fā)揮人的積極性，就不可能有真正的創(chuàng)新。豐田的創(chuàng)新，始終貫穿以培養(yǎng)人為中心的思路。

當(dāng)然，創(chuàng)新并不是說沒有一定的標(biāo)準(zhǔn)。

“沒有標(biāo)準(zhǔn)，就沒有改善。”日本生產(chǎn)方式專家佐佐木元曾說。歐美企業(yè)把標(biāo)準(zhǔn)作為“理想狀態(tài)”，而日本把標(biāo)準(zhǔn)作為一個“起點和現(xiàn)狀”。日本企業(yè)用標(biāo)準(zhǔn)來判斷異常和正常。符合標(biāo)準(zhǔn)的就是正常，不符合標(biāo)準(zhǔn)的就是異常。

更關(guān)鍵的是，日本管理的標(biāo)準(zhǔn)化是服務(wù)于人的，而歐美管理中的標(biāo)準(zhǔn)化是為了限制人的。日本企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”是人人都能通過培訓(xùn)達(dá)到的現(xiàn)狀，而歐美企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)”是一種理想要求，如果達(dá)不到，就追究責(zé)任。這就是歐美精益生產(chǎn)和日本生產(chǎn)根本區(qū)別之一。

另一方面，日常管理的“標(biāo)準(zhǔn)化”，和美國企業(yè)管理的“流程化”也有著根本的區(qū)別。流程管理在很大程度上規(guī)范了管理過程、提高了效率，但也在很多情況下造成了官僚主義和管理僵化。日本的‘標(biāo)準(zhǔn)化被定位為管理者自身的責(zé)任，并且是考評的對象。美國則是“單行線”（自上而下），“流程”會將責(zé)任推向一線員工，員工成為考評對象。

這樣一來，機(jī)制管理及工具都不能反映現(xiàn)場的意見，因為員工擔(dān)心承擔(dān)責(zé)任，而不愿反應(yīng)情況，經(jīng)過一個時期后出現(xiàn)官僚主義和僵化就是不可避免的了。

汽車界的“黃埔軍?！?/p>

一直以來，豐田在汽車行業(yè)的成就為業(yè)界同行所艷羨和稱道。除了其久負(fù)盛名的經(jīng)營管理理念及豐富均衡的產(chǎn)品體系以外，將技工人才的培養(yǎng)提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度得以規(guī)劃和實施，無疑是它取得成功的關(guān)鍵。

在傳統(tǒng)的汽車王國里，管理體系以精英統(tǒng)治為根基。但豐田不同，它認(rèn)為生產(chǎn)的本質(zhì)實際上是人才的培養(yǎng)——產(chǎn)車先產(chǎn)人。豐田高層領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的核心力量放在企業(yè)一線工人的身上，而不是企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的工人不再是簡單的機(jī)械操作者。他們在企業(yè)中不斷接受培訓(xùn)，不斷提高技術(shù)和對生產(chǎn)過程的理解，能力不斷增強(qiáng)。企業(yè)高管人員會對一線的生產(chǎn)工人及時表達(dá)他們的敬意和贊許。

豐田為企業(yè)員工提供長期穩(wěn)定就業(yè)保障是其成功的重要因素。長期的雇傭方式能夠使公司不受股市波動的影響，員工職業(yè)培訓(xùn)、內(nèi)部輪換等等政策的實施更加提高了員工的忠誠度和積極性。

相比之下，美國企業(yè)的根本目標(biāo)是最大限度為股東創(chuàng)造價值，所以企業(yè)政策不斷受到股票市場波動的影響，在經(jīng)營良好的情況下大量招工，狀況不好則大規(guī)模裁員，以充分保障企業(yè)效益，其遜色于豐田也就在所難免了。