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        并購整合切勿“強(qiáng)加于人”

        2009-06-04 04:23:06王少暉
        經(jīng)理人 2009年2期
        關(guān)鍵詞:關(guān)鍵文化企業(yè)

        王少暉

        我想對(duì)姜大為董事長提幾點(diǎn)建議,看看有沒有機(jī)會(huì)幫助他扭轉(zhuǎn)僵局:針對(duì)眼前的緊急局面,應(yīng)盡可能挽留欲離職人員,以避免“多米諾骨牌”效應(yīng),比如可與員工直接交流,安撫情緒,并承諾推出新的績效激勵(lì)方案;與副總李明哲坦誠交流,爭(zhēng)取得到他的承諾去說服欲離職人員;暫時(shí)將黃斌調(diào)離現(xiàn)崗位。待查清問題再做處理,等等。

        長期來看,悅天還是要從長計(jì)議,從“文化和人力資源”的角度建立長效機(jī)制。

        一、以新的行為標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)文化整合

        高管團(tuán)隊(duì)可以一起來討論新企業(yè)的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃,就所面臨的挑戰(zhàn)達(dá)成共識(shí);同時(shí),悅天也可以借助咨詢機(jī)構(gòu)這樣的“外腦”,對(duì)悅天原有的文化和海龍的文化進(jìn)行差異分析,以便在此基礎(chǔ)上確定未來戰(zhàn)略及組織整合對(duì)企業(yè)文化的新要求。之后,利用多種方式對(duì)新組織的愿景、戰(zhàn)略和文化價(jià)值觀進(jìn)行全員溝通,從而以新的行為標(biāo)準(zhǔn)逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的整合。

        二、盤點(diǎn)關(guān)鍵人才,重塑人力資源管理體制

        首先,應(yīng)當(dāng)基于新的組織架構(gòu)確定關(guān)鍵崗位,對(duì)雙方人員進(jìn)行能力盤點(diǎn),將最合適的人安排在那些關(guān)鍵崗位上,而不是_刀切式地統(tǒng)統(tǒng)將海龍的管理人員劃為沒有實(shí)際責(zé)權(quán)的“副職”。

        其次,關(guān)鍵人才要進(jìn)行保留計(jì)劃。悅天可以從離職影響程度、激勵(lì)因素、采取的保留行動(dòng)、行動(dòng)時(shí)間以及相關(guān)責(zé)任人等方面,對(duì)人力資源制度進(jìn)行規(guī)劃。如果做好了上述工作,關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才就會(huì)得到很好的保留。

        再次,要構(gòu)建新的績效激勵(lì)方案。人才的配置、發(fā)展和保留最終都是要促成業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),有了挑戰(zhàn)的績效目標(biāo)和與之匹配的、有吸引力的激勵(lì)方案,大家才能在企業(yè)愿景目標(biāo)的牽引下積極投入業(yè)務(wù)活動(dòng)中去,為企業(yè)創(chuàng)造效益。

        收購后新舊員工的融合

        王道華

        隨著收購后新員工的加入,企業(yè)在壯大的同時(shí)也潛藏一種危機(jī),最現(xiàn)實(shí)的就是新舊人員的融合問題。對(duì)此,我們應(yīng)從以下幾方面著手:

        一、分清硬件收購與軟件收購

        硬件收購是對(duì)超市店面及其財(cái)產(chǎn)物品的收購,可以用價(jià)格戰(zhàn)、逼圍戰(zhàn)讓對(duì)手就范。而軟件收購則是對(duì)新員工的融入管理,怎樣從心理上、情理上、文化上、制度上讓新員工認(rèn)同的一個(gè)過程。

        二、正確區(qū)別對(duì)待老員工與井購來的新員工

        對(duì)新舊員工既不能一視同仁也不能有偏袒,而應(yīng)先區(qū)別對(duì)待:先從心理上、情理上、文化上下功夫,即動(dòng)之以情、曉之以理。再從制度上規(guī)范約束。最后再一視同仁、不偏不袒。

        三、群龍斬首是當(dāng)務(wù)之急

        悅天內(nèi)部已分成“悅天派”和“海龍派”·水油攪不勻-其中最根本的因素就是被收購企業(yè)領(lǐng)頭羊李明哲在新團(tuán)隊(duì)中的殺傷力。他已成為目前消極頹廢的精神領(lǐng)袖,這是新悅天跨越發(fā)展的頑疾和桎梏,也是企業(yè)跨文化融合的主要障礙。鑒于雙方原先收購過程中的思維和行為過程,悅天必須立即妥善安排李明哲出局,否則事倍功半、后患無窮。

        四、新員工的歸屬不是靠一次度假、一次培訓(xùn)、一個(gè)規(guī)定就一一蹴而就的

        任何人接受新事物的能力,歷來是按先來后到的原則處理的。因此,應(yīng)先了解其原制度、原文化、原氛圍,多采取個(gè)別談心、家訪、座談會(huì)等形式,加強(qiáng)交流溝通的力度。找出兩個(gè)企業(yè)的共同點(diǎn)和不同點(diǎn),尋求切入點(diǎn),突出大力宣揚(yáng)和堅(jiān)決摒棄的關(guān)鍵點(diǎn)。在肯定海龍員工在過去企業(yè)中的諸多成績和優(yōu)勢(shì)的同時(shí),要用新戰(zhàn)略引導(dǎo)新思維,新組織強(qiáng)化新行為,樹立正反標(biāo)桿,讓他們愉快地融入新環(huán)境,與新企業(yè)共同成長。

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