John.P.Kotter
艱難時(shí)期正在制造虛假的緊迫感,而不是真正的緊迫感
擁有真正緊迫感的人向內(nèi)看也向外看,只關(guān)注那些最大的機(jī)會(huì)和問題,切實(shí)地去做一些改變
在2002年出版了《變革之心》和2006年出版了《冰山在融化》之后,我在越來(lái)越多的場(chǎng)合里被人們問到這樣的問題:在大規(guī)模的變革過程中,組織及組織中的人面臨的最大的挑戰(zhàn)和最棘手的問題是什么?我相信,這個(gè)問題的答案肯定與在盡可能多的人中間建立起緊迫感有關(guān)。CEO們不明白,為什么推動(dòng)大規(guī)模的變革必須在組織內(nèi)建立一種緊迫感;或者,他們明白緊迫感的重要性,但是不知道如何建立。通常,經(jīng)理們沒有意識(shí)到組織內(nèi)的自滿情緒和焦慮驅(qū)動(dòng)下產(chǎn)生的緊迫感——虛假的緊迫感,也無(wú)法評(píng)估這種自滿和虛假緊迫感帶給組織的危害。所以,我決定寫一本書,這本書已經(jīng)出版,書名叫《緊迫感》。
很明顯,過去20多年我書里一直關(guān)注的動(dòng)蕩問題正在日益升級(jí)。在某些時(shí)候,比如說(shuō),當(dāng)人們把一套全新的信息技術(shù)系統(tǒng)安裝到公司里的時(shí)候,緊迫感似乎就變得不再重要了。但事實(shí)上,隨著整個(gè)世界越來(lái)越動(dòng)蕩、發(fā)展節(jié)奏越來(lái)越快,一種真正的緊迫感已然成為必需。
人們對(duì)緊迫感的格外關(guān)注也毫無(wú)疑問與我們當(dāng)下正面臨著經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)有關(guān)。而這本書對(duì)未來(lái)的意義恐怕更大些,因?yàn)樵谖磥?lái),我們會(huì)面對(duì)更快的變動(dòng)、更大的市場(chǎng)挑戰(zhàn)和更多的動(dòng)蕩。
一切始于真正的緊迫感
從上世紀(jì)90年代早期開始,我一直致力于領(lǐng)導(dǎo)力方面的研究。而領(lǐng)導(dǎo)力與變革之間的關(guān)聯(lián)日益明顯。我們發(fā)現(xiàn),當(dāng)組織需要變革的時(shí)候,在70%的情況下,組織連嘗試變革的舉動(dòng)都沒有,或者組織嘗試了但最終以失敗收?qǐng)?,或者組織嘗試并取得了成功,但代價(jià)高昂且只部分達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。上述情況在企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)廣泛存在。只有5%~10%的大規(guī)模變革取得了預(yù)期的成果。我們發(fā)現(xiàn),這5%取得成功的組織其做法與眾有別,我把它歸納為變革的八個(gè)步驟,并寫入《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書中。八個(gè)步驟的第一步就是抑制自滿、加強(qiáng)緊迫感。
在我的研究中,我發(fā)現(xiàn),最好的企業(yè)不是僅在規(guī)避危害時(shí)才考慮變革,也就是,不是僅在艱難時(shí)期才考慮變革。他們同樣把變革視為發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)、利用新機(jī)會(huì)的途徑。然而目前,我們所見到的絕大多數(shù)情況是,企業(yè)只在艱難時(shí)期才考慮變革,并且艱難時(shí)期正在制造虛假的緊迫感,而不是真正的緊迫感。人們?cè)诮M織內(nèi)部制造恐慌和焦慮情緒,這種恐慌和焦慮進(jìn)而帶來(lái)一系列徒勞的活動(dòng)——工作更長(zhǎng)時(shí)間、開更多的會(huì)議,卻毫無(wú)產(chǎn)出。這種就是虛假的緊迫感,它對(duì)組織有害無(wú)益。
真正的緊迫感是一種發(fā)自內(nèi)心的情感,這種情感讓我們每一天帶著堅(jiān)定而完全的決心去處理難題或者抓住機(jī)會(huì),以取得某種實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步。這種進(jìn)步也許微不足道,但它有助于我們?nèi)〉米罱K的勝利。擁有真正緊迫感的人不僅向內(nèi)看,也向外看。他們只關(guān)注那些最大的機(jī)會(huì)或者問題,切實(shí)地去做一些改變。
如何建立起真正的緊迫感
最關(guān)鍵的是要認(rèn)識(shí)到緊迫感既是一種理智也是一種情感,并且后者要多于前者。所以,建立起真正的緊迫感既要關(guān)注人們的頭腦——人們?nèi)绾嗡伎?,更要關(guān)注人們的心——人們?nèi)绾胃惺堋O旅媸墙M織內(nèi)建立起真正的緊迫感的四種策略。
將外部信息帶人組織
任何組織,無(wú)論其規(guī)模大小、成立時(shí)間長(zhǎng)短,眼睛多半都過于向內(nèi)看。如果人們看不到外部的機(jī)遇和危險(xiǎn),就會(huì)滋長(zhǎng)自滿情緒。一種增強(qiáng)緊迫感的有效方法就是縮小外部現(xiàn)實(shí)和內(nèi)部人員所見與所感之間的距離,把外部的信息更好地帶進(jìn)組織內(nèi)。
帶著緊迫感行事
像一個(gè)有真正的緊迫感的人那樣行事,為你周圍的人樹立榜樣,向他們展示什么是真正的緊迫感,而不是恐慌和焦慮。當(dāng)你是老板的時(shí)候,你尤其要這樣做。
在危機(jī)中尋找機(jī)會(huì)
當(dāng)危機(jī)來(lái)臨的時(shí)候,看看有沒有什么機(jī)會(huì)同時(shí)來(lái)臨。危機(jī)會(huì)帶來(lái)虛假緊迫感。但是,假如當(dāng)危機(jī)來(lái)臨,或者當(dāng)你思考一種潛在危機(jī)的時(shí)候,你腦子里始終問自己這樣一個(gè)問題——有沒有辦法將這種危機(jī)轉(zhuǎn)變成一種真正的緊迫感——那將非常有幫助。
組織變革的八個(gè)步驟
1996年,約翰·科特教授出版了《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書,書中總結(jié)了組織變革的八個(gè)步驟:
步驟一:增強(qiáng)每個(gè)人的變革緊迫感;
步驟二:建立一支有力量的指導(dǎo)團(tuán)隊(duì);
步驟三:確立正確而鼓舞人心的變革愿景:
步驟四:進(jìn)行更大規(guī)模的溝通,以使人們認(rèn)同這種變革;
步驟五:更多的授權(quán),以使更多成員能夠采取行動(dòng);
步驟六:取得短期成效,以穩(wěn)固人們對(duì)于變革的信心:
步驟七:拒絕松懈,推動(dòng)變革進(jìn)一步向前;
步驟八:將變革作為一種新的行為規(guī)范與企業(yè)文化固定下來(lái)。
正視并處理No-No族
第四個(gè)策略與No,No族有關(guān)。這個(gè)概念來(lái)自我的《冰山在融化》一書。No·No族拒絕一切形式的改變。無(wú)論是出于心理上還是政治上的原因,No-No族對(duì)信息視而不見。他們不懂傾聽。他們采用各種手段阻止你的變革,使你無(wú)法抓住機(jī)會(huì)或者規(guī)避危險(xiǎn)。No—No族存在于各類組織中,當(dāng)他們身居高位時(shí),對(duì)組織是相當(dāng)危險(xiǎn)的。大部分情況下,組織不會(huì)去處理這類人,因?yàn)樗麄兛雌饋?lái)并不像實(shí)際上那樣危險(xiǎn)。但是,對(duì)于那些特別頑固的No-No族,組織無(wú)論如何要將他們踢出局。
在哈佛商學(xué)院,我70%以上的學(xué)生是來(lái)自美國(guó)以外的經(jīng)理人。所以,一直以來(lái),我關(guān)注著來(lái)自世界各地的問題。也因此,我在書里談到的問題及解決方案,不僅適用于北美、歐洲或者澳洲,而是適用于全球各地。