金　駿

HR疲于為核心人才流失滅火，總裁應(yīng)負(fù)首要責(zé)任!

通過HR外包，把輔助性的管理工作交給更專業(yè)的公司，是招到優(yōu)秀人才行之有效的做法

長期以來，在資方和雇員(包括非股東高層管理層)利益發(fā)生本質(zhì)沖突的時(shí)候，HR的功能就是滅火器、挨罵者，而總裁并沒為HR承擔(dān)責(zé)任，涉及與高層管理層沖突更嚴(yán)重。這種矛盾越來越激化，甚至挫傷企業(yè)競爭力。那么，如何調(diào)整與HR的關(guān)系?

首先，總裁要給予HR獨(dú)立地位，即相當(dāng)于準(zhǔn)高層管理級別，部分企業(yè)可設(shè)立首席人力官，并對其實(shí)施績效考核。

其次，協(xié)同HR對各職能崗位進(jìn)行分析、重塑，也就是對組織管理重塑。

兩者無間隙管理，正如把梯子搭在正確的墻上：梯子確保人力資源系統(tǒng)的高效，墻就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，我們具體做了什么?

“對賭”轉(zhuǎn)為績效考核

降低員工流失率，幾乎是所有企業(yè)對HR績效考評的基礎(chǔ)。我為企業(yè)制定的合理流失率是7％，這是對于企業(yè)過去經(jīng)驗(yàn)及行業(yè)情況的總結(jié)，而7％的量化指標(biāo)，也是對HR部門的考核標(biāo)準(zhǔn)。

另外，還要求HR部門對于主管級以上人員的職位空缺，在60天內(nèi)必須招到，當(dāng)然還不能濫竿充數(shù)；新入職員工試用期合格率要達(dá)到一定數(shù)值，同時(shí)費(fèi)用要控制在預(yù)算的80％以內(nèi)。

這樣，總裁輕易避開與HR涉及高層管理“對賭”，既能借助HR之手推動企業(yè)人力資源有效使用，同時(shí)又能監(jiān)管HR。并將管理統(tǒng)一在協(xié)助、監(jiān)督、考核三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上。重構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)

受大環(huán)境影響，最近階段我們對崗位進(jìn)行分析和重塑。

過去我們對崗位描述的缺位，實(shí)際的結(jié)果一定是招聘來的人不合格，留用以后，后期的培訓(xùn)更增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，這方面，我們企業(yè)教訓(xùn)很多。一個(gè)嚴(yán)重現(xiàn)象就是人員流失嚴(yán)重，尤其是中層經(jīng)理的流失更直接影響團(tuán)隊(duì)。

過去幾個(gè)月，我和HR總監(jiān)一起，重估崗位，并制定三個(gè)步驟：一、計(jì)算崗位過去的工作量，以核定量化；二、設(shè)計(jì)崗位訪談制，確認(rèn)規(guī)劃與實(shí)際完成的對比程度；三、尋找合理分配方案，重新規(guī)劃崗位，包括撤、并、停、加等手段。

通過三個(gè)步驟，我們完成了對企業(yè)內(nèi)部組織的改造，將人力資源優(yōu)化、集中，空缺出的崗位，也因此有了明確的定位。

然而在實(shí)際招聘中，HR總監(jiān)也在抱怨：按照我們的標(biāo)準(zhǔn)，無法招到滿意的人。其實(shí)這是客觀問題，幾乎所有的企業(yè)都很難自主招聘到十分滿意的人。怎么辦?

我們采取這樣的解決方案：在自主招聘的同時(shí)，尋找HR外包。實(shí)際上，HR外包是很好的辦法，企業(yè)把輔助性管理交給更專業(yè)的公司，由這些公司向我們提供服務(wù)。我們的客戶總監(jiān)就是由HR外包公司招聘的，而之前我們很長時(shí)間內(nèi)無法招到類似中層人才。那么HR總監(jiān)做什么?

就是監(jiān)督和管理HR外包企業(yè)對我們的服務(wù)。這樣，我們將HR總監(jiān)這個(gè)崗位的內(nèi)涵變得更為豐富，而不是讓他成為滅火器。