鄭曉芳

邵青鋒——

管理的人文主義色彩

最近我在讀一本書，叫《瞿秋白》。我覺得瞿秋白是個很有意思的人，我尤其欣賞他身上的人文主義色彩。我覺得在企業(yè)管理中，人文主義色彩也很重要，它能激發(fā)員工的潛能。這種人文主義色彩，包括我常提的敬畏領(lǐng)導者要了解自身的局限性，不要以為自己無所不能；也包括寬容。每天，你總能看到員工有需要改進的地亢這個時候，不要一味苛責，對他們寬容一點，厚道一點，在他們需要的時候拉一把，你會獲得豐厚的回報。

“敬畏”是邵青鋒接受采訪時使

用最多的一個詞。對快速發(fā)展的中國市場的敬畏、對市場背后文化因素的敬畏，對消費者的敬畏，這使得邵青鋒能以更謙遜和客觀的姿態(tài)去看待金佰利中國的局限和優(yōu)勢。從而專注于最能為消費者帶來價值的領(lǐng)域，并且一直堅持下去。“你是帶著多大的敬畏之心，帶著多虔誠的學習態(tài)度來到中國，這是每一個跨國公司必須要思考的大課題。”邵青鋒說。

邵青鋒心目中理想的領(lǐng)導者是上世紀70年代率領(lǐng)金佰利走出低谷的金佰利前全球CEO達爾文·史密斯——這是一個不善言辭、外表樸實，然而有著很好的學識，內(nèi)心無比堅強、善良，執(zhí)行力一穿到底，在邵青鋒看來人性上近乎完美的人。

邵青鋒給人的感覺，與他自己的偶像十分接近，除了不善言辭。而兩人最大的相似之處，是他們都帶領(lǐng)著公司走出困境：史密斯果斷地賣掉了金佰利的新聞紙業(yè)務，將金佰利轉(zhuǎn)型成一家世界級的紙質(zhì)消費用品公司；而邵青鋒帶領(lǐng)金佰利中國團隊走出近10年的低迷期，在錯綜復雜的中國市場重新打出一片天地。

從2004年至今，金佰利的年均銷售額增幅超過40％，其中2008年的銷售額比2007年增加52％。其6大類產(chǎn)品：面巾紙、婦女衛(wèi)生護理用品、嬰兒紙尿褲等在中國市場都表現(xiàn)不俗。面對金佰利中國公司今日的蓬勃生機，一貫低調(diào)謙和的邵青鋒卻表示，作為一名職業(yè)經(jīng)理人，留給下一任最重要的財富不是業(yè)績，而是培養(yǎng)人、以自身的言行為公司確立良好的行為規(guī)范。他比較滿意自己的一點在于，對下屬比較寬容，自認是個厚道的人。而金佰利也要成為一家對員工、對消費者、對整個社會都比較厚道的公司。水土不服

1994年是中國歷史上讓人振奮的一年。這一年，除了馬俊仁領(lǐng)導的馬家軍在國際賽場上創(chuàng)造了一個又一個東方奇跡外，大批跨國公司涌入中國，成為當年中國經(jīng)濟發(fā)展的一道獨特風景。一些急需資金和技術(shù)的中國企業(yè)紛紛尋找外國合作伙伴，中外合資成為一個為人熟知的名詞。當年，全國實際使用外資458億美元，其中外商直接投資338億美元，比上年增長22.8％。中國經(jīng)濟在這一年從內(nèi)需增長拉動轉(zhuǎn)向以投資增長拉動。正是在這樣的背景下，金佰利來到了中國。

然而，金佰利還是比老對手寶潔整整晚了四年。

為了迅速打開局面，金佰利與當時國內(nèi)已經(jīng)具備相當知名度的婦女衛(wèi)生護理品牌舒爾美合資。為了表達誠意，金佰利保留了舒爾美品牌，保留了公司原班人馬，甚至連職位設置都沒有改變。但是，當金佰利把美國公司的做法照搬到中國的合資公司時，卻出現(xiàn)了嚴重的水土不服，這一晃就是10年。

“對中國市場和消費者的了解，我們本應做得更好些?！鄙矍噤h回顧曾經(jīng)的困境，顯得很釋然。他有幾點體會，他認為對于想在中國獲得發(fā)展的跨國公司應當具有借鑒意義。一是中國社會在過去30年經(jīng)歷了翻天覆地的變化，這在近50年的世界歷史里是絕無僅有的。對于這樣一個復雜的市場，不管多大的跨國公司，多聰明的CEO，都必須抱有敬畏之心。二是中國市場蛋糕很大，但不能心理不平衡，哪里都想吃。第三，國際性理念與本土理念如何磨合，磨合后如何形成可執(zhí)行的戰(zhàn)略，是任何一家跨國公司都要面對的挑戰(zhàn)。最先進的東西不見得在任何時候都是最有效的。第四，內(nèi)部一定要整頓好，要有很強的執(zhí)行力，內(nèi)耗往往導致失敗。

“我感覺當時的金佰利中國就像一家不食人間煙火的公司，永遠在自己的兜兜里爭吵，不知道外面的世界發(fā)生了什么，不了解客戶的需求、批發(fā)商的需求、零售商的需求?！鄙矍噤h回憶說。情況最糟的時候，舒爾美的市場份額一度從38％下降到不足1％。

當時擔任金佰利中國財務總監(jiān)的邵青鋒看不到希望，于是決定離開。“不僅僅因為業(yè)績差，更因為感覺公司沒有了激情，沒有了方向?！鄙矍噤h說。

但離開金佰利僅七個月，邵青鋒又被召回。這次等待他的是金佰利中國總裁的位置?？偛扛嬖V邵青鋒，這一次他們的思路變了，要做不一樣的事情。

“教訓是一種財富?！鄙矍噤h說。的確，危機能毀掉一家脆弱的公司，也能成就一份偉大的事業(yè)。2003年底，邵青鋒臨危受命，開始了他帶領(lǐng)金佰利中國走向復興的旅程。

國際性理念與本土理念如何磨合。并形成可執(zhí)行的戰(zhàn)略。是跨國公司都要面對的挑戰(zhàn)

高歌猛進

這并非邵青鋒第一次回歸了。1982年，他幸運地成為了“文革”后第一代留學生。1991年秋天鄧小平南巡講話后不久，1992年春天，他成了第一批海歸。邵青鋒用“波瀾壯闊”來形容自己的青年時代。在那個年代成長起來的人，都有很強的民族情感和感恩之心?？鐕揪拖褚粋€小型聯(lián)合國。邵青鋒決定接受總部任命的時候，其實并沒有把握能帶領(lǐng)金佰利中國走出低谷，只是懷揣著激情和決心，想要證明中國人能將中國人自己的市場做好。

“我的第一份工作是在農(nóng)場干活，每個月工資13元。對人生還是有一些感觸，沒有什么是放不下的?！?/p>

邵青鋒上任后，首先對中國市場展開了深入調(diào)研，研究消費者需求、渠道和競爭對手。他經(jīng)常在賣場里仔細揣摩競爭對手的產(chǎn)品，拿起又放下，看包裝、看功能?！斑@都是學問，學也學不完，而所有學問的最終展示就是你貨架上的產(chǎn)品?！?/p>

從2004年起，邵青鋒就給金佰利中國制定了長期策略。首先，什么品類、什么檔次的產(chǎn)品，金佰利最能夠給消費者提供價值；第二，哪些渠道、哪些區(qū)域，金佰利最能夠給客戶提供價值；第三，怎樣的物流系統(tǒng)、成本結(jié)構(gòu)能取得最大效益。在明確了上述三點后，金佰利把大量精力用于執(zhí)行。

金佰利在中國的6大類產(chǎn)品都定位于中高端市場。渠道方面，專注于現(xiàn)代通路，主要是賣場。主要銷售區(qū)域是一線大城市，尤以華中地區(qū)業(yè)績最佳。工廠數(shù)目從2004年的6個，縮減至目前的3個，因為金佰利不追求在中國插多少面旗幟，而是建設真正高品質(zhì)的、成本效益好的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)?！爸袊艽?，蛋糕很大，哪些地方可以去，哪些地方需要緩一緩，都要思考清楚，不能浮躁。專注和策略的穩(wěn)定，是我們?nèi)〉煤贸煽兊闹匾??！?/p>

2003年后，金佰利中國的業(yè)績觸底反彈，此后一路高歌猛進。在美國，金佰利家喻戶曉，與寶潔不相上下。但是在中國市場，金佰利與寶潔有著相當?shù)牟罹唷６鸢劾麑殱嵖醋鲋档米鹁吹幕锇榛蛘甙駱?，這樣的榜樣不只寶潔一家，而是三家。在體量上，金佰利還無法與這些伙伴相比，但邵青鋒也看到了金佰利自身的優(yōu)勢：金佰利有一百多年的創(chuàng)新傳統(tǒng)；它的戰(zhàn)線不那么長。因此可以做得更加專注與細致。

危中尋機

在金佰利的全球版圖中，有所謂的“金磚六國”，就是在“金磚四國”基礎上增加印尼和土耳其。中國在這六國中，增長率走在最前端。中國代表了最大的潛力，并且這種潛力可變?yōu)楝F(xiàn)實。正是出于對中國市場的重視與信心，在經(jīng)濟蕭條的2008年，金佰利中國不但不裁員，還加大了招聘力度。

“經(jīng)濟困難時期，錯位性地多做一些投入，是為未來做準備。在公司尋求大發(fā)展的背景下。2009~是一個負面調(diào)整年，而要抓住機會，該省的要省得干干凈凈，該花的還是要大膽花?！?/p>

新的一年里，如何進一步節(jié)約成本以面對金融危機下的資金壓力，如何招攬和培養(yǎng)人才以備大發(fā)展之需，是邵青鋒的兩項重要工作。未來，金佰利中國在品牌建設、市場建設、供應鏈建設上都將得到總部一定的傾斜性支持。“但主要還是靠我們自己。”邵青鋒自信滿滿。