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        郭廣昌棋局

        2009-05-29 05:13:48李正曦
        商界評論 2009年3期
        關(guān)鍵詞:廣昌復星新浪

        李正曦

        商場如同棋局,規(guī)則相同但走法不一。

        勝負之間,是一種殘酷的藝術(shù),也是一種縝密的哲學。

        經(jīng)濟寒冬深入骨髓,曾經(jīng)笑傲江湖的英雄變得落寞,無奈地嘆一句,活著就好。

        但復星集團董事長郭廣昌卻語出驚人:“復星不僅要過冬,還要在冬天里壯大?!?/p>

        2008年末,復星國際插足新浪與分眾的合并事件;2009年2月9日,復星醫(yī)藥宣布旗下復星實業(yè)(香港)有限公司購入同濟堂藥業(yè)14.67%的普通股——狩獵范圍還延展到鋼鐵、造紙、餐飲等眾多行業(yè)。

        棋盤擺下,便暗示著一場生與死的搏殺。究竟是獵者令獵物無處可逃,抑或是獵物讓獵者鎩羽而歸,那將取決于對弈雙方的實力和眼光了。

        棋逢對手

        對于有實力和激情的人而言,當經(jīng)濟進入衰退周期,正是撿漏的大好時機。

        但撿來的漏,未必都是寶貝,有時候還挺燙手。

        2009年2月15日晚,復星國際公告:公司共斥資約1.14億美元在納斯達克二級市場上購得分眾傳媒約24.41%的股權(quán),這已是復星國際第五次增持分眾傳媒的股票了。

        醉翁之意顯然不在分眾,而是遙指新浪。

        新浪在2005年反擊盛大收購時曾聲稱,一旦其股份被收購超過10%,就將啟動“毒丸計劃”。目前,復星國際通過收購分眾傳媒可能間接獲得的新浪股份已經(jīng)達到11.15%,挑釁著新浪的底線。面對甚囂塵上的猜測,新浪方面表示,由于換股協(xié)議還未執(zhí)行,復星國際暫時還不算新浪的股東,所以“毒丸計劃”也就無從談起。

        就目前來看,復星國際對新浪股權(quán)的間接收購并沒有遇到太大的阻力。郭廣昌對買入時間和買入節(jié)奏的精準把握,使得這次收購很難定性為財務(wù)投資還是戰(zhàn)略投資。

        雖然表面上進可攻退可守,但復星國際這一戰(zhàn)役并不完美。

        從“進”上看,復星國際即使擁有最大股東身份,也不一定能在新浪董事會獲得席位。在新浪最新擬定的董事會名單中,除“中間人”曹國偉之外,新浪、分眾各占一半,復星國際出局,而其擬向新浪派遣財務(wù)、人事、監(jiān)事高管的意圖也很難以“和平”方式達成。從“退”上看,如果僅為財務(wù)投資,那么復星國際需要尋求一個合適的價格退出,但2009年的資本市場不同于2006年,要想重溫盛大當年的鴛鴦蝴蝶夢也不是易事。

        棋逢對手,沒有誰永遠是強者。郭廣昌很明白這一點,也尊重對方的實力,圍住對手,但給對方留著一個棋眼。

        落子不悔

        多元化與專業(yè)化,究竟哪種戰(zhàn)略更好?

        一輪輪經(jīng)濟危機過后,眾多多元化發(fā)展的企業(yè)隕落了,前途似乎不甚光明,但對于那些主營業(yè)務(wù)遭遇瓶頸又現(xiàn)金充裕的企業(yè)來說,多元化依然令人熱血澎湃。

        復星,就是他們的標桿。

        1994年進入房地產(chǎn)、醫(yī)藥行業(yè);2002年涉足零售業(yè);2003年進軍鋼鐵業(yè)、證券業(yè);2004年屯兵黃金產(chǎn)業(yè);2007年投資礦產(chǎn)業(yè)——選擇多元化戰(zhàn)略,郭廣昌胸有成竹,他篤信:一個高速成長的新興經(jīng)濟體一定能托起一些多元化產(chǎn)業(yè)公司。復星旗下的五大主業(yè):鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、零售和如今的媒體產(chǎn)業(yè),都和他認定的“中國動力”緊密相關(guān)。

        只不過,多元化的過程不如表象那么一馬平川。

        俗話說,不要在同一時間樹立兩個以上的敵人。多元化戰(zhàn)略面臨的錯綜復雜的內(nèi)外環(huán)境和體制方面的種種糾葛,在體制還不甚健全的現(xiàn)實中,尤其容易造成高負債率、資金鏈緊張等過度擴張的風險。

        就像德隆,至今仍是郭廣昌極為避諱的。

        2004年5月,德隆的資本泡沫破滅后,幾乎所有人都在追問下一個會是誰,復星瞬間成為眾矢之的。的確,二者有太多相似:多元化;涉足金融和實業(yè);急風暴雨似的收購;握有多家上市公司;子公司孫公司合資公司關(guān)系復雜;同樣低調(diào)不多言的自然人大股東;都是民營企業(yè)。沒有比這更巧合的了!

        輿論的壓力和突然收緊的信貸,讓復星一度處境艱難。為了向眾人說明“感冒和癌癥不能混為一談”,郭廣昌選擇了透明和公開。2004年9月,安永會計師事務(wù)所《復星集團財務(wù)分析報告》與國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所《復星集團的市場地位、競爭力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究》相繼出臺,算是對復星多元化思路的一種力證。

        對處變不驚的郭廣昌來說,那算一段難忘的驚心動魄。

        此后,復星在多元化戰(zhàn)略上越走越遠。依靠產(chǎn)業(yè)之間不同的收益特性、成長規(guī)律形成低相關(guān)甚至對沖的產(chǎn)業(yè)架構(gòu),在一定程度上達到了平滑波動曲線、保證持續(xù)成長的目的,是復星能夠抵御風險的重要法寶之一。

        多元化是高手的棋局,郭廣昌是高手中的高手。出棋之快,迅雷不及掩耳;決策之慎,三思猶恐不準!

        棋布星羅

        棋落五子,不僅是指復星的五大產(chǎn)業(yè)布局,也是指復星的五人創(chuàng)業(yè)團隊。

        作為復星的靈魂,郭廣昌對其團隊有這樣詩意的描述:“企業(yè)的發(fā)展像一條河,我們每一個人正像河中的一滴水,無論是在上游、中游還是下游,都能找到自己匯入的位置?!?/p>

        多元化發(fā)展的前提是多個產(chǎn)業(yè)的人才融和協(xié)作。而這,正是郭廣昌擁有的“厚勢”。

        事實上,復星并非一個真正意義上的產(chǎn)業(yè)投資者,因為即使在其最專業(yè)的醫(yī)藥領(lǐng)域里,要想支撐其擴張,靠自身派遣職業(yè)經(jīng)理人也是入不敷出。一般而言,復星選擇從集團派出包括財務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的兩三名董事到被投企業(yè),生產(chǎn)經(jīng)營主要依賴企業(yè)原有團隊。

        這樣一來,投資的成敗與原團隊的水平高低相關(guān)。有過切膚之痛的復星細化了一套“企業(yè)家精神與素質(zhì)”的標準以供決策參考,其中包括:一定要勇于制定卓越目標,并且歷史表明他完成過;經(jīng)歷過行業(yè)與企業(yè)的低潮,并且走了出來;具備管理變革、捕捉機遇的意識跟能力;要有透明性與合作能力。

        在匯聚人才、形成共同價值觀的同時,郭廣昌也非常注重激勵機制。

        在復星,各個業(yè)務(wù)的高管也有股份和期權(quán)。期權(quán)計劃分層次,跟所做的工作密切相關(guān)。對于被收購而進入復星的管理層,解決方式為:在收購時就通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達到整合的目的。復星禁止交叉持股,即在集團層面上持股后就不能在子公司再持股。這樣可以避免“自立山頭”的本位主義,而新來的高管又能在他分管的專業(yè)公司里面有股份。

        當然,激勵并不一定能保證忠誠和效率,還必須輔以監(jiān)督。對此,郭廣昌認為“最好的監(jiān)督是信息對稱”。復星通過人事保障、制度保障、信息抄送制度等來實施董事會監(jiān)管,同時對董事長、總經(jīng)理進行授權(quán)。

        外圍布局,內(nèi)圍落子,舉棋若定,毫不拖延。

        于是乎,郭廣昌經(jīng)營企業(yè),亦是在下棋!

        [編輯 謝康利]

        E-mail:chinacbr@vip.163.com

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