社海清

2008年5月的一天，BEISIE的第92家分店在日本櫪木縣開(kāi)張，還是那個(gè)老規(guī)矩，年已75歲的公司會(huì)長(zhǎng)土屋嘉雄一大早站在新店門口，親手將購(gòu)物籃一一送到第一批顧客手里，同時(shí)不忘觀察客流動(dòng)向。BEISIE在日本強(qiáng)手如林的零售業(yè)界并不算航母級(jí)企業(yè)，卻是有名的低成本經(jīng)營(yíng)之王。它經(jīng)營(yíng)規(guī)模不及伊藤洋華堂、永旺(AEON)，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率卻高出好多。如伊藤洋華堂和永旺2008年的營(yíng)業(yè)額分別是1.46億日元和1.42億日元，而B(niǎo)EISIE相應(yīng)的百貨超市業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)額只有2500億日元；而營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率伊藤洋華堂和AEON都只有1.1％，BEISIE是3.7％。

起家于日本群馬縣伊勢(shì)崎市的BEISIE集團(tuán)是一家從事GMS(百貨超市)、便利店連鎖、家居中心、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、保險(xiǎn)公司等多種經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)、擁有20多家企業(yè)的綜合性流通集團(tuán)，年?duì)I業(yè)額達(dá)7500億日元。其核心業(yè)態(tài)，經(jīng)營(yíng)百貨超市的BEISIE營(yíng)業(yè)額為2500億日元左右。從經(jīng)營(yíng)規(guī)模上來(lái)看，遠(yuǎn)遠(yuǎn)及不上日本零售業(yè)巨鱷永旺(AEON)的GMS事業(yè)1.4246億日元的規(guī)模。但是就效率上來(lái)看，永旺GMS事業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為1.1％，而B(niǎo)EISIE為3.7％。也就是說(shuō)，BEISIE做到廉價(jià)銷售并不是通過(guò)削減利潤(rùn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。這家企業(yè)之所以能做到東西賣得比別人便宜，還能贏取豐厚的利潤(rùn)，是源于其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略。

出店策略：“莊稼地”里開(kāi)分店

隨著日本進(jìn)入少子老齡化社會(huì)，許多百貨店、GMS、便利連鎖等流通行業(yè)的大公司都預(yù)想國(guó)內(nèi)市場(chǎng)正在日趨飽和，未來(lái)很難再有更大作為，而開(kāi)始向海外尋求發(fā)展空間。如永旺從2008年開(kāi)始放慢了在日本國(guó)內(nèi)開(kāi)出分店的腳步，加快了向海外擴(kuò)展的步伐。從其當(dāng)年2月公布的中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃來(lái)看，已開(kāi)始放棄原先在本土通過(guò)M&A(合并、收購(gòu))擴(kuò)大規(guī)模的戰(zhàn)略。但奇怪的是，BEISIE對(duì)海外擴(kuò)張卻全然不感興趣。根據(jù)該公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，2010年度集團(tuán)的銷售額要超過(guò)1萬(wàn)億日元，也就是說(shuō)在今后的兩三年中要增加2500億日元，但在這個(gè)計(jì)劃中絲毫沒(méi)有向海外發(fā)展和進(jìn)行M&A的打算，所有的增長(zhǎng)都將在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)掘，依靠自己的力量來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。土屋會(huì)長(zhǎng)充滿自信地說(shuō)：“我們完全有能力將東西賣得比別人便宜。”言下之意，BEISIE不必到海外掘金，本土的金礦豐厚著呢。

BEISIE分店布局有個(gè)特點(diǎn)，就是專揀人煙稀少的農(nóng)村地帶設(shè)立分店，因此在業(yè)界，BEISIE有郊區(qū)型購(gòu)物商城“翹楚”之稱。有機(jī)會(huì)去日本關(guān)東平原走走，保不定就會(huì)在一片廣袤的田野中發(fā)現(xiàn)一座占地面積達(dá)幾萬(wàn)平方米的平房建筑(注意是單層的平房建筑，而不是漂亮的大廈)，那十有八九會(huì)是BEISIE的購(gòu)物中心。在現(xiàn)今許多流通商企分店布局推行“都心回歸”策略，即回避人口逐步減少的郊區(qū)，立足城市中心地區(qū)的形勢(shì)下，BEISIE卻反其道而行之，故意避開(kāi)中心城區(qū)，專挑郊區(qū)地帶開(kāi)設(shè)分店。如永旺在2008年的中期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中提出了縮小在郊區(qū)出店規(guī)模；而B(niǎo)EISIE會(huì)長(zhǎng)土屋嘉雄卻宣布：“我們?cè)卩l(xiāng)村開(kāi)分店已積累了很豐富的經(jīng)驗(yàn)，所以決定向近郊發(fā)展，現(xiàn)在沒(méi)有在城市開(kāi)分店的打算?！痹诮窈?年中，BEISIE將在以群馬縣為中心的北關(guān)東、千葉、東海地方開(kāi)出50家分店，而對(duì)人口稠密、商業(yè)發(fā)達(dá)的東京都等中心城市不屑一顧。

另一個(gè)極端的例子是，BEISIE集團(tuán)所屬的便利店連鎖公司“SAVEON”居然將分店開(kāi)到了日本海上人煙稀少的佐渡島。佐渡島原先是個(gè)流放犯人的荒涼小島，人口才幾萬(wàn)，沒(méi)有人注意那個(gè)地方，BEISIE卻在那里嗅到了商機(jī)，其所屬的便利連鎖“SAVEON”12年前在島上開(kāi)了一家24小時(shí)營(yíng)業(yè)的分店。因?yàn)槭菎u上的第一家便利店，而且一到惡劣天氣交通船停航的日子，島上缺乏新鮮的蔬菜，所以生意特別興旺?，F(xiàn)在，“SAVEON”已在佐渡島上開(kāi)了8家分店，島民們已把它們看成是生活中不可缺少的伙伴。由于24小時(shí)營(yíng)業(yè)，晚上一過(guò)8點(diǎn)，四周都已黑燈瞎火，唯有這些小店燈火通明。據(jù)說(shuō)現(xiàn)在過(guò)了零點(diǎn)，這些小店平均每小時(shí)還會(huì)有70人左右光顧。這些便利店的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也出乎意料的好，比業(yè)界平均水平高，每天有70萬(wàn)日元的營(yíng)業(yè)額。

其實(shí)，BEISIE專攻郊區(qū)，土地租賃費(fèi)便宜是個(gè)重要因素。BEISIE的分店簽的大多是20年的定期租地合同，從不動(dòng)產(chǎn)相關(guān)經(jīng)費(fèi)在毛利率中所占的比重來(lái)看，BEISIE實(shí)在是低得可以。一般大型流通商業(yè)企業(yè)為30％左右，而B(niǎo)EISIE只有19.5％。

土地租賃費(fèi)盡量壓低，建筑物也力求低成本，比如開(kāi)分店建造店屋都要求是平方建筑。另外，BEISIE對(duì)于開(kāi)設(shè)分店的頻率和投資回收期也有一定的規(guī)定。要求一年新開(kāi)分店的數(shù)量為已有分店的一成左右，據(jù)說(shuō)超過(guò)這個(gè)數(shù)字，會(huì)影響到既存分店的盈利水平。BEISIE規(guī)定的投資回收期也比業(yè)界水平短，大型分店很少有超過(guò)5年的。

商品策略：決不把PB商品當(dāng)搖錢樹(shù)

BEISIE銷售的商品價(jià)格比永旺低，一個(gè)重要的支撐力量是它的自營(yíng)品牌(PB)商品。BEISIE有個(gè)原則就是，“決不把PB商品當(dāng)搖錢樹(shù)”。正是這一理念的根深蒂固才催生了一大批超低價(jià)的商品。

一般來(lái)說(shuō)，在零售業(yè)，一說(shuō)到PB，人們首先想到的是那些以較低的成本生產(chǎn)，賺取利潤(rùn)的商品。但在BEISIE，PB的概念卻有著180度的轉(zhuǎn)向，就是以NB(國(guó)家名牌)商品無(wú)法做到的超低價(jià)格來(lái)開(kāi)發(fā)，而不是帶著可以賺上一筆的意圖開(kāi)發(fā)自營(yíng)品牌商品。這點(diǎn)可以從其毛利率來(lái)得到印證。一般大型流通企業(yè)PB的毛利率都在30％左右，而B(niǎo)EISIE的主要PB商品都在10％以下。但是毛利率低，仍舊可以通過(guò)大量銷售來(lái)獲取利潤(rùn)，薄利多銷正是BEISIE的經(jīng)營(yíng)奧秘所在。

在BEISIE，商品的開(kāi)發(fā)始于價(jià)格設(shè)定。也就是說(shuō)，開(kāi)發(fā)什么商品首先考慮的是能不能打出讓顧客驚喜的低價(jià)。BEISIE定下的底線是，自有品牌產(chǎn)品的標(biāo)價(jià)是名牌產(chǎn)品的三分之一，不能做到這個(gè)價(jià)格，其余都免談。你若注意一下BEISIE的PB商品，一定會(huì)發(fā)現(xiàn)包裝都特別樸素。對(duì)包裝材料，BEISIE是以幾錢為單位來(lái)壓縮成本的。包裝原料、厚度、設(shè)計(jì)都會(huì)經(jīng)過(guò)反復(fù)的考慮，壓縮開(kāi)支。比如盒裝豆腐，現(xiàn)在日本大豆市場(chǎng)價(jià)格騰貴，BEISIE還是堅(jiān)持以35日元一盒在銷售。為維持這個(gè)價(jià)格，BEISIE將木棉豆腐和絹豆腐的包裝統(tǒng)一了起來(lái)，面條的包裝也減少了印刷的色彩，每袋28日元的價(jià)格沒(méi)有變。雖然由于原材料價(jià)格上漲，許多商品不得不漲價(jià)，但相比較其他的零售企業(yè)，BEISIE始終維持著較低的售價(jià)。

BEISIE對(duì)低價(jià)的執(zhí)著也感染了協(xié)同開(kāi)發(fā)商品的生產(chǎn)商。日本Dryfoods公司是一家與BEISIE合作開(kāi)發(fā)自營(yíng)品牌湯料的食品企業(yè)，該公司營(yíng)業(yè)事業(yè)部的常務(wù)董事日高政雄說(shuō)：“那種連1日元也想省下的執(zhí)拗勁可以從BEISIE員工的行動(dòng)中透露出來(lái)，這也深深地感染了我們?！痹贐EISIE，所有的資源都要求還原到商品中，與合作企業(yè)之間的一切“禮尚往來(lái)”均被禁止。BEISIE還要求合作生產(chǎn)商提供與商品開(kāi)發(fā)有關(guān)的人件費(fèi)和銷售管理費(fèi)等信息，它的出發(fā)點(diǎn)就是在共享公開(kāi)的信息的基礎(chǔ)上一起開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，這在其他零售商中是很少見(jiàn)的。其結(jié)果是，不少生產(chǎn)商也必須以很微薄的毛利率來(lái)生產(chǎn)PB商品。

這些努力雖然都微不足道，但積少成多，使得BEISIE能夠?qū)崿F(xiàn)讓顧客吃驚的低價(jià)。35日元一盒的豆腐一年可賣出1200萬(wàn)盒；98日元一瓶的2升裝綠茶或?yàn)觚埐杵垦b飲料一年可賣出600萬(wàn)瓶……，單就這年銷600萬(wàn)瓶飲料來(lái)說(shuō)，一年就是將近6億日元，這和大型制造商新產(chǎn)品第一年的銷售額不相上下。合作的生產(chǎn)商即使覺(jué)得要求苛刻，這樣大的銷售量也足以讓他們難以割舍。面對(duì)原材料價(jià)格騰貴的沖擊和商品高附加值化的潮流，BEISIE沒(méi)有動(dòng)搖其一心一意做廉價(jià)生意的決心。

交易方式：結(jié)算不用期票用現(xiàn)金

實(shí)現(xiàn)驚人低價(jià)的不僅僅是自有品牌的商品，大品牌的商品也是千方百計(jì)壓低售價(jià)的目標(biāo)。如格利高(GLICO)的“POCKY”、三得利的“烏龍茶”這些人氣商品在BEISIE的售價(jià)都比普通商店標(biāo)價(jià)低30％。在BEISIE，商品進(jìn)貨有一條毫不含糊的鐵定原則，那就是所有商品都是現(xiàn)金交易，月底結(jié)帳，月初支付。部分暢銷的食品更是隔周就結(jié)算，立即支付現(xiàn)金。正因?yàn)槿绱?，BEISIE與生產(chǎn)商建立了良好的互相信任關(guān)系，也能夠以較優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)到商品。

早在1977年，土屋會(huì)長(zhǎng)出國(guó)考察沃爾瑪?shù)葰W美零售企業(yè)時(shí)就發(fā)現(xiàn)，海外的大型超市企業(yè)都是以現(xiàn)金交易為主，于是一回國(guó)就提出了這么一條原則。他認(rèn)為，期票交易是早期的交易方式，效率低，如果支付時(shí)間延長(zhǎng)的話，還會(huì)增加利息負(fù)擔(dān)，不利于商品的廉價(jià)供應(yīng)。他說(shuō)：“生產(chǎn)商對(duì)期票支付還會(huì)提出超過(guò)90天也不要緊的寬限期，這是個(gè)誘人的陷阱，勢(shì)必容易讓購(gòu)買者過(guò)度進(jìn)貨?！睆哪悄觊_(kāi)始，BEISIE便漸漸減少了期票交易，最后一張期票是1982年購(gòu)買設(shè)備時(shí)使用的，這張期票現(xiàn)在陳列在會(huì)長(zhǎng)室里，象征今后BEISIE的一切交易均不再使用期票的決心。在隨后的25年里，BEISIE果然再也沒(méi)簽發(fā)過(guò)一張期票。

賣場(chǎng)鋪貨：一周“刷新”一次店面

再怎么努力維持低價(jià)銷售，如果不能將商品賣出去也是毫無(wú)意義。“庫(kù)存是冰?！边@是在EISIE上至土屋會(huì)長(zhǎng)，下到普通員工一直掛在嘴上的口頭禪。那意思是說(shuō)，要把庫(kù)存商品當(dāng)作快融化的冰塊，盡快賣掉。BEISIE的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是14.7次，比永旺(單體)10.8次高出不少。支撐高速周轉(zhuǎn)率的動(dòng)力在直接面對(duì)顧客的店面。在BEISIE，大到1萬(wàn)平方米的店鋪設(shè)計(jì)布置和商品陳列格式每個(gè)星期都要重新調(diào)整過(guò)，做到細(xì)節(jié)上時(shí)時(shí)有變化。BEISIE內(nèi)部有一個(gè)名叫“銷售效率改善部的”機(jī)構(gòu)，這個(gè)機(jī)構(gòu)每天所做的工作就是關(guān)注各分店每坪銷售額、毛利和經(jīng)常利潤(rùn)的變化，如發(fā)現(xiàn)有銷售停滯的部門，立刻采取改善措施。如最近對(duì)一家分店采取了將銷售不暢的西式點(diǎn)心賣場(chǎng)改為日式點(diǎn)心賣場(chǎng)的措施，原因是附近多了一家西點(diǎn)專賣店，吸引了顧客，另一方面隨著社會(huì)進(jìn)入高齡化，對(duì)西點(diǎn)的需求也有所下降。據(jù)說(shuō)西點(diǎn)賣場(chǎng)改成日式點(diǎn)心鋪后，銷售額立刻就上去了兩成。

BEISIE對(duì)店面的設(shè)計(jì)也是大膽出手。比如以前食品和服飾用品的賣場(chǎng)是左右分開(kāi)的，后來(lái)發(fā)現(xiàn)有很多顧客是買了食品就走，很少再光顧服飾賣場(chǎng)，這樣的顧客大概占了70％左右。于是店面設(shè)計(jì)人員改變?cè)瓉?lái)的布局，將服飾賣場(chǎng)布置在顧客購(gòu)買食品和生活雜貨必經(jīng)之路的位置，這樣一來(lái)，就有六成的顧客在逛完食品賣場(chǎng)后到服飾賣場(chǎng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。另外，陳列商品的貨架高度也大有講究。以前BEISIE的陳列貨架都是將近2米高，現(xiàn)在都改為一米三到一米八的高度，據(jù)說(shuō)這樣可消除女顧客購(gòu)物時(shí)的壓迫感，而且能夠一眼掃盡一層貨架上陳列的所有商品。BEISIE的這一系列賣場(chǎng)視覺(jué)刷新活動(dòng)足足持續(xù)了9年，現(xiàn)在已經(jīng)取得了十分明顯的效果。

物流模式：制作沃爾瑪?shù)娜毡痉?/p>

現(xiàn)在經(jīng)常有海外零售商的物流干部到BEISIE的物流中心參觀，以考證BEISIE靠自己力量建立起來(lái)的效率物流究竟是如何形成的。在世界零售業(yè)界已小有名氣的BEISIE物流中心地處日本群馬縣前橋市，名叫“BEISIE前橋流通中心”，占地面積為3萬(wàn)平方米左右，上下兩層，總面積約29000平方米。倒不是這里有什么先進(jìn)的物流設(shè)備，而是它獨(dú)特的物流模式吸引了世界零售業(yè)企業(yè)的眼光。BEISIE推行的是日本很少見(jiàn)的與生產(chǎn)商直接聯(lián)系的直接物流方式?！拔覀兺耆瞻崃宋譅柆斘锪髦行牡囊惶啄Ｊ??！盉EISIE前橋流通中心主任內(nèi)山誠(chéng)說(shuō)話倒也實(shí)在。只要是好的東西就不厭其煩地“拿來(lái)”就用，這是BEISIE的一貫風(fēng)格。

在日本，通常生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品是先進(jìn)入自己的倉(cāng)庫(kù)，然后再經(jīng)由批發(fā)商分到各零售店的倉(cāng)庫(kù)。而按照沃爾瑪?shù)哪Ｊ?，則是零售商直接與生產(chǎn)商發(fā)生聯(lián)系，采用的是直接物流的方式。這種物流方式跳過(guò)了批發(fā)商的環(huán)節(jié)，零售商能夠已更低的價(jià)格進(jìn)到貨。但在日本，由于生產(chǎn)商眾多，批發(fā)商的力量也很強(qiáng)，引進(jìn)沃爾瑪模式阻力重重。但BEISIE還是鍥而不舍地移植這種物流方式，至今已同34家公司建立了直接物流的關(guān)系。

自己擁有貨物倉(cāng)庫(kù)勢(shì)必會(huì)造成資產(chǎn)膨脹，拖住效率經(jīng)營(yíng)的后腿，為此BEISIE在這方面減少臃腫也花了不少功夫，一年削減成本達(dá)1500萬(wàn)日元。比如運(yùn)輸卡車，近幾年來(lái)，BEISIE增開(kāi)了好多家分店，但運(yùn)輸卡車的數(shù)量并沒(méi)有增加，以前是一天2.5個(gè)往返，現(xiàn)在經(jīng)過(guò)調(diào)整路線和訂貨單位，每天已增加到3個(gè)往返。打破舊有的流通體系無(wú)疑會(huì)招來(lái)業(yè)界的各種非難，但BEISIE為實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售從不屈服這些壓力。

用人策略：計(jì)時(shí)工也能拿獎(jiǎng)金

BEISIE每個(gè)月都要在月初召開(kāi)一次月度營(yíng)業(yè)會(huì)議，來(lái)自全國(guó)各分店的店長(zhǎng)匯聚位于群馬縣前橋市的公司總部，其中一個(gè)程序就是表彰優(yōu)秀分店和優(yōu)秀員工。

BEISIE充分利用人力資源的一條原則是信賞必罰。每月定下數(shù)值目標(biāo)，凡是超標(biāo)，不管是正式工還是計(jì)時(shí)工，一律給予獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金最多可達(dá)10萬(wàn)日元，這對(duì)計(jì)時(shí)領(lǐng)薪的臨時(shí)工來(lái)說(shuō)已經(jīng)是個(gè)很大的數(shù)目了。在BEISIE，計(jì)時(shí)工的比例比同行的其他企業(yè)高10％，，占全體員工的將近90％，這顯然是由于計(jì)時(shí)工的工作能夠得到正當(dāng)評(píng)價(jià)的緣故。在改善勞動(dòng)條件方面，BEISIE也是不遺余力。比如倉(cāng)庫(kù)出貨的活兒一般是由計(jì)時(shí)工承擔(dān)，為提高作業(yè)效率，減輕勞動(dòng)強(qiáng)度，BEISIE光是搬運(yùn)商品的臺(tái)車(搬運(yùn)貨物的手推車)就有3種，一種是用來(lái)搬運(yùn)暢銷商品的，車身小，可以按箱運(yùn)送；另外還有兩種是可以幾種貨品的大箱一起搬運(yùn)的寬幅車。公司的訂貨作業(yè)也是由計(jì)時(shí)工來(lái)做的。這些計(jì)時(shí)工人手一臺(tái)電腦終端，看著終端訂貨。終端屏幕上顯示的是各種商品的銷售預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)和前一天每小時(shí)的銷售數(shù)量。有了這些參考數(shù)據(jù)，訂貨工作就變得十分簡(jiǎn)單。

計(jì)時(shí)工每天的工作內(nèi)容是根據(jù)當(dāng)天的進(jìn)貨量靈活變化的，但由于作業(yè)表上都按時(shí)間記錄著每個(gè)人應(yīng)做的工作，所以不會(huì)出現(xiàn)誤差的情況。這樣一來(lái)，少量的計(jì)時(shí)工也能夠高校地完成工作。而提高了計(jì)時(shí)工的比例，勞動(dòng)力成本便相應(yīng)下降，對(duì)BEISIE的低價(jià)銷售經(jīng)營(yíng)提供了強(qiáng)大的支持。

就這樣，BEISIE通過(guò)其特立獨(dú)行的經(jīng)營(yíng)策略和精細(xì)化管理，始終維持較低的經(jīng)營(yíng)成本，在強(qiáng)手如林的日本零售業(yè)界頑強(qiáng)地生存發(fā)展，在已經(jīng)達(dá)到增長(zhǎng)臨界點(diǎn)的成熟市場(chǎng)照樣賺取利潤(rùn)，成為日本低成本經(jīng)營(yíng)的一塊樣板。