在IBM任職40年，執(zhí)掌大中華區(qū)總裁大印12年的周煒琨2007年1月正式卸任，只繼續(xù)擔任董事長一職。外界認為，IBM已經進入后周煒琨時代，此番卸任正是周煒琨退休的鋪墊。

其實對周煒琨何時卸任的猜測，從1995年周煒琨登上IBM中國頭把交椅那天便開始了。一直以來，中國區(qū)的外企掌門人如走馬燈般更換，仿佛是既成的慣例，真有人在一個位置上那么久，也許只有周煒琨吧，原思科（中國）總裁杜家濱卸任時曾經感慨道：“周煒琨以及中國惠普總裁孫振耀和我三個人，是目前IT外資公司在華任職時間最長的三個人?！倍缃穸偶覟I早已離開思科，孫振耀在2007年4月也宣布從惠普退休。唯有周煒琨雖卸任總裁，卻依舊在董事長位置上為IBM大中華區(qū)把握大局。

誰都沒有想到周煒琨在IBM中國頭把交椅一坐就是12年，如此穩(wěn)定的人事架構，使IBM成為最沒有故事的公司，而周煒琨的堅持卻讓在中國發(fā)展的IBM成為最有故事的企業(yè)。周煒琨智慧、和善、從容、優(yōu)雅、紳士，他經歷了IBM的起伏，卻在波瀾不驚中不僅創(chuàng)造了IBM的中國奇跡，更創(chuàng)造了職業(yè)經理人的奇跡，他已經成為職業(yè)經理人心中“教父”級別的人物。

漸行漸藍

在周煒琨名片的左上角，有一個碧藍色的標志，這是除姓名、職位外唯一與其他IBM員工不同的地方。這個碧藍色的標識是IBM對忠誠員工的肯定，只有在IBM工作25年以上的員工才會得到碧藍色的肯定，而周煒琨在IBM的工齡已經有41年了！

41年前的1968年，剛剛22歲的周煒琨，從香港大學一畢業(yè)，就以程序員培訓生的身份進入IBM。那年他的名片上還只是一抹新藍。在IBM做了3年技術工程師后，年輕的周煒琨也曾想嘗試一下改變，“年輕時都有一顆驛動的心，想知道外面的世界是什么樣?！彼踔烈呀浫テ渌久嬖囘^，打算另謀高就。

正當他對新挑戰(zhàn)躍躍欲試的時候，上司的一番話，把他留在了IBM，“我清楚地記得他對我說，‘如果你不想做技術，可以嘗試銷售工作。留在IBM，可能會做到更高的位子，反正做銷售可能賺更多的錢。”

就這樣他留了下來，IBM也如上司所描述的那般，給周煒琨嘗試新挑戰(zhàn)的機會。在周煒琨此后25年的職業(yè)生涯中，平均每兩年換一個工種，而且工作地點遍及中國香港、日本、中國臺灣、澳洲、祖國大陸。

技術人員出身的周煒琨，做過管理、任職過人事負責人，還嘗試過銷售。每一份不同的工作，周煒琨都以認真的學習態(tài)度和極大的熱情做好，也因為面臨著不同的挑戰(zhàn)，讓周煒琨體驗到了不同的IBM。

在日本做IBM亞太區(qū)總裁助理時，周煒琨的主要工作是“拎包”和“跑腿”。剛從技術職員轉變?yōu)榻浝聿坏?0天，他就不得不把一個人開除，結果回家?guī)滋於疾荒芩X；轉做銷售后，20多歲的周煒琨就要管理200人，他發(fā)現(xiàn)銷售也不簡單，第一年銷售成績好，讓他對自己的銷售能力變得很有信心；離開香港去臺灣做總經理，他必須要在很短時間內，了解臺灣市場，要學講國語，因為他的努力，9月接手臺灣事務，當年年底就完成了業(yè)務指標。

不停地變換工種，變換工作地點，讓周煒琨在同一個公司體味到去其他公司也不一定體味得到的新鮮，而在新鮮過后，他更積累了豐富的工作經驗，這為其最終選擇職業(yè)經理人的定位打下了基礎。

上世紀90年代初，IBM經歷了有史以來最大的困難，1992年，IBM虧損50億美元，不得不將40萬員工裁減近一半，此前IBM一貫標榜從來不解雇員工。這不僅摧毀了很多IBM員工的幻想，也催毀了員工外很多人的幻想：世界上再大的企業(yè)也不是什么神仙皇帝。即便是這樣的IBM，周煒琨也沒有想過離開，“為什么我一直沒有離開IBM？因為IBM有吸引力，IBM把一群很不錯的人留了下來。”周煒琨也正是很不錯的那群人之一。

不可否認IBM有一個大舞臺，周煒琨可以在這個舞臺之上嘗試各種角色、各種劇情。更為關鍵的是，他在舞動中確定了自己的角色——職業(yè)經理人。在這個舞臺上，他忠誠地融入IBM，用時間和堅持，將新藍一筆一筆涂成碧藍。

扎根大中華

1994年，時任IBM全球總裁的郭士納吹響了“到中國去”的號角。此前，IBM在中國大都以辦事處的形式存在，而周煒琨便是第一個建議總部建立大中華區(qū)的人，他的建議甚至比郭士納掌管IBM的時間還要早。

早在1991年，周煒琨就向總部提出建立IBM大中華區(qū)架構，將臺灣、香港的資源應用于經濟飛速發(fā)展的中國大陸。然而，第一任大中華區(qū)總裁并非周煒琨，那時他還在主持IBM澳大利亞的工作，職位、名利、收入、權利，在IBM已經工作了25年的他似乎什么也不缺了，可他依舊沒有成就感，甚至對他的工作產生了“厭煩情緒”，并開始向亞太區(qū)總部喋喋不休地“抱怨”。

就在此時，在經過一年中兩位大中國區(qū)老總的更換后，郭士納將目光投向了周煒琨，并欽點周煒琨接棒掌管中國區(qū)。1995年9月，周煒琨出任IBM大中華地區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁，IBM在中國大陸、中國香港和中國臺灣地區(qū)的業(yè)務也歷史上第一次被劃分到了一個區(qū)域市場內進行集中管理。

“當時IBM負責全球銷售的副總裁打電話給我，問我公司里手頭的事情做完了沒有，我說‘好了好了。然后就一個人買機票飛到了北京，也沒有帶家人。”周煒琨能在這個位子上做多久。他自己心里也沒譜，也許兩三年后，他又會像前25年那樣被調到其他地方。

1996年，周煒琨第一次與既是合作伙伴又是競爭對手的柳傳志會面，他沒有想到，柳傳志的開場白便是：“你在這兒能留多久？我前兩次和你們IBM的人吃飯時，總裁都不同，下次還能見到你嗎？”周煒琨告訴柳傳志，他肯定會多留一段時間。沒想到，他這一待就是10多年，直到柳傳志宣布退休了，他還留在這里。

周煒琨明白，中國區(qū)是一個好地方。1994年，周煒琨第一次代表IBM到北京釣魚臺恰談一項合資事宜，和當時的IBM中國總經理見了面?！八且粋€外國人，他跟我講，這邊真好。我說怎么好？他說就好像你去果園里采果子，有一些果子很高，你要爬到樹上才能夠到。但是有一些果子很低，你伸伸手就可以拿到。中國這個市場，基本上把手伸出去就可以拿到果子了。他說他在IBM 30多年，從來沒有見過像這樣的—伸出手就能摘到果子的地方?！?/p>

雖然中國是一個大市場，大到伸出手就有果子摘，可周煒琨明白，伸手夠得到的果子早晚會被摘光，他必須讓IBM融入中國，和中國市場一起成長，這樣才能保證每一階段都有果子吃。1995年年底，剛到任的周煒琨和負責IBM全球銷售和服務的副總裁劉天博與后來擔任國務院副總理的曾培炎一起吃晚飯。周煒琨問曾在電子工業(yè)部工作的曾培炎，IBM要在中國很好的發(fā)展需要做什么？曾培炎的回答很簡短，卻讓周煒琨記憶深刻：“你們跨國公司在中國，不能像池塘里的浮萍一樣，你們要有根?！?/p>

“對于像IBM這樣的跨國公司，一定要思考這個問題——在中國的這個所謂‘根應該是什么？我認為你買一塊地、建一幢樓，只能表示在中國有了一個標志。我們需要很快將除了銷售之外的其他東西建立起來。當時我們開始在中國做銷售時，只有三十幾個人。接下來我們開始在中國建立自己的‘根：搬進研發(fā)部門、建立服務部門。就像郭士納說的，建立中國的IBM，而不僅僅是IBM中國?！?/p>

1999年，在大中華區(qū)任職4年的周煒琨受邀參加了建國50周年國慶大典，站在觀禮臺上，周煒琨更深刻地感受到他所在的市場將會潛力無窮：“在那一刻我真的看到中國強大起來了。原本我所在的中國區(qū)總經理這個職位，是四五年就要換人的，看完了閱兵之后，我下決心，繼續(xù)留在大陸發(fā)展?！?/p>

2003年4月，對周煒琨來說又是一個考驗，在回香港辦完父親的喪事后，朋友都勸他不要回北京了，聽說北京已經封城了。周煒琨沒有絲毫猶豫，還是決定趕回北京，“我和太太說，我決定第二天早上就回北京，還要她也和我一起回來?！碑敱本┛偛繋е窈窨谡值膯T工再見到周煒琨那招牌式的微笑時，所有人都感到了安心。“那一次業(yè)務肯定受到了一些影響，但是隊伍的凝聚力增強了，也強化了IBM對中國的信心?！?/p>

一成不變和一直在變

在成為管理者之后的30多年里，周煒琨的身邊從來都沒有斷過誘惑，周煒琨半開玩笑地說，所有獵頭公司都把他的名字從數據庫的名單中劃掉了，所以不可能有新的選擇。30年來，周煒琨讓獵頭公司經歷了苦苦的等待。“獵頭公司每一分鐘都是寶貴的，現(xiàn)在，他們并不愿意在我身上再浪費太多時間。”他說，“除了偶然有人約定退休后再進行合作，現(xiàn)在我‘安靜了很多。”

如果說來中國區(qū)之前，他沒有離開的理由是公司可以一直讓他嘗試新鮮，讓他一直有向上攀登的沖動。那么在大中華區(qū)坐在同一個位子上12年，他到哪里尋找挑戰(zhàn)與動力？

周煒琨說，信息行業(yè)2年一小變，5年一大變，10年翻一番?！奥毼徊蛔?，并不意味著工作和職責不變”。面臨中國信息行業(yè)進入多元化的細分市場階段，IBM原有的一切以技術領導力為基礎的集中式的決策模式已經被打破。歷史上，在涉足最新的技術領域時，IBM開始總是追隨者并扮演著追逐者的角色，然后再依靠實力最終成為該領域的領先者；現(xiàn)在則是超前進入每個前瞻性的領域并獲得領先?！叭绻械囊?guī)則未被打破，也就不會見到大象真正會跳舞，更不會有IBM在服務和軟件業(yè)務上加速的節(jié)拍?！?/p>

周煒琨自認在IBM的生活并不刻板，這40年里，他歷經四朝——小沃森、約翰·奧貝爾、郭士納、彭明盛；三次大的轉型和一次大的放棄——賣掉一手帶入中國的PC部門，他需要不斷地調整，以適應不同的老板、不同的時期。

IBM歷史上最大的一次放棄，周煒琨全程參與。周煒琨剛到IBM中國上任就做出了一項關鍵性的決定。他主張IBM在中國大力發(fā)展PC業(yè)務，同時把PC生產也轉移至中國。就這樣IBM成了第一家把主要產品的制造放到中國的跨國公司。這在當時大大推動了IBM中國的業(yè)務增長。隨著IBM業(yè)務轉型，PC業(yè)務逐漸成為IBM這頭大象快跑的絆腳石，最終，IBM決定甩掉包袱，出售PC業(yè)務。在IBM準備為其PC業(yè)務尋找買主時，作為大中華地區(qū)領導人，周煒琨力諫：如果IBM要選擇亞洲買主，那就選擇中國公司。可以說，IBM最終在2004年12月將全球PC業(yè)務出售給聯(lián)想的決策，周煒琨起到了舉足輕重的作用。

“80年代末90年代中，PC規(guī)模在中國還很小很小，IBM與長城在PC領域合作，致力PC生產，1997年成功取得市場份額的第一，1998、1999年第一名的交椅被聯(lián)想取得；現(xiàn)在，IBM通過與聯(lián)想的合作，我們所參與合作的公司，是現(xiàn)在PC的第一名。”周煒琨笑著說:“與聯(lián)想合作的成功是PC生涯中最重要的一件事?！倍谫u掉PC業(yè)務時，這位當年一手把PC業(yè)務在中國做大的人，常流露出不舍:“我對IBM PC很有感情?！?/p>

周煒琨帶給IBM中國的巨變不僅僅在于做大PC并賣掉它，他在中國的13年間，IBM由最初只有三十幾個人的銷售隊伍成長為IBM全球創(chuàng)新的樞紐，從1995年開始相繼成立研究中心、開發(fā)中心、SOA解決方案中心、IBM系統(tǒng)中心，IBM也越來越重視中國本土的研發(fā)力量。IBM中國研究中心已經成為美國之外最大的兩個研究中心之一，它和全球8個研究中心同步，研究的技術不再是簡單的中文化，很多都是前瞻性的技術。

從1995年至今，IBM在中國大陸的業(yè)務由原來單純的銷售和服務迅速發(fā)展成為包括銷售、服務、制造、研究、開發(fā)的全方位業(yè)務，而IBM在德國和日本完成這一過程，均花費了幾十年。正是周煒琨以不變應萬變地帶領IBM大中華區(qū)創(chuàng)造了這一奇跡。（編輯/張科）