建　業(yè)

盧文兵屬羊，自稱酷愛吃羊肉，每頓飯都離不開這道菜。有意思的是，他的前東家——蒙牛集團董事長牛根生屬牛，自稱一輩子與牛打交道。

屬羊的盧文兵原來在屬牛的牛根生手下干，幫助內(nèi)蒙古的“一只牛”融資、上市；他起先不想去“小肥羊”，但老牛最終還是讓老盧放心地去干，再幫助內(nèi)蒙古的“一只羊”融資、上市。

內(nèi)蒙古包頭市烏蘭道9號，與周圍建筑相比顯得并不氣派的一幢五層建筑，兩只由漢白玉雕刻而成的羔羊偎依著，站在大門的一側(cè)，神情親密。樓頂上，“小肥羊大廈”五個大字與周圍大樓的招牌林立在一起，讓人在驟然間難以辨識出其在中國餐飲界“涮”出的影響。

“棄牛從羊”

盧文兵屬羊，自稱酷愛吃羊肉，每頓飯都離不開這道菜。有意思的是，他的前東家——蒙牛集團董事長牛根生屬牛，自稱一輩子與牛打交道。

與牛根生的窮苦出身不同，盧文兵則一路順風順水。大學(xué)畢業(yè)后，當過公務(wù)員，在工廠做過副廠長，后來從事證券金融行業(yè)，先后在內(nèi)蒙古證監(jiān)局、光大證券工作過。此后，盧文兵加盟蒙牛，負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者、推動者，2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年，經(jīng)小肥羊公司與蒙牛公司協(xié)商，盧文兵調(diào)任小肥羊任常務(wù)副總裁。2007年4月，盧文兵正式擔任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。

盧文兵加盟小肥羊的經(jīng)過有點“無心插柳”。由于當時小肥羊快速擴張，實行總代理制度，結(jié)果不少不合格的加盟店出了問題，嚴重影響到小肥羊的品牌形象。此時，小肥羊急需外援。

小肥羊董事長張鋼曾透露，他首先相中的是蒙牛另一個副總裁孫先紅，力邀其加盟。在張鋼第三次發(fā)出邀請后，孫先紅終于親自來到小肥羊考察，只不過與他同來的還有當時蒙牛的財務(wù)投資總監(jiān)盧文兵。孫先紅的用意是，想讓精通財務(wù)的盧文兵看看這個企業(yè)的家底，沒想到一走出小肥羊的大門，盧文兵就說：“很好，完全可以進入?！?/p>

這件事情的結(jié)果是張鋼將小肥羊5%股權(quán)給了孫先紅，而孫先紅拿出2%給了盧文兵，兩人人正式成為小肥羊的股東。

盧文兵此前還猶豫過，蒙牛風頭正勁，自己也手握可觀的期權(quán)。但張鋼勸他，小肥羊上市后價值也是無可估量的，那期權(quán)又怎能相提并論？張鋼同時還給牛根生直接發(fā)去一封信函，點名索要盧文兵，還請政府出面說情，可謂“三顧茅廬”。為了讓盧文兵放心，牛根生對盧文兵說：“你什么時候想回來了，就可以回來?！?/p>

上市趕集

對于加盟小肥羊的最終理由，盧文兵解釋：“我個人還是比較喜歡做投資、做上市這塊業(yè)務(wù)，也習慣了站在幕后?！痹谒磥恚约涸谕顿Y領(lǐng)域浸淫多年，有了不少想法，也有行業(yè)判斷，足以在這個領(lǐng)域操作得游刃有余。為小肥羊融資、上市成為盧文兵加盟的主要理由。

除在光大證券任職時輔導(dǎo)多家企業(yè)上市外，盧文兵還親身參與了蒙牛2002年、2003年兩次融資的全過程。

盧文兵不負眾望。2006年，3i、普凱兩大海外投資機構(gòu)聯(lián)手投資2500萬美元成為小肥羊的新股東，小肥羊也成為了中國大陸第一家引進海外私募基金的餐飲企業(yè)?？偛课挥趥惗氐?i公司，資產(chǎn)總值超過120億美元，曾參與投資分眾傳媒，而總部位于美國邁阿密的普凱基金在中國大陸最知名的投資項目就是無錫尚德。

2005年8月，3i開始與小肥羊接觸。當時，盧文兵正忙著為公司物色合適的投資者，“求婚者”紛至沓來，國內(nèi)外的近20家投資機構(gòu)都紛紛向其示好，其中包括高盛這樣的重量級投行。

經(jīng)過綜合考量，3i給小肥羊估值8億～10億元人民幣。在“與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤條款”中，小肥羊向?qū)Ψ匠兄Z，業(yè)績復(fù)合年增長率不低于40%，如果完不成約定目標，小肥羊?qū)⑾驅(qū)Ψ教峁┭a償。

2006年6月底，小肥羊最終與3i、普凱達成協(xié)議，后兩者聯(lián)合出資2500萬美元占合資公司30%的股份，其中3i出資2000萬美元，普凱出資500萬美元。同時，來自3i和普凱的執(zhí)行董事也出現(xiàn)在合資公司的董事會里，在董事會的重大決議上擁有一票否決權(quán)。

“小肥羊當時剛剛拿到農(nóng)業(yè)銀行3000萬元貸款，其實并不算缺錢?！北R文兵表示，當時外資作為投資者進入小肥羊，就是為了使公司具備國際化的治理結(jié)構(gòu)和融資能力。

盧文兵說，“小肥羊計劃于明后年到海外上市，很可能是香港。計劃募集的資金在10億港幣左右?！?/p>

至于如何處理即將募集到的資金，盧文兵表示，80%的融資將用于餐飲業(yè)，擴張小肥羊的餐館數(shù)量；另外20%則將用于火鍋湯料的市場營銷，以及將羊肉鋪貨進入超市，兩者大概各占10%左右。

揚鞭整頓

2007年5月28日，上海，2007年度全國加盟商大會以及小肥羊加盟市場整頓成果暨未來戰(zhàn)略新聞發(fā)布會在這里舉行，130多個加盟商使會場顯得熱鬧非凡。小肥羊當天宣布，重啟加盟戰(zhàn)略。

在盧文兵看來，這是小肥羊成立8年來規(guī)模最大的一次盛會，具有重要的戰(zhàn)略意義。

“國內(nèi)市場方面，一、二線城市以直營為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進的格局，且國內(nèi)市場現(xiàn)已日臻成熟和完善，因此在國內(nèi)將不再設(shè)任何形式的總代理?！北R文兵如是解釋小肥羊重新確定的加盟戰(zhàn)略。

境外市場，目前小肥羊有接近20家門店，分布在美國、加拿大、日本等地，全部都是直營，負責人由總部派駐，湯料也由這邊帶過去?！拔覀冊诰惩庥械挠眯挛魈m羊肉，”盧文兵說，“其實，內(nèi)蒙古的羊肉還要好吃一些。”

事實上，在此次重新招徠加盟商之前，小肥羊已經(jīng)大刀闊斧地清理了門戶。

早在發(fā)展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟為主，重點直營”。在全國各地設(shè)立了省、市、縣級總代理及單獨加盟店，而在北京、上海、深圳等重點城市實行直營戰(zhàn)略。

這種跑馬圈地、大張旗鼓的操作模式，在早期的確為小肥羊的快速發(fā)展起到積極作用，不僅滿足了市場，也創(chuàng)造了良好的品牌效益，為小肥羊在短短的兩三年內(nèi)遍布全國奠定了基礎(chǔ)。

加盟速度的加快，暴露出的問題也愈來愈多。加盟者素質(zhì)、服務(wù)、管理質(zhì)量參差不齊，以及加盟連鎖服務(wù)系統(tǒng)的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同時，由于小肥羊受到歡迎，不少“李鬼”也借機從中撈上一杯羹，嚴重地傷害了小肥羊品牌的美譽度。

小肥羊逐漸意識到了這個問題。從2002年年底開始，小肥羊采取了一系列措施以扭轉(zhuǎn)加盟市場的混亂局面。核心是調(diào)整加盟政策，由原來的“以加盟為主，重點直營”變?yōu)椤耙灾睜I為主，規(guī)范加盟”。

于是，加盟中心在北京成立，主要負責與加盟商的接洽、管理以及服務(wù)。

2003年年初，在加盟中心調(diào)查的基礎(chǔ)上，董事會作出暫停加盟業(yè)務(wù)的決定，此后很長一段時間內(nèi)小肥羊幾乎沒有新增加盟店。

與此同時，小肥羊分階段、有重點地對加盟市場進行了一系列的規(guī)范和整頓。從2003年至2007年幾年間，公司對加盟市場進行了大規(guī)模的治理整頓。

經(jīng)過幾年來不間斷地清理、調(diào)整和規(guī)范，小肥羊公司的連鎖店數(shù)量已由最高峰時期721家減少到現(xiàn)在的326家。

其中，取締了到期總代理以后隨之關(guān)閉的不合格店面有218家；因不能維護小肥羊形象、信譽而被取締的加盟店36家；因違規(guī)經(jīng)營而被取締的店面有19家；因超期經(jīng)營被取締的店面有40家；因重大投訴而被取締的店面有21家；經(jīng)營不善自行關(guān)閉店面有53家；因不可抗力因素而關(guān)閉店面8家。

與此同時，小肥羊還見“好”就收。把那些盈利能力強的單店或者總代理進行收購、收編，并納入公司直營店的規(guī)范管理體系中，逐步收回各級到期總代理的代理權(quán)。而對于那些不合格店面進行取締，對那些雖然經(jīng)營情況較差，但是能積極配合進行整改的店面予以保留，并限期整改。

“重啟加盟市場后，不唯數(shù)量重質(zhì)量，”盧文兵總結(jié)今后的思路說。他表示，今后小肥羊?qū)⑦M一步加強對連鎖店的控制，不論它是加盟店還是直營店；重啟加盟以后，重點會加強對加盟店的指導(dǎo)、服務(wù)和管理，不僅包括對前期選址的指導(dǎo)，也包括后來對統(tǒng)一物流配送、店面督導(dǎo)、監(jiān)察及員工培訓(xùn)等方面的管理和服務(wù)。最終目的是提高加盟店面經(jīng)營的標準化，使之高水平運營，以達到小肥羊公司、加盟合作者、消費者的三方共贏。

康莊大道

“中國餐飲業(yè)市場實在是太大了，”盧文兵屢屢如此感嘆。他說，《2006年中國餐飲市場研究報告》顯示，2005年我國全年餐飲業(yè)零售額實現(xiàn)8886.8億元，2006年則突破一萬億元。

“可以參照的一個坐標就是，香港只有500萬人口，但餐飲企業(yè)之中，就有多家的年收入在50億元左右。”盧文兵說。

業(yè)內(nèi)人士分析，中餐行業(yè)在過去10年一直都有兩位數(shù)的增長。這個市場非常大，膨脹非常快，但這個市場同時又很分散，國內(nèi)沒有一個大的餐飲集團可以占據(jù)1％的市場份額，餐飲市場是最分散的一個市場，餐飲行業(yè)是完全競爭的行業(yè)。

近年來，不少中餐都試圖復(fù)制肯德基、麥當勞的成功經(jīng)驗，走上連鎖經(jīng)營之路，但成功者卻寥寥無幾。“涮火鍋特別容易標準化，這一點任何中餐企業(yè)都比不了?！北R文兵如是詮釋小肥羊的成功之道。他認為，一般中餐企業(yè)的規(guī)?；?，在相當大程度上受制于廚師。但是火鍋不同，小肥羊的羊肉是標準化供應(yīng)和生產(chǎn)的，火鍋湯料是工業(yè)化生產(chǎn)，標準化包裝的。更為重要的是，小肥羊不受廚師的制約。

2006年，小肥羊聘請國際知名戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭·貝格公司進行業(yè)務(wù)調(diào)查時得出結(jié)論：小肥羊的國內(nèi)市場容量至少為1500家。

隨著食客數(shù)量的高速上升，公司對羊肉的需求也越來越多。盧文兵說：“目前內(nèi)蒙古加工屠宰的水平比較低，我們將積極引導(dǎo)提高其綜合利用率。”

根據(jù)盧文兵的描述，小肥羊?qū)⒊赓Y1.1億元，投向牛和羊的養(yǎng)殖加工，其中羊群的數(shù)目大概在7000萬只左右，“足以滿足市場對羊肉的需求”。（編輯/若鄰）