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        盧文兵:“棄牛從羊”涮出熱情

        2009-05-25 09:59:36業(yè)
        名人傳記·財富人物 2009年1期
        關(guān)鍵詞:小肥羊總代理牛根生

        建 業(yè)

        盧文兵屬羊,自稱酷愛吃羊肉,每頓飯都離不開這道菜。有意思的是,他的前東家——蒙牛集團(tuán)董事長牛根生屬牛,自稱一輩子與牛打交道。

        屬羊的盧文兵原來在屬牛的牛根生手下干,幫助內(nèi)蒙古的“一只?!比谫Y、上市;他起先不想去“小肥羊”,但老牛最終還是讓老盧放心地去干,再幫助內(nèi)蒙古的“一只羊”融資、上市。

        內(nèi)蒙古包頭市烏蘭道9號,與周圍建筑相比顯得并不氣派的一幢五層建筑,兩只由漢白玉雕刻而成的羔羊偎依著,站在大門的一側(cè),神情親密。樓頂上,“小肥羊大廈”五個大字與周圍大樓的招牌林立在一起,讓人在驟然間難以辨識出其在中國餐飲界“涮”出的影響。

        “棄牛從羊”

        盧文兵屬羊,自稱酷愛吃羊肉,每頓飯都離不開這道菜。有意思的是,他的前東家——蒙牛集團(tuán)董事長牛根生屬牛,自稱一輩子與牛打交道。

        與牛根生的窮苦出身不同,盧文兵則一路順風(fēng)順?biāo)4髮W(xué)畢業(yè)后,當(dāng)過公務(wù)員,在工廠做過副廠長,后來從事證券金融行業(yè),先后在內(nèi)蒙古證監(jiān)局、光大證券工作過。此后,盧文兵加盟蒙牛,負(fù)責(zé)投資、融資工作,是蒙牛香港上市的策劃者、推動者,2002年成為蒙牛主管投融資和上市的副總裁。2004年,經(jīng)小肥羊公司與蒙牛公司協(xié)商,盧文兵調(diào)任小肥羊任常務(wù)副總裁。2007年4月,盧文兵正式擔(dān)任內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖公司總裁。

        盧文兵加盟小肥羊的經(jīng)過有點(diǎn)“無心插柳”。由于當(dāng)時小肥羊快速擴(kuò)張,實(shí)行總代理制度,結(jié)果不少不合格的加盟店出了問題,嚴(yán)重影響到小肥羊的品牌形象。此時,小肥羊急需外援。

        小肥羊董事長張鋼曾透露,他首先相中的是蒙牛另一個副總裁孫先紅,力邀其加盟。在張鋼第三次發(fā)出邀請后,孫先紅終于親自來到小肥羊考察,只不過與他同來的還有當(dāng)時蒙牛的財務(wù)投資總監(jiān)盧文兵。孫先紅的用意是,想讓精通財務(wù)的盧文兵看看這個企業(yè)的家底,沒想到一走出小肥羊的大門,盧文兵就說:“很好,完全可以進(jìn)入?!?/p>

        這件事情的結(jié)果是張鋼將小肥羊5%股權(quán)給了孫先紅,而孫先紅拿出2%給了盧文兵,兩人人正式成為小肥羊的股東。

        盧文兵此前還猶豫過,蒙牛風(fēng)頭正勁,自己也手握可觀的期權(quán)。但張鋼勸他,小肥羊上市后價值也是無可估量的,那期權(quán)又怎能相提并論?張鋼同時還給牛根生直接發(fā)去一封信函,點(diǎn)名索要盧文兵,還請政府出面說情,可謂“三顧茅廬”。為了讓盧文兵放心,牛根生對盧文兵說:“你什么時候想回來了,就可以回來?!?/p>

        上市趕集

        對于加盟小肥羊的最終理由,盧文兵解釋:“我個人還是比較喜歡做投資、做上市這塊業(yè)務(wù),也習(xí)慣了站在幕后?!痹谒磥恚约涸谕顿Y領(lǐng)域浸淫多年,有了不少想法,也有行業(yè)判斷,足以在這個領(lǐng)域操作得游刃有余。為小肥羊融資、上市成為盧文兵加盟的主要理由。

        除在光大證券任職時輔導(dǎo)多家企業(yè)上市外,盧文兵還親身參與了蒙牛2002年、2003年兩次融資的全過程。

        盧文兵不負(fù)眾望。2006年,3i、普凱兩大海外投資機(jī)構(gòu)聯(lián)手投資2500萬美元成為小肥羊的新股東,小肥羊也成為了中國大陸第一家引進(jìn)海外私募基金的餐飲企業(yè)??偛课挥趥惗氐?i公司,資產(chǎn)總值超過120億美元,曾參與投資分眾傳媒,而總部位于美國邁阿密的普凱基金在中國大陸最知名的投資項(xiàng)目就是無錫尚德。

        2005年8月,3i開始與小肥羊接觸。當(dāng)時,盧文兵正忙著為公司物色合適的投資者,“求婚者”紛至沓來,國內(nèi)外的近20家投資機(jī)構(gòu)都紛紛向其示好,其中包括高盛這樣的重量級投行。

        經(jīng)過綜合考量,3i給小肥羊估值8億~10億元人民幣。在“與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤條款”中,小肥羊向?qū)Ψ匠兄Z,業(yè)績復(fù)合年增長率不低于40%,如果完不成約定目標(biāo),小肥羊?qū)⑾驅(qū)Ψ教峁┭a(bǔ)償。

        2006年6月底,小肥羊最終與3i、普凱達(dá)成協(xié)議,后兩者聯(lián)合出資2500萬美元占合資公司30%的股份,其中3i出資2000萬美元,普凱出資500萬美元。同時,來自3i和普凱的執(zhí)行董事也出現(xiàn)在合資公司的董事會里,在董事會的重大決議上擁有一票否決權(quán)。

        “小肥羊當(dāng)時剛剛拿到農(nóng)業(yè)銀行3000萬元貸款,其實(shí)并不算缺錢。”盧文兵表示,當(dāng)時外資作為投資者進(jìn)入小肥羊,就是為了使公司具備國際化的治理結(jié)構(gòu)和融資能力。

        盧文兵說,“小肥羊計劃于明后年到海外上市,很可能是香港。計劃募集的資金在10億港幣左右?!?/p>

        至于如何處理即將募集到的資金,盧文兵表示,80%的融資將用于餐飲業(yè),擴(kuò)張小肥羊的餐館數(shù)量;另外20%則將用于火鍋湯料的市場營銷,以及將羊肉鋪貨進(jìn)入超市,兩者大概各占10%左右。

        揚(yáng)鞭整頓

        2007年5月28日,上海,2007年度全國加盟商大會以及小肥羊加盟市場整頓成果暨未來戰(zhàn)略新聞發(fā)布會在這里舉行,130多個加盟商使會場顯得熱鬧非凡。小肥羊當(dāng)天宣布,重啟加盟戰(zhàn)略。

        在盧文兵看來,這是小肥羊成立8年來規(guī)模最大的一次盛會,具有重要的戰(zhàn)略意義。

        “國內(nèi)市場方面,一、二線城市以直營為主,二、三線城市以加盟為主,形成相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的格局,且國內(nèi)市場現(xiàn)已日臻成熟和完善,因此在國內(nèi)將不再設(shè)任何形式的總代理?!北R文兵如是解釋小肥羊重新確定的加盟戰(zhàn)略。

        境外市場,目前小肥羊有接近20家門店,分布在美國、加拿大、日本等地,全部都是直營,負(fù)責(zé)人由總部派駐,湯料也由這邊帶過去。“我們在境外有的用新西蘭羊肉,”盧文兵說,“其實(shí),內(nèi)蒙古的羊肉還要好吃一些?!?/p>

        事實(shí)上,在此次重新招徠加盟商之前,小肥羊已經(jīng)大刀闊斧地清理了門戶。

        早在發(fā)展初期,小肥羊的加盟策略是“加盟為主,重點(diǎn)直營”。在全國各地設(shè)立了省、市、縣級總代理及單獨(dú)加盟店,而在北京、上海、深圳等重點(diǎn)城市實(shí)行直營戰(zhàn)略。

        這種跑馬圈地、大張旗鼓的操作模式,在早期的確為小肥羊的快速發(fā)展起到積極作用,不僅滿足了市場,也創(chuàng)造了良好的品牌效益,為小肥羊在短短的兩三年內(nèi)遍布全國奠定了基礎(chǔ)。

        加盟速度的加快,暴露出的問題也愈來愈多。加盟者素質(zhì)、服務(wù)、管理質(zhì)量參差不齊,以及加盟連鎖服務(wù)系統(tǒng)的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同時,由于小肥羊受到歡迎,不少“李鬼”也借機(jī)從中撈上一杯羹,嚴(yán)重地傷害了小肥羊品牌的美譽(yù)度。

        小肥羊逐漸意識到了這個問題。從2002年年底開始,小肥羊采取了一系列措施以扭轉(zhuǎn)加盟市場的混亂局面。核心是調(diào)整加盟政策,由原來的“以加盟為主,重點(diǎn)直營”變?yōu)椤耙灾睜I為主,規(guī)范加盟”。

        于是,加盟中心在北京成立,主要負(fù)責(zé)與加盟商的接洽、管理以及服務(wù)。

        2003年年初,在加盟中心調(diào)查的基礎(chǔ)上,董事會作出暫停加盟業(yè)務(wù)的決定,此后很長一段時間內(nèi)小肥羊幾乎沒有新增加盟店。

        與此同時,小肥羊分階段、有重點(diǎn)地對加盟市場進(jìn)行了一系列的規(guī)范和整頓。從2003年至2007年幾年間,公司對加盟市場進(jìn)行了大規(guī)模的治理整頓。

        經(jīng)過幾年來不間斷地清理、調(diào)整和規(guī)范,小肥羊公司的連鎖店數(shù)量已由最高峰時期721家減少到現(xiàn)在的326家。

        其中,取締了到期總代理以后隨之關(guān)閉的不合格店面有218家;因不能維護(hù)小肥羊形象、信譽(yù)而被取締的加盟店36家;因違規(guī)經(jīng)營而被取締的店面有19家;因超期經(jīng)營被取締的店面有40家;因重大投訴而被取締的店面有21家;經(jīng)營不善自行關(guān)閉店面有53家;因不可抗力因素而關(guān)閉店面8家。

        與此同時,小肥羊還見“好”就收。把那些盈利能力強(qiáng)的單店或者總代理進(jìn)行收購、收編,并納入公司直營店的規(guī)范管理體系中,逐步收回各級到期總代理的代理權(quán)。而對于那些不合格店面進(jìn)行取締,對那些雖然經(jīng)營情況較差,但是能積極配合進(jìn)行整改的店面予以保留,并限期整改。

        “重啟加盟市場后,不唯數(shù)量重質(zhì)量,”盧文兵總結(jié)今后的思路說。他表示,今后小肥羊?qū)⑦M(jìn)一步加強(qiáng)對連鎖店的控制,不論它是加盟店還是直營店;重啟加盟以后,重點(diǎn)會加強(qiáng)對加盟店的指導(dǎo)、服務(wù)和管理,不僅包括對前期選址的指導(dǎo),也包括后來對統(tǒng)一物流配送、店面督導(dǎo)、監(jiān)察及員工培訓(xùn)等方面的管理和服務(wù)。最終目的是提高加盟店面經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化,使之高水平運(yùn)營,以達(dá)到小肥羊公司、加盟合作者、消費(fèi)者的三方共贏。

        康莊大道

        “中國餐飲業(yè)市場實(shí)在是太大了,”盧文兵屢屢如此感嘆。他說,《2006年中國餐飲市場研究報告》顯示,2005年我國全年餐飲業(yè)零售額實(shí)現(xiàn)8886.8億元,2006年則突破一萬億元。

        “可以參照的一個坐標(biāo)就是,香港只有500萬人口,但餐飲企業(yè)之中,就有多家的年收入在50億元左右?!北R文兵說。

        業(yè)內(nèi)人士分析,中餐行業(yè)在過去10年一直都有兩位數(shù)的增長。這個市場非常大,膨脹非??欤@個市場同時又很分散,國內(nèi)沒有一個大的餐飲集團(tuán)可以占據(jù)1%的市場份額,餐飲市場是最分散的一個市場,餐飲行業(yè)是完全競爭的行業(yè)。

        近年來,不少中餐都試圖復(fù)制肯德基、麥當(dāng)勞的成功經(jīng)驗(yàn),走上連鎖經(jīng)營之路,但成功者卻寥寥無幾?!颁袒疱佁貏e容易標(biāo)準(zhǔn)化,這一點(diǎn)任何中餐企業(yè)都比不了?!北R文兵如是詮釋小肥羊的成功之道。他認(rèn)為,一般中餐企業(yè)的規(guī)?;?,在相當(dāng)大程度上受制于廚師。但是火鍋不同,小肥羊的羊肉是標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)和生產(chǎn)的,火鍋湯料是工業(yè)化生產(chǎn),標(biāo)準(zhǔn)化包裝的。更為重要的是,小肥羊不受廚師的制約。

        2006年,小肥羊聘請國際知名戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭·貝格公司進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查時得出結(jié)論:小肥羊的國內(nèi)市場容量至少為1500家。

        隨著食客數(shù)量的高速上升,公司對羊肉的需求也越來越多。盧文兵說:“目前內(nèi)蒙古加工屠宰的水平比較低,我們將積極引導(dǎo)提高其綜合利用率?!?/p>

        根據(jù)盧文兵的描述,小肥羊?qū)⒊赓Y1.1億元,投向牛和羊的養(yǎng)殖加工,其中羊群的數(shù)目大概在7000萬只左右,“足以滿足市場對羊肉的需求”。(編輯/若鄰)

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