褚　宏

巴頓說(shuō)：“戰(zhàn)爭(zhēng)是地獄，但我喜歡戰(zhàn)爭(zhēng)?！倍嵱绖傉f(shuō)：“地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡，那其中就必有其令人喜樂(lè)之處，這種喜樂(lè)在我看來(lái)就是‘運(yùn)籌于帷幄之間，決勝于千里之外?！?/p>

服裝業(yè)永遠(yuǎn)要附庸著流行與時(shí)尚的節(jié)拍，所以也被認(rèn)為是喜新厭舊的行業(yè)。盡管中國(guó)服裝業(yè)至今還沒(méi)有一個(gè)具有國(guó)際影響力的原創(chuàng)品牌，但想要在國(guó)際時(shí)裝舞臺(tái)上出人頭地的中國(guó)企業(yè)家卻不乏其人。鄭永剛在20世紀(jì)80年代末先知先覺(jué)地推行服裝名牌戰(zhàn)略而被公認(rèn)為中國(guó)服裝界的先行者，加之他敢作敢為、果決剛毅的個(gè)性，業(yè)內(nèi)人士送他一個(gè)稱(chēng)號(hào)：中國(guó)服裝界的“巴頓將軍”。

“中國(guó)有兩個(gè)比較有名的司機(jī)。一個(gè)是中國(guó)平安的馬明哲，還有一個(gè)就是我?！编嵱绖偤婉R明哲一樣都是司機(jī)出身，他高中畢業(yè)后到部隊(duì)當(dāng)駕駛兵，復(fù)員后，1989年出任杉杉集團(tuán)前身甬港服裝總廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)。之后，他用了19年將其發(fā)展成為總資產(chǎn)近80億元，年銷(xiāo)售總額112億元的杉杉控股集團(tuán)，擁有杉杉股份和中科英華兩個(gè)上市公司。

狂傲的“巴頓”

1993年～1999年，杉杉的西服主業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)占有率連續(xù)七年保持第一，最高時(shí)占有整個(gè)市場(chǎng)份額的37%，杉杉的利潤(rùn)率最高時(shí)曾達(dá)到行業(yè)平均水平的50倍。作為旗下?lián)碛?1個(gè)服裝品牌、兩家上市公司的知名人士，杉杉投資控股公司董事局主席鄭永剛在隨和中時(shí)時(shí)顯露出幾分狂傲之氣與極度自信。

鄭永剛的狂傲與他過(guò)去的成績(jī)不無(wú)相關(guān)。他18歲參軍，最大的理想是做個(gè)將軍；退伍復(fù)員后一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)毛遂自薦，當(dāng)上了一家國(guó)營(yíng)棉紡廠(chǎng)的廠(chǎng)長(zhǎng)；由于工作出色，后被調(diào)到寧波甬港服裝廠(chǎng)做廠(chǎng)長(zhǎng)，那里就是杉杉的前身。1989年，鄭永剛接手這家工廠(chǎng)時(shí)，它還是一個(gè)員工不到300人，虧損超過(guò)1000萬(wàn)元的小企業(yè)。

“我是在1989年5月23日去報(bào)到的，企業(yè)工廠(chǎng)的大院里有三棵杉樹(shù)，這三棵杉樹(shù)挺拔瀟灑。我有一個(gè)概念，那就是男士的時(shí)裝也要挺拔瀟灑?！忌继貏e爽口，當(dāng)時(shí)就這樣注冊(cè)了，然后就提出要爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)西服第一品牌，因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)的裝備和技術(shù)應(yīng)該是能達(dá)到當(dāng)時(shí)的國(guó)際水平?！?/p>

注冊(cè)了品牌，鄭永剛開(kāi)始借錢(qián)在全國(guó)各地做廣告。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，品牌策略取得了顯著的市場(chǎng)效果。從1989年下半年開(kāi)始，杉杉西服以200%的年利潤(rùn)率飛速成長(zhǎng)，最高增長(zhǎng)速度達(dá)到1000%；與此同時(shí)，企業(yè)發(fā)展也日新月異。1990年，杉杉提出無(wú)形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，1992年構(gòu)建起當(dāng)時(shí)全國(guó)最大的服裝市場(chǎng)銷(xiāo)售體系，1994年全面導(dǎo)入企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)，1996年成為中國(guó)服裝業(yè)第一家上市公司，1998年建成國(guó)際一流水準(zhǔn)的服裝生產(chǎn)基地，1999年杉杉總部從寧波遷移到上海，鄭永剛稱(chēng)之為戰(zhàn)略性升空。他將上海比喻成一片大海，到了大海與鯊魚(yú)同游，杉杉會(huì)成長(zhǎng)得更快。

“大企業(yè)就要入大行。1999年1月，我們首先隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，決定企業(yè)將來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是現(xiàn)代化、國(guó)際化的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，做實(shí)業(yè)。如果要完成這樣一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)——2010年我們的經(jīng)營(yíng)規(guī)模要達(dá)到200個(gè)億——因此我們就要把經(jīng)營(yíng)總部從寧波遷移到上海。遷移上海的目的就是尋求一個(gè)新的發(fā)展機(jī)會(huì)，因?yàn)槟抢镉懈嗟娜瞬?、信息與市場(chǎng)?！?/p>

一向好勝的鄭永剛經(jīng)常在商戰(zhàn)里做些讓對(duì)手刮目相看的事情?！斑w都”一完成，鄭永剛就開(kāi)始對(duì)自己的服裝主業(yè)動(dòng)手術(shù)：首先，杉杉割舍以前花七八億巨資搭建的營(yíng)銷(xiāo)渠道，大規(guī)模裁減營(yíng)銷(xiāo)人員，相繼撤掉遍及全國(guó)的分公司，代之以特許加盟銷(xiāo)售體系，這一巨型手術(shù)自1999年到2002年年初，歷時(shí)3年宣告完成；其次，杉杉從服裝生產(chǎn)加工領(lǐng)域抽身而退，以前杉杉在寧波全資建立的5家服裝加工廠(chǎng)的大量股權(quán)和具體運(yùn)營(yíng)權(quán)全部轉(zhuǎn)移給外資公司或個(gè)人，杉杉將銷(xiāo)售和生產(chǎn)全部外包，只負(fù)責(zé)品牌的核心運(yùn)作、推廣及服裝設(shè)計(jì)。這種經(jīng)營(yíng)模式在國(guó)際服裝界雖算不上領(lǐng)先，但在中國(guó)服裝界卻是超前大膽的舉動(dòng)。

然而這一次鄭永剛卻在市場(chǎng)上碰了壁，2002年，就在杉杉推舉激進(jìn)改革措施的第二年，追趕杉杉多年的雅戈?duì)柸〈松忌际袌?chǎng)份額第一的位置，并保持至今。以往在市場(chǎng)上自視強(qiáng)大的鄭永剛這一次是否也遭遇了滑鐵盧？

過(guò)人的膽略

之后，杉杉大刀闊斧進(jìn)行改制，將生產(chǎn)和銷(xiāo)售外包，一心專(zhuān)營(yíng)品牌運(yùn)作。在鄭永剛看來(lái)，以往產(chǎn)、供、銷(xiāo)一條龍的模式只是用在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，現(xiàn)在已變成買(mǎi)方市場(chǎng)，消費(fèi)者更理性、競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。為了適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，把生產(chǎn)外包可以節(jié)約大量員工費(fèi)和生產(chǎn)設(shè)備投資；把銷(xiāo)售外包，特許加盟商自己投資建店，由于加盟商要承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，所以會(huì)更盡心盡德地做好銷(xiāo)售，這樣杉杉不僅沒(méi)有了銷(xiāo)售壓力，也不再會(huì)有庫(kù)存積壓等問(wèn)題。

鄭永剛總是在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)為杉杉找到最適合企業(yè)自身發(fā)展的辦法，這一回仍不例外，用他的話(huà)講：“如果說(shuō)，杉杉在過(guò)去的10年里創(chuàng)造了一批‘百萬(wàn)富翁，那如今特許加盟計(jì)劃對(duì)舊的營(yíng)銷(xiāo)體制的改革，目的就是在今后的5年到10年里再創(chuàng)造一批‘千萬(wàn)富翁！”但是在這轉(zhuǎn)型的5年中，杉杉品牌的西服、襯衫等，相繼丟失市場(chǎng)第一的份額。與此同時(shí)，雅戈?duì)?、?bào)喜鳥(niǎo)等對(duì)手迅速崛起，轉(zhuǎn)型后的杉杉面臨的壓力越來(lái)越大。

然而，面對(duì)巨大壓力的鄭永剛卻始終堅(jiān)定信念。他說(shuō)：“我覺(jué)得這5年轉(zhuǎn)型是非常成功的，改革需要付出成本，但是付出成本為的是更好地爭(zhēng)取它的效益。市場(chǎng)是個(gè)三角形，你的量越大，你的檔次和品位、消費(fèi)者的要求就相對(duì)來(lái)講越往下降，所以現(xiàn)在我們的目標(biāo)不是爭(zhēng)銷(xiāo)量，銷(xiāo)量再往多的方面發(fā)展，杉杉可能會(huì)走到農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)。所以我希望杉杉能夠朝上走，能夠把產(chǎn)品走向國(guó)際?！?/p>

鄭永剛堅(jiān)持認(rèn)為現(xiàn)在中國(guó)服裝業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)還是杉杉，不是雅戈?duì)?。他認(rèn)為真正的行業(yè)領(lǐng)袖并不只是銷(xiāo)售量最多的企業(yè)，而是不斷走在行業(yè)最前面，以模式創(chuàng)新推動(dòng)行業(yè)發(fā)展，在事實(shí)上制定著行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)。實(shí)際上到現(xiàn)在為止杉杉已經(jīng)有21個(gè)品牌，有一個(gè)品牌團(tuán)隊(duì)，比過(guò)去更大且更強(qiáng)。

“有些人認(rèn)為杉杉位置變得好像很靠后，我認(rèn)為是一個(gè)觀(guān)念的差異，很多企業(yè)都想表現(xiàn)自己，比如我又和某某外資合資。實(shí)際上我們也有合資項(xiàng)目，像MARCO AZZALI這個(gè)品牌，這個(gè)品牌準(zhǔn)確的稱(chēng)謂應(yīng)該是杉杉—MARCO AZZALI，但我不這么做，因?yàn)槲抑回?fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。”

通過(guò)MARCO AZZALI等幾個(gè)國(guó)際品牌，鄭永剛賺到了該賺的錢(qián)，但是最后在無(wú)形資產(chǎn)，在中國(guó)人心目中累積起的品牌價(jià)值都還是外國(guó)人的。鄭永剛開(kāi)始考慮杉杉的品牌了。

服裝的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？是品牌。中國(guó)要想涌現(xiàn)出世界級(jí)企業(yè)關(guān)鍵在于能否提升在價(jià)值鏈上利潤(rùn)最豐厚和最關(guān)鍵環(huán)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)力。杉杉在過(guò)去的大膽“瘦身”——將制造外包給其他企業(yè)，目的就是要輕裝上陣，進(jìn)一步提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

想做內(nèi)地的李嘉誠(chéng)

其實(shí)，作為一個(gè)“將軍”，鄭永剛的眼光和抱負(fù)遠(yuǎn)比人們想得更遠(yuǎn)大。將軍不需要沖鋒陷陣，但必須指揮有方。在管理企業(yè)上，鄭永剛一直把自己定位為將軍——戰(zhàn)略制定者。

類(lèi)似計(jì)算服裝外包的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等，鄭永剛都交給下屬打理，而他自己則專(zhuān)注于制定企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。他認(rèn)為有了正確的戰(zhàn)略，才是企業(yè)最大的安全保障。杉杉到2010年的戰(zhàn)略目標(biāo)是要成為一個(gè)總資產(chǎn)達(dá)200億元人民幣的現(xiàn)代化、國(guó)際化大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。單靠服裝產(chǎn)業(yè)顯然無(wú)法實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。鄭永剛認(rèn)為自己生來(lái)就是一張服裝臉，與高科技無(wú)緣。不過(guò)在這張“服裝臉”的背后，其實(shí)正在發(fā)生著向“高科技投資者”方向的演化。對(duì)于這種表面的邏輯錯(cuò)亂，鄭永剛將它歸結(jié)為“創(chuàng)新”，并認(rèn)為這并非不合邏輯，因?yàn)樗暦Q(chēng)自己只做裁判，從不做運(yùn)動(dòng)員。來(lái)到上海后，他將杉杉公司提升為投資控股公司，下設(shè)服裝、高科技和投資三大版塊，力求實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。

中國(guó)的企業(yè)家很多人把企業(yè)做到了一定的程度后都開(kāi)始多元化，但是做個(gè)多元化掉進(jìn)陷阱里的也比比皆是。鄭永剛對(duì)自己掌控的多元化棋局頗為自信。

“從我的角度來(lái)講，具體經(jīng)營(yíng)和管理一定要交給專(zhuān)家，我只能作為投資者，不能去指手劃腳的參與。當(dāng)然重大的決策也需要我們共同討論來(lái)制定。放棄，放的是經(jīng)營(yíng)和管理權(quán)，這樣會(huì)使企業(yè)自身有非常大的經(jīng)營(yíng)空間?！?/p>

鄭永剛2007年辭去了杉杉股份有限公司董事長(zhǎng)職務(wù)，僅擔(dān)任杉杉系的最高指揮——杉杉投資控股有限公司董事局主席。甚至他還希望今年將杉杉控股董事局主席的位置也交出來(lái)，只是作為實(shí)際控制人。之所以這樣，他的說(shuō)法很有趣，“因?yàn)槲冶葎e人出道早10年，所以也想比別人早10年退出?！?/p>

盡管鄭永剛不斷將自己的身影后移，他對(duì)企業(yè)壯大和資本市場(chǎng)的運(yùn)作仍然充滿(mǎn)了激情。只是他所關(guān)注的領(lǐng)域早已遠(yuǎn)離了老本行服裝。礦產(chǎn)、造船、高科技、銀行……這些令人眼花繚亂的標(biāo)簽，正將鄭永剛裝扮成一個(gè)“投資家”。

鄭永剛認(rèn)為自己的投資雖然做得不是最好，但屬于好的一類(lèi)。

1993年9月，鄭永剛獲準(zhǔn)成立寧波杉杉城市信用社，1996年被合并進(jìn)寧波城市商業(yè)銀行，后寧波城市商業(yè)銀行成為上市公司，寧波杉杉股份公司持有1.79億股。參股寧波，為其帶來(lái)了接近20倍的收益。這可謂是鄭永剛歷年來(lái)資本運(yùn)作最得意的一宗。

鄭永剛投資的一些項(xiàng)目也并非一帆風(fēng)順，甚至在資本市場(chǎng)上受到過(guò)質(zhì)疑。2003年，鄭永剛通過(guò)下屬公司科潤(rùn)創(chuàng)業(yè)投資集團(tuán)，投資了網(wǎng)絡(luò)游戲公司久游網(wǎng)，初始投資金額2400萬(wàn)元，謀求上市套現(xiàn)。但是，就在日本上市前的最后一刻，久游網(wǎng)遭遇T3訴訟，原先合作的股東將股份轉(zhuǎn)售他人，連承銷(xiāo)商日本匯豐也毅然退出。不過(guò)，久游網(wǎng)2007年的純利達(dá)3億余元，在收益上鄭永剛并未受到損失。

雖然做的都是投資，鄭永剛和其他VC卻有一些差別。因?yàn)樯忌伎毓傻哪Ｊ椒浅Ｇ逦Ｍ顿Y過(guò)程中如果發(fā)現(xiàn)與服裝和科技等主業(yè)有關(guān)聯(lián)價(jià)值的企業(yè)，便會(huì)納入體系，否則便獲利而出。

對(duì)于做企業(yè)和投資的激情，鄭永剛有時(shí)也會(huì)覺(jué)得和他本人低調(diào)的性格有些矛盾。一方面他很想退居幕后，另一方面又非常想成為內(nèi)地的李嘉誠(chéng)。這個(gè)中國(guó)最牛的企業(yè)大巴司機(jī)，到底要將杉杉開(kāi)往何處，也許只有他自己心中有數(shù)。

可以說(shuō)鄭永剛大膽、激進(jìn)，但他決不是一個(gè)盲目的“將軍”。在多元化的道路上越走越順的他絲毫沒(méi)有放棄作為根本的服裝產(chǎn)業(yè)，相反，他堅(jiān)持杉杉的目標(biāo)依然是繼續(xù)從服裝板塊來(lái)做成，要踏踏實(shí)實(shí)地繼續(xù)把杉杉和它旗下的品牌推向國(guó)際，鄭永剛覺(jué)得還是給自己貼個(gè)做服裝的軍銜比較合適。服裝最終他不但不會(huì)丟，而且希望在世界的舞臺(tái)上走得更好。(編輯/若鄰)