余　泳

案例：

JJ公司作為A集團(tuán)某省分公司，一直高度重視績(jī)效管理工作，建立了較為完善的基于部門職能的績(jī)效管理體系，為其在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)中一直處于主導(dǎo)地位提供了有力保障。近年來(lái)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)管理的精細(xì)化要求越來(lái)越高，特別是公司戰(zhàn)略如何真正落地日漸重要。因而，JJ公司通過(guò)努力，建立了戰(zhàn)略與績(jī)效管理銜接體系（Strategy—Performance）。該體系主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，一是基于戰(zhàn)略目標(biāo)，制定保證目標(biāo)達(dá)成的戰(zhàn)略工作計(jì)劃（Strategy—Work plan）；二是提取衡量戰(zhàn)略工作計(jì)劃達(dá)成效果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI）與工作目標(biāo)（GS—Goal System）；三是將提取的KPI與GS提交人力資源部作為各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系并納入現(xiàn)行的基于職能績(jī)效管理體系一體化管理。

通過(guò)該體系近兩年來(lái)的運(yùn)行，基本上達(dá)到了傳遞戰(zhàn)略思路，驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略達(dá)成的目標(biāo)。然而，戰(zhàn)略工作計(jì)劃在落地過(guò)程中也出現(xiàn)了諸多不適應(yīng)，首先，表現(xiàn)為“部門導(dǎo)向”，即部門更多對(duì)自己主導(dǎo)的戰(zhàn)略工作負(fù)責(zé)，對(duì)配合完成的戰(zhàn)略工作不作為或消極應(yīng)付，形成“部門孤島”，為戰(zhàn)略工作完成的效果埋下隱患。其次，每年戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)基本上90%以上完成，然而總體戰(zhàn)略目標(biāo)落地效果并不好，導(dǎo)致某些戰(zhàn)略意圖年年提、年年做、年年原地踏步。再次，適逢08年A集團(tuán)所在行業(yè)大重組，致使JJ公司的戰(zhàn)略環(huán)境更加復(fù)雜，也對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理工作提出了更高要求。

鑒于以上原因，JJ公司希望通過(guò)提升戰(zhàn)略性的績(jī)效管理方法，有效傳遞公司戰(zhàn)略意圖，提高戰(zhàn)略對(duì)組織的驅(qū)動(dòng)能力，進(jìn)一步提升企業(yè)績(jī)效，穩(wěn)定其區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。

案例解析：

戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系失衡，對(duì)組織驅(qū)動(dòng)力弱

為保證戰(zhàn)略績(jī)效管理體系升級(jí)的有效開(kāi)展，即既符合戰(zhàn)略績(jī)效管理規(guī)律，又符合JJ公司自身特色，JJ公司建立了由戰(zhàn)略部與人力資源部聯(lián)合主導(dǎo)，各部門高度參與的聯(lián)合項(xiàng)目組。聯(lián)合項(xiàng)目組歷時(shí)一個(gè)多月，訪談高層與中層管理者，并結(jié)合戰(zhàn)略績(jī)效管理理論研究，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的突出問(wèn)題為戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)提取與分解過(guò)程科學(xué)性與指標(biāo)合理性亟待提升。一方面提取的指標(biāo)缺乏體系化，不能真正衡量或有效傳達(dá)公司戰(zhàn)略意圖，同時(shí)指標(biāo)在分解過(guò)程中“抓大放小不夠”且部門區(qū)隔過(guò)大，造成部門孤島現(xiàn)象形成。

具體來(lái)說(shuō)，JJ公司將其省公司15個(gè)職能部門分為業(yè)務(wù)部門與綜合部門兩大類。業(yè)務(wù)部門主要指直接面向客戶管理的一線部門，如市場(chǎng)部、集團(tuán)客戶部等；綜合部門指進(jìn)行企業(yè)綜合管理的部門，如綜合辦公室、人力資源部等。各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系主要來(lái)源于三個(gè)方面。一是來(lái)源于集團(tuán)公司為體現(xiàn)其總體戰(zhàn)略導(dǎo)向的考核省公司的KPI（下稱集團(tuán)KPI）。公司將集團(tuán)KPI按照各部門職責(zé)嚴(yán)格分解至各業(yè)務(wù)部門，年度公司整體KPI得分則與綜合部門掛鉤。正因?yàn)槿绱?，指?biāo)分解的部門界限過(guò)于清晰，將集團(tuán)KPI完成壓力完全歸于各業(yè)務(wù)部門，不利于公司各部門作為一個(gè)整體團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，從而為部門孤島的產(chǎn)生埋下隱患，如：因凈利潤(rùn)指標(biāo)只分解至財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格控制成本支出；而市場(chǎng)部門為完成收入指標(biāo)，抱怨成本投入不足或?qū)ν度氤杀镜墨@利能力不關(guān)注；同時(shí)人力資源部門作為三線部門因只與公司整體KPI年度得分掛鉤，對(duì)于市場(chǎng)一線人員能力提升關(guān)注度不夠。二是來(lái)源于衡量戰(zhàn)略工作計(jì)劃達(dá)成的KPI（下稱公司KPI），此部分指標(biāo)在提取過(guò)程中的核心問(wèn)題是一方面“根基錯(cuò)位”,即形成的戰(zhàn)略工作計(jì)劃并不能真正體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的承接，從而導(dǎo)致提取的指標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向差；另一方面，因最終制定的衡量戰(zhàn)略工作達(dá)成的指標(biāo)數(shù)量龐大，具體將哪些指標(biāo)分解至部門作為當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)缺少相應(yīng)的手段。三是來(lái)源于不易量化的具體戰(zhàn)略工作，形成戰(zhàn)略工作目標(biāo)考核指標(biāo)（下稱公司GS）。現(xiàn)狀是，各部門制定的戰(zhàn)略工作計(jì)劃的95%工作納入戰(zhàn)略績(jī)效考核指標(biāo)，且相應(yīng)主要工作的所有工作細(xì)項(xiàng)均納入考核，究其原因主要是缺少提取KPI的科學(xué)方法，導(dǎo)致戰(zhàn)略導(dǎo)向重點(diǎn)不足，且公司GS與公司KPI存在重復(fù)考核現(xiàn)象。

解決方案：

以戰(zhàn)略地圖為主線，升級(jí)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系

為系統(tǒng)解決JJ公司戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系存在的問(wèn)題，聯(lián)合項(xiàng)目組從戰(zhàn)略分解、指標(biāo)提取、壓力傳遞三方面制定了一體化的解決方案。

首先，引入戰(zhàn)略地圖（Strategy Map），清晰描述公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部層面、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)層面）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面戰(zhàn)略目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

在聯(lián)合項(xiàng)目組的努力下，JJ公司一貫采用的高度凝練的“口號(hào)式”公司戰(zhàn)略目標(biāo)被進(jìn)一步細(xì)分，形成財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面相應(yīng)的二級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)體系，并明確對(duì)應(yīng)的責(zé)任部門。通過(guò)此步驟，明確了公司戰(zhàn)略對(duì)各部門的具體要求。進(jìn)一步，各部門根據(jù)承擔(dān)的二級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定達(dá)成目標(biāo)的戰(zhàn)略工作計(jì)劃。從而，保證公司戰(zhàn)略意圖從戰(zhàn)略目標(biāo)向戰(zhàn)略方案的真實(shí)、有效傳遞。

其次，明確公司KPI與公司GS提取標(biāo)準(zhǔn)，建立戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。聯(lián)合項(xiàng)目組分析戰(zhàn)略工作計(jì)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性，將戰(zhàn)略工作進(jìn)行重要度分級(jí)，其中最相關(guān)的為3級(jí)-非常重要；次之為2級(jí)-重要；再次之為1級(jí)-一般。進(jìn)一步，重點(diǎn)提取可衡量的2、3級(jí)戰(zhàn)略工作績(jī)效指標(biāo)中最能體現(xiàn)目標(biāo)方向的、有明顯完成抓手的指標(biāo)作為公司KPI或公司GS指標(biāo)。同時(shí)，因戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)重要來(lái)源之一的集團(tuán)KPI主要涵蓋財(cái)務(wù)層面與客戶層面指標(biāo)，聯(lián)合項(xiàng)目組通過(guò)戰(zhàn)略工作計(jì)劃提取的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)（公司KPI與公司GS）重點(diǎn)覆蓋內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)。另外，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可量化衡量與過(guò)程監(jiān)控，規(guī)定各部門戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系中KPI占比不得低于70%。從而，建立JJ公司戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，作為進(jìn)一步將指標(biāo)分解至各部門，建立各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系的基礎(chǔ)。

再次，通過(guò)壓力傳遞，層層分解戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)，打破部門孤島。戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)分解主要分為兩步。首先，根據(jù)各部門與戰(zhàn)略地圖各層面戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任關(guān)系，從戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)庫(kù)中提取最可控、最相關(guān)的指標(biāo)，建立各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系初稿；其次，聯(lián)合項(xiàng)目組在現(xiàn)行15個(gè)職能部門分為業(yè)務(wù)部門與綜合部門的基礎(chǔ)上，按照各部門與客戶端的遠(yuǎn)近，將各部門分為一線部門、二線部門與三線部門。其中，一線部門為距離客戶最近的部門，如市場(chǎng)部、集團(tuán)客戶部；二線部門為支撐、驅(qū)動(dòng)一線部門更好服務(wù)客戶的部門，如人力資源部、發(fā)展戰(zhàn)略部；三線部門為進(jìn)行公司綜合類事務(wù)管理的部門，如綜合辦公室、黨務(wù)工作部?？紤]到一線部門作為面向客戶的部門，客戶需求滿足、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成，一定程度上依賴于后端部門提供及時(shí)、優(yōu)質(zhì)支撐，因此根據(jù)二線部門支撐重點(diǎn)，按壓力傳遞原則將一線部門核心KPI向支撐關(guān)系最為緊密的二線部門分解，牽引二線部門主動(dòng)為一線部門提供服務(wù)，共同推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)完成。三線部門不參與壓力傳遞，直接和省公司年度KPI整體得分掛鉤。從而，通過(guò)壓力的層層傳遞，構(gòu)建各部門當(dāng)期戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系。一方面牽引公司形成“前端圍繞客戶轉(zhuǎn)”、“后端圍繞前端轉(zhuǎn)”、“機(jī)關(guān)圍繞基層轉(zhuǎn)”、“大家圍繞責(zé)任轉(zhuǎn)”的戰(zhàn)略績(jī)效管理文化，另一方面促進(jìn)公司戰(zhàn)略執(zhí)行合力形成。

綜上，通過(guò)引入戰(zhàn)略地圖，更加清晰、準(zhǔn)確地描述公司戰(zhàn)略目標(biāo)，并指導(dǎo)各主要責(zé)任部門制定關(guān)系緊密的戰(zhàn)略工作計(jì)劃；進(jìn)一步，利用平衡計(jì)分卡結(jié)合戰(zhàn)略工作計(jì)劃重要度分解，更加精準(zhǔn)地衡量戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況，并重點(diǎn)提取符合當(dāng)期戰(zhàn)略方向的指標(biāo)作為戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)體系；最后，建立戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)分解壓力傳遞機(jī)制，重點(diǎn)打破部門孤島現(xiàn)象。環(huán)環(huán)相扣，一體化戰(zhàn)略目標(biāo)制定、分解與衡量，全面升級(jí)JJ公司戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，既符合戰(zhàn)略績(jī)效管理規(guī)律，又具有JJ公司特色。從而，通過(guò)升級(jí)后戰(zhàn)略績(jī)效管理體系的實(shí)踐，提升戰(zhàn)略對(duì)組織的驅(qū)動(dòng)能力，為JJ公司在行業(yè)重組環(huán)境下更加高效執(zhí)行戰(zhàn)略、保持其區(qū)域領(lǐng)先地位，保駕護(hù)航。

(作者單位：北京銘遠(yuǎn)咨詢集團(tuán))