丁　蓉

5年前，柳傳志將聯(lián)想的大旗交給楊元慶的那一幕，充滿了象征意義。

5年后，柳傳志重新披掛上陣，替楊元慶“保駕護(hù)航”，“擋風(fēng)遮雨”，這一幕同樣充滿象征意義。

當(dāng)風(fēng)浪滔天的時候。65歲的柳傳志毅然放棄功成名就、悠閑舒適的半退休生活，開始了新的征戰(zhàn)。“聯(lián)想就是我的命，需要我的時候我出來，應(yīng)該是我義不容辭的責(zé)任?！?/p>

他從傳奇中走來，開啟了一段新的傳奇。

1997年7月的一天，身處泥沼之中的蘋果公司邀請到了創(chuàng)始人喬布斯重掌蘋果大權(quán)。在位于加州科帕蒂諾廣場的董事會辦公室，喬布斯出現(xiàn)了，他身著短褲，足登旅游鞋，一邊慢條斯理地旋轉(zhuǎn)著座椅，一邊呵斥蘋果的經(jīng)理人，“是我們的產(chǎn)品有問題，那么產(chǎn)品有什么問題呢?”后來，喬布斯成功救活了蘋果，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)再造的夢想。

如今，在中國，同樣的故事再次發(fā)生，只是主角變成了聯(lián)想，變成了柳傳志。

那么，柳傳志還能復(fù)制喬布斯的成功嗎?一切還都是個謎，因?yàn)橐磺胁艅倓傞_始。

復(fù)出

“如果沒有經(jīng)濟(jì)危機(jī)，可能我不會出來。但不論怎樣，楊元慶是一定會出來做聯(lián)想的CEO的?！睆?008年8月起，柳傳志就開始認(rèn)真考慮“復(fù)出”的事情。他反復(fù)考慮的是，“是不是確實(shí)已經(jīng)到了非出來不可的程度與地步?”

隨著金融海嘯在全球的迅速蔓延，柳傳志前所未有地感覺到，如果未來幾年聯(lián)想需要發(fā)生一場結(jié)構(gòu)性大改變以適應(yīng)市場變化，他最佳的調(diào)整方向不是別的，而是在新聯(lián)想的基礎(chǔ)上恢復(fù)一些老聯(lián)想的優(yōu)質(zhì)DNA：高度重視消費(fèi)者需求，講求執(zhí)行力，做決定前盡可能征求多方意見，一旦做出決策就絕不打折扣。在恢復(fù)這些方法論及文化方面，柳傳志本人顯然是再合適不過的人選。2008年9月以后，聯(lián)想的業(yè)績開始大幅下滑，柳傳志開始耐心策劃一場推倒重來的變革方案。

現(xiàn)實(shí)的直接挑戰(zhàn)在于說服董事會。TPG和GA的董事對人事調(diào)整可能帶來的負(fù)面影響非常緊張，他們擔(dān)心海外媒體會將柳傳志的復(fù)出曲解為中國公司與美國公司打了一場“仗”，現(xiàn)在，中國公司贏了。這種解讀，對聯(lián)想的海外客戶，海外市場都會產(chǎn)生不可小視的影響。其中的一個董事甚至對柳傳志說：“柳總你知道你這么做有多危險(xiǎn)，是把汽油往身上倒!”

在過去的數(shù)個月中，柳傳志不斷向董事們說明，為什么應(yīng)該是楊元慶而不是阿梅里奧。鑒于他與楊元慶的關(guān)系，他的說服工作難度加大。他要讓董事們明白這個建議的目的“僅僅是為了企業(yè)的利益”。

回首聯(lián)想在柳傳志帶領(lǐng)下的20年發(fā)展之路，他每一次跨越式的發(fā)展，其結(jié)果似乎總是難以預(yù)知。1984年，希望創(chuàng)立一家年收入100萬元公司的柳傳志，不會想到聯(lián)想會成為全國最大的IT企業(yè)1994年，聯(lián)想獲準(zhǔn)在香港上市，那時的柳傳志也很難相信，就在10年后，自己可以并購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)；而在2004年，聯(lián)想確立海外發(fā)展目標(biāo)后，感覺自己可以功成身退并與楊元慶順利交接的柳傳志，更是無法猜測就在2009年，聯(lián)想會因?yàn)橐粓鋈蛐越鹑谖C(jī)而出現(xiàn)巨額虧損，而他自己也不得不重新“殺回來”。

但不可否認(rèn)的是，在聯(lián)想發(fā)展的每一個關(guān)鍵階段，善拐大彎的柳傳志似乎總能拿出相適合的商業(yè)模式化險(xiǎn)為夷。“這次也是拐大彎，不過時間上提前了一些?！绷鴤髦颈硎?，楊元慶擔(dān)任CEO?！笆俏覀儾①彆r候就有的大設(shè)計(jì)。加上阿梅里奧先生3年合同到期，我們一致認(rèn)為元慶在這個時候上馬最為合適?！?/p>

最終，柳傳志得到了他想要的結(jié)局。

偷拳

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布以17.5億美元的價格收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)。這是一場讓世界為之側(cè)目的交易，《華爾街日報(bào)》將之稱作“中國公司進(jìn)行全球并購以及融入全球市場的一座里程碑”。長大成人的中國企業(yè)開始躍上國際化的大舞臺。

并購之初，柳傳志就為聯(lián)想定下基調(diào)穩(wěn)住業(yè)績，鍛煉隊(duì)伍?！奥?lián)想在國內(nèi)已經(jīng)有了成熟的打法?！绷鴤髦菊f，“但是出了國，從客戶，渠道、供應(yīng)商、產(chǎn)品到隊(duì)伍，都有了巨大變化。過去中國的做法肯定不能馬上使用，楊元慶當(dāng)CEO無法穩(wěn)住業(yè)績，所以第一階段一定要依靠國外的CEO，同時我們要了解一個真正的國際公司是什么?！?/p>

但是，“如果讓楊元慶完全成為美國公司那種非執(zhí)行董事長，中國員工就永遠(yuǎn)不會到關(guān)鍵的崗位工作”，因此，聯(lián)想當(dāng)時提出一個特殊的模式，叫做執(zhí)行董事長?！八炔幌裰袊亩麻L有這么大的權(quán)力，但同時又要管戰(zhàn)略，技術(shù)和重要的人事任命?！绷鴤髦菊f。

幾乎在這個“一舉兩得”的方案出臺的同時，柳傳志就已經(jīng)看到其實(shí)施的艱難。現(xiàn)在，他可以表述得更清楚，“CEO是負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的，即使是執(zhí)行董事長、戰(zhàn)略委員會也沒有權(quán)力親自替他執(zhí)行戰(zhàn)略，只能指出戰(zhàn)略的方向，進(jìn)行戰(zhàn)略把關(guān)，最終還得是CEO做?！倍?dāng)這個CEO極具個性時，矛盾必不可免。

管理風(fēng)格同樣簡單直接的阿梅里奧對美國媒體承認(rèn)，他很快便發(fā)現(xiàn)自己與楊元慶的關(guān)系尚需磨合。表面上看，楊元慶負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，阿梅里奧負(fù)責(zé)日常運(yùn)營，但實(shí)際的運(yùn)作使得兩人更像聯(lián)席CEO——通常會影響決策效率的一種權(quán)力分配。這讓聯(lián)想看起來更像是一只齊頭并進(jìn)的雙頭怪獸：一個年富力強(qiáng)，注重執(zhí)行力，喜歡親力親為的中方董事長一個個性鮮明，國際化經(jīng)驗(yàn)豐富，精于日常運(yùn)營的西方成本殺手。橫亙在兩人面前的更多是文化的差異。

阿梅里奧任內(nèi)，聯(lián)想海外業(yè)績一度頗有起色，2007年美洲區(qū)業(yè)務(wù)甚至扭虧為盈。但是，聯(lián)想也為此付出了代價，其中國舊部在高管層的比例日趨下降，“中國員工的能力就難以發(fā)揮”。

不過，那時的柳傳志還保持著自己的耐心，對阿梅里奧的耐心和對聯(lián)想業(yè)績的耐心，他強(qiáng)調(diào)，為了達(dá)到目的，必須學(xué)會“妥協(xié)”?！爸袊鴪F(tuán)隊(duì)還沒有整個展開，培養(yǎng)還要有一年、兩年，三年的具體過程?！?/p>

這樣的“培養(yǎng)”過程，對于以楊元慶為首的中國團(tuán)隊(duì)來說，幾近于“臥薪嘗膽”。

磨合

對于楊元慶來說，最真實(shí)的困境莫過于聯(lián)想尚未來得及培養(yǎng)國際化的人才，就不得不置身于全球化的競爭，他不得不依賴那些來自惠普和戴爾等公司的空降兵。懷抱強(qiáng)烈的憧憬與愿望，立志成為超越“中國化”的“國際公司”的聯(lián)想，一度力圖通過密集“空降”戴爾高管的做法，“復(fù)制”戴爾模式，徹底改造和提升聯(lián)想國際的供應(yīng)鏈與物流體系。

然而，其中依然糾纏著“剪不斷，理還亂”的文化融合之難。“把IBM的供應(yīng)鏈切換為聯(lián)想國際，再用戴爾模式去重構(gòu)，這就有點(diǎn)像飛機(jī)在飛行途中更換發(fā)動機(jī)，難度之大，風(fēng)險(xiǎn)之巨可見一斑?！睒I(yè)內(nèi)人士曾不無擔(dān)憂地說。

隨著業(yè)績的一路高歌猛進(jìn)，在一些老聯(lián)想人看來，一種驕縱的文化開始在聯(lián)想內(nèi)部滋生。與此同時，聯(lián)想開始逐漸

喪失其以靈活和效率著稱的市場嗅覺能力以及把“5％的希望變成100％現(xiàn)實(shí)”的強(qiáng)大執(zhí)行力。2006年至今，原本掌控關(guān)鍵業(yè)務(wù)的一些老聯(lián)想人紛紛離去，既有業(yè)績原因，也有公司政治的因素。聯(lián)想文化變得面目恍惚起來。

過于迷信IBM高價格，高品質(zhì)的定位，讓聯(lián)想錯過了消費(fèi)筆記本爆發(fā)的有利時機(jī)。而對PC行業(yè)趨勢的判斷失誤，讓聯(lián)想在上網(wǎng)本市場也走在了后邊，華碩和宏基則成為上網(wǎng)本熱銷的最大受益者。在被宏基超過后，聯(lián)想已經(jīng)退居全球PC廠商第四位，而這個位置還不斷受到華碩的沖擊。這不論是對CEO阿梅里奧還是楊元慶來說，應(yīng)該說都是一個嚴(yán)重的失誤。

“IBM，戴爾，聯(lián)想文化的雜糅與糾纏，是一個可以要了命的問題，期待著柳總憑借個人威望妥善解決這個敏感問題。”一位跟隨柳傳志多年的“聯(lián)想系”經(jīng)理人如此表達(dá)自己的感受。然而，更要命的是，聯(lián)想看到了筆記本時代的到來，卻忽視了其消費(fèi)電子化的趨勢。臺式機(jī)時代向筆記本時代變遷的同時，也正是PC消費(fèi)電子化的前夜。從2005年起，這一進(jìn)程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉(zhuǎn)變。該季度全球筆記本電腦出貨量與2007年同期相比增加了40％，達(dá)到3860萬臺。全球臺式機(jī)出貨量則下降了1.3％，僅為3850萬臺。

這是PC產(chǎn)業(yè)的一個“分水嶺事件”，它意味著筆記本電腦再也不僅僅是人們印象中的商務(wù)工具或小康消費(fèi)產(chǎn)品，而是人人都可以消費(fèi)得起的電子設(shè)備。在各大企業(yè)大幅壓縮電子設(shè)備支出的大形勢下出現(xiàn)這種逆轉(zhuǎn)，徹底證明了消費(fèi)市場所擁有的潛力。

在惠普和宏基將消費(fèi)市場作為主攻方向，以商用為主的戴爾也在全球建渠道轉(zhuǎn)攻消費(fèi)市場的同時，聯(lián)想應(yīng)對卻極為遲鈍。2005年，并購IBM PCD就已經(jīng)基本結(jié)束，但直到2007年，聯(lián)想才成立相關(guān)的全球消費(fèi)部門。當(dāng)“EEE PC”這種PC產(chǎn)業(yè)近年來最具顛覆性的產(chǎn)品出現(xiàn)時，聯(lián)想的第一反應(yīng)竟是不屑一顧，而當(dāng)其真正重視起這個市場時，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競爭對手。

“高層領(lǐng)導(dǎo)的洞察力和整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率出了問題?！甭?lián)想一位中層領(lǐng)導(dǎo)說，“可能普通人都能看清的一些方向和趨勢，在聯(lián)想?yún)s落實(shí)不了。”聯(lián)想的運(yùn)作效率，無論從研發(fā)周期還是供應(yīng)鏈運(yùn)作效率上，中國區(qū)都被整個全球給拖慢了。有評論尖刻地指出，聯(lián)想是種了別人的田，但是荒了自己的地。

歸位

“他當(dāng)然非常興奮了，擔(dān)任CEO最能發(fā)揮他的長處?！痹诶蠋浟鴤髦狙劾?，楊元慶的長處和短處、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是一目了然的。

在2005年聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)之初，柳傳志就對聯(lián)想做過這樣的設(shè)想：一方面，聯(lián)想要先將業(yè)績做好；另一方面，終究還是要讓中國人在最高管理崗位上主持工作。而柳傳志認(rèn)為楊元慶所要做的，就是在并購之后熟悉國際化的商業(yè)環(huán)境，了解在中國做事和在國外做事究竟有什么不同。

“我們在國外寫菜譜，楊元慶得到國外先看看爐子什么樣，餐具什么樣，看明白后再上手接。”柳傳志說，“寫菜譜就是為了做菜?！倍绻霾说臋?quán)力不在自己手上，當(dāng)然也只能是紙上談兵?，F(xiàn)在，他認(rèn)為，楊元慶可以放手“做菜”了。

其實(shí)，楊元慶的歸位心情是相當(dāng)迫切的，柳傳志的復(fù)出，無疑為他的愿望提供了最有力的保障?！霸缌瞬坏交鸷?，還沒學(xué)習(xí)好，晚了會使我們過去在中國形成的一些優(yōu)秀的東西，失去在這個公司發(fā)揮效力的機(jī)會。我和柳總的組合毫無疑問會加強(qiáng)中國這個大本營。一切都順理成章，恰到好處。”楊元慶說。

4年的董事長生涯，把家和辦公室都搬到了美國的楊元慶確實(shí)也不負(fù)重托。他不僅過了語言關(guān)，做過印度等新興市場，也做過歐洲成熟市場。對此，原金山軟件總裁雷軍也戲稱，楊元慶重新出任CEO，意味著其已經(jīng)學(xué)完了“4年的跨國公司CEO的課程”，順利畢業(yè)了。

楊元慶再一次站到了第一線?！耙郧拔抑皇侵袊腃EO，現(xiàn)在是全球的CEO，所以我現(xiàn)在面對的職責(zé)比以前重很多，我希望我可以領(lǐng)導(dǎo)公司成功克服這次的風(fēng)暴，使公司變得更強(qiáng)更健康。”

楊元慶的回歸，還散發(fā)出了另一個非常重要的信號，那就是聯(lián)想未來將重新把中國市場定位成為全球最為核心的市場，并將之視為聯(lián)想復(fù)興的最大希望。在一份新聞通稿中，柳傳志就毫不忌諱地說?！爸袊鴺I(yè)務(wù)是我們?nèi)驑I(yè)務(wù)和成長戰(zhàn)略的基石?！?/p>

2009年1月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布重組消息，即聯(lián)想亞太區(qū)與聯(lián)想大中華區(qū)，俄羅斯區(qū)合并為“亞太及俄羅斯區(qū)”。重組后，聯(lián)想由原來全球四個大區(qū)的架構(gòu)變?yōu)閬喬岸砹_斯區(qū)，美洲區(qū)，歐洲中東和非洲區(qū)三個，而聯(lián)想亞太及俄羅斯區(qū)的業(yè)務(wù)比重將達(dá)到總收入的55％，成為聯(lián)想集團(tuán)最重要的收入和利潤市場。

聯(lián)想重新擬定了戰(zhàn)略方向——在歐洲、美國穩(wěn)住陣腳，而產(chǎn)品就是向大客戶經(jīng)銷的商用型產(chǎn)品；在新興市場，如中國，印度、俄羅斯，巴西等，要力爭更大的發(fā)展，而產(chǎn)品就是消費(fèi)類產(chǎn)品，這是現(xiàn)在的主戰(zhàn)場。

聯(lián)想的一切似乎正慢慢回到他所熟悉的軌道上?！耙苍S柳傳志想從中國開始重振聯(lián)想本來的那種氣質(zhì)?！甭?lián)想的一名員工說。

遠(yuǎn)航

“2009年應(yīng)該是聯(lián)想集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折的第一年?！绷鴤髦菊f。在他看來，聯(lián)想并沒有危險(xiǎn)到要拯救的程度。在聯(lián)想的成長過程中，所謂的驚濤駭浪柳傳志見過太多次了，這次虧損的絕對值雖然是最大的，但相對值并不是最大的。1996年，香港聯(lián)想巨額虧損，聯(lián)想的現(xiàn)金流幾乎中斷，那時的情況比今天要危險(xiǎn)得多。因此對付今天的這個局面，柳傳志的心里更有底一些，也更踏實(shí)一些，

在柳傳志的心目中，有一個目標(biāo)是永遠(yuǎn)不變的，那就是要把聯(lián)想辦成一家偉大的國際公司。“什么叫做偉大的國際公司?第一，他要經(jīng)得起時間考驗(yàn)；第二，要有一定的噸位；第三，他要有社會貢獻(xiàn)，能夠?yàn)橹袊膰移放?，為中國企業(yè)的國際化，為中國的科技進(jìn)步、企業(yè)管理和文化輸出做出貢獻(xiàn)?！?/p>

正因?yàn)檫@樣的抱負(fù)，柳傳志很清楚自己在做什么。“我們現(xiàn)在的扭虧一定要從容地解決結(jié)構(gòu)性的問題，而不是急著要把報(bào)表做得好看，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。聯(lián)想手里有13億美元的現(xiàn)金，離現(xiàn)金流斷還早。董事會沒逼著管理層一定要立刻見效，我要的是他們進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，一步一步布局，然后再來一個根本性的改觀?！?/p>

盡管柳傳志和楊元慶都信心十足，但顯然阿梅里奧并未把問題全部帶走。聯(lián)想要成為偉大的公司，國際化是無法繞過的?！拔矣X得中國團(tuán)隊(duì)會寫菜譜，在不同的情況下制定不同的戰(zhàn)略，但是能不能充分團(tuán)結(jié)西方的員工，調(diào)動他們的積極性，這個課題還是很難。”不過，柳傳志說，“我堅(jiān)信他(楊元慶)能做好。”

在柳傳志的設(shè)想中，冬天的聯(lián)想在國際經(jīng)濟(jì)困難時期要把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，“天氣一轉(zhuǎn)暖，立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達(dá)國家市場進(jìn)攻，向新的領(lǐng)域進(jìn)攻，這些都是原來打的基礎(chǔ)?！?/p>

在柳傳志看來，駕馭一家國際化公司需要極大的耐心。由于此番調(diào)整意味著聯(lián)想商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，而市場驅(qū)動力的轉(zhuǎn)變從來都是一個系統(tǒng)工程，“解決它至少需要兩三年的時間?！?/p>