裴　芬

摘要：現(xiàn)階段，由于醫(yī)院間競爭日趨激烈，醫(yī)院普遍開始注重管理和運行的績效，績效管理成為醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，如何根據(jù)醫(yī)院的實際情況進行有效的績效管理，是醫(yī)院管理人員一直致力于解決的問題，財務管理績效作為醫(yī)院績效管理的重要組成部分，成為本文的研究對象。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；財務績效管理；問題；措施

一、醫(yī)院績效管理內(nèi)容

醫(yī)院績效包括服務量、診療活動、經(jīng)濟收益、服務質(zhì)量、健康保障等；從部門上講，是對醫(yī)院發(fā)展所做出的貢獻，包括提供的支持、控制成本、部門間的協(xié)作、發(fā)展促進等；從個人層面上講，是對部門和醫(yī)院所做出的努力和貢獻。籠統(tǒng)地講，醫(yī)院績效就是醫(yī)院在各種活動中所表現(xiàn)的過程和結(jié)果?？偠灾?，績效管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，是醫(yī)院領(lǐng)導和職工全員參與的一個完整系統(tǒng)，也就是院領(lǐng)導、科主任和職工通過溝通，將醫(yī)院戰(zhàn)略、領(lǐng)導職責、管理方式和手段以及職工績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，并在持續(xù)不斷溝通的前提下，主要由科主任幫助職工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與職工共同完成績效目標，從而實現(xiàn)醫(yī)院的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

目前，對醫(yī)院績效考核理解和運用主要體現(xiàn)在以下兩個方面：其一是關(guān)于醫(yī)院或科室整體績效的考核。目前，針對醫(yī)院的績效考核大部分是對醫(yī)院或部門整體的績效考核，主要表現(xiàn)為：以目標管理為主要管理方式，采用醫(yī)院綜合目標責任制、托管目標責任制，院科兩級考核目標責任制，科室核算，重點工作項目的考核等。但嚴格地講，目前醫(yī)院的諸多考核還稱不上完整意義上的績效考核，許多醫(yī)院的績效考核還不夠科學、不夠規(guī)范。其二是關(guān)于員工個人績效的考核。目前醫(yī)院的績效考核多為基于部門或科室的考核，有少數(shù)指標針對員工，如科室兩級考核中的工作量指標、院部對科室考核中的學習與創(chuàng)新等指標，這些指標是單一的，其完成情況往往只與部門的績效掛鉤，而與員工個人的關(guān)系不大。另外，醫(yī)院中每年開展的工作人員年度考核，其考核標準主要是參照國家機關(guān)公務員年度考核方法，通過年終填寫相應的考核表格，使用統(tǒng)一的考核標準，針對德、能、勤、績等內(nèi)容進行考核。

總之，醫(yī)院績效管理包括醫(yī)院管理的方方面面，例如人事制度、薪酬、財務等方面，本文擬對其中的財務管理方面的績效進行探討，分析醫(yī)院在財務管理方面的績效管理中存在的問題，并提出相應的完善措施。

二、目前醫(yī)院財務績效存在的問題

醫(yī)院除了要提供良好的醫(yī)療服務，努力承擔好社會責任外，還要在管理中要效益。建立并實施醫(yī)院財務績效分析和評價制度是一個加強管理、增加效益的有效途徑，對改善醫(yī)院經(jīng)營管理，降低運營成本，提高服務質(zhì)量和效率，內(nèi)部資源配置的有效手段，對重新構(gòu)架醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化和改造醫(yī)療服務流程具有促進作用。但是目前我國醫(yī)院在財務績效的管理中存在若干突出問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.醫(yī)院的財務會計制度不健全,目前沒有全成本核算的制度和辦法

醫(yī)院雖根據(jù)自身管理需要，借鑒企業(yè)成本核算經(jīng)驗和做法，開展了成本核算工作，但是很多醫(yī)院還僅停留在科室成本核算上，或者只是單純的核算獎金,計算的還是不全成本,沒有形成完整的核算體系。因此,核算的結(jié)果,只能支持內(nèi)部管理激勵分配,沒有真正用于經(jīng)營決策和指導經(jīng)營決策和指導經(jīng)營活動,科室核算和財務會計是分離的,財務會計工作沒有成本核算,也無法得到成本及相關(guān)的數(shù)據(jù),在醫(yī)院財務管理和經(jīng)濟活動分析中缺乏有力的、真實的信息資料給予決策。

2.缺乏有效的財務績效分析和評價制度

一些醫(yī)院的財務績效評價數(shù)據(jù)缺乏科學性，許多醫(yī)院不重視考核數(shù)據(jù)的收集或者缺乏系統(tǒng)的分析方法，導致了制度出的指標體系和目標值可能存在較大的偏差。另外，部分醫(yī)院所設(shè)定的指標選擇缺乏均衡性，民營醫(yī)院可能過于重視財務指標而務實一些諸如患者滿意度、員工滿意度等非財務指標，公立醫(yī)院則容易忽視財務指標而過于重視與財務指標管理不大的一些財務指標。此外，部門之間指標設(shè)置易出現(xiàn)不均衡，統(tǒng)一的財務成本核算標準會導致不同部門或崗位之間的指標值考核出“責任大的部門考核結(jié)果差，責任小的部門考核結(jié)果好”等不公平現(xiàn)象，造成員工心理失衡并產(chǎn)生抵觸情緒。

3.醫(yī)院財務管理監(jiān)督不完善導致管理績效不高

隨著醫(yī)院經(jīng)濟市場化轉(zhuǎn)軌，醫(yī)院的財務風險、經(jīng)營風險逐漸增大，財務管理的內(nèi)控制度不完善，造成會計錯弊、違紀違法案件時有發(fā)生。主要體現(xiàn)在有些醫(yī)院只具有某些基本的內(nèi)部控制操作，還沒有形成一個完整的內(nèi)部控制系統(tǒng)，如財務控制的評價制度尚未建立，經(jīng)濟合同的管理制度不健全，有的醫(yī)院還未建立自我防范與約束機制，遇到發(fā)生違法違規(guī)行為時才采取措施加以補救，偏重于事后控制而忽視事前的預防控制，如對經(jīng)營風險和財務風險的事前預測和控制很少涉及比較重視對實物的控制，而忽視對行為者的控制有的內(nèi)部控制職責劃分，獎懲標準不夠明確，從而影響了內(nèi)部控制的執(zhí)行還有些醫(yī)院在設(shè)計內(nèi)部控制時沒有考慮到自身的特點，生搬硬套，造成醫(yī)院的內(nèi)部控制不切實際，偏離控制重心。

三、完善醫(yī)院財務績效的路徑分析

1.推行全成本核算在醫(yī)院財務管理中的運用

實行醫(yī)院全成本核算是醫(yī)院管理中財務管理的一項組成部分，它是以現(xiàn)行醫(yī)院會計科目核算為基礎(chǔ)，以單位內(nèi)部各部門、科室作為成本核算對象，把一定時期內(nèi)發(fā)生的各項醫(yī)療服務費用進行歸集、匯總、分配。各項成本費用開支全部計入各部門、科室。通過在醫(yī)院內(nèi)部推行全成本核算，努力降低醫(yī)療成本，建立科學、規(guī)范的經(jīng)濟核算和管理體系，逐步加強和完善醫(yī)院的經(jīng)濟管理，以達到提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的目的。在醫(yī)院開展成本核算就要建立相應的成本管理與成本核算組織，在醫(yī)院的成本核算和成本管理中主要起指導、協(xié)調(diào)和監(jiān)督的作用，科學細化成本核算單位，從而使核算到人。另外，要健全核算單位的收入、支出項目和內(nèi)容，建立成本和動態(tài)療效考核指標，合理控制管理費用支出，對職能科室的可控支出分類制定費用指標，進行指標管理，嚴格管理采購渠道和采購程序，加強物資、材料的價格管理。

2.不斷完善醫(yī)院財務績效分析和評價制度

完善的醫(yī)院財務績效評價體系應該能夠全面具體的反映醫(yī)院財務績效的主要方面，并且各個評價指標的涵義要明確、數(shù)據(jù)容易獲得，方法簡易和容易操作，并且所設(shè)置的評價指標要便于在具體評價中使用，能夠為決策提供深層次決策建議。因此，指標的設(shè)置是至關(guān)重要的，指標的具體選取應該既包含已表現(xiàn)出的財務績效，如經(jīng)營水平，質(zhì)量效率水平等，也要包括潛在的財務績效，如醫(yī)院的科技水平等。具體而言，應包括反映經(jīng)濟效益的指標、資產(chǎn)運營指標、償債能力指標和發(fā)展能力指標等。其中反映經(jīng)濟效益指標主要包括了凈資產(chǎn)結(jié)余率、業(yè)務收入結(jié)余率、收入成本率等指標；資產(chǎn)運營指標。包括流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率，也就是通過分析醫(yī)院業(yè)務收入與流動資產(chǎn)之間的比率，來反映醫(yī)院的流動資產(chǎn)使用效率，存貨周轉(zhuǎn)率則是用來反映醫(yī)院存貨是否合理的重要指標；償債能力指標主要體現(xiàn)在資產(chǎn)負債率方面，用來反映醫(yī)院在資產(chǎn)總額中資產(chǎn)負債的情況。

3.加強對財務管理的監(jiān)管力度

建立健全內(nèi)部激勵機制與約束機制。加強以成本預測、成本控制、成本核算、績效評估為主要內(nèi)容的成本管理，有效利用人力、物力、財力等資源，提高效率、降低成本，最大限度地為社會提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療服務，才能提高醫(yī)院的競爭力和占有醫(yī)療市場的份額。積極開展內(nèi)部審計監(jiān)督，應該實行經(jīng)常性審計檢查機制，對諸如采購、基建等重要對象加強審核力度。規(guī)范對外的經(jīng)濟合同管理，嚴格履行合同約定，經(jīng)濟合同的簽訂實行主管科室負責人、(主管)院長簽字，財務審核蓋章的管理辦法。另外，應建立財會人員的輪崗機制，通過實行定期和不定期的論干，加強對其監(jiān)管力度。針對財務預算管理，應積極運用零基預算管理理念，不考慮過去的預算項日和收支水平，以零為基點編制預算。其特點為不受以往預算安排和預算執(zhí)行情況的影響，完全按照新的巾場條件對全部收支項日進行分析、評價、確定，減少了主觀臆斷，使預算建立更科學、更合理，有利于提高預算管理水平。

四、結(jié)論

建立并實施醫(yī)院財務績效管理，客觀地反映醫(yī)院資產(chǎn)運營效果和財務績效狀況是醫(yī)院管理中的重要環(huán)節(jié)，有助于正確的指導醫(yī)院的經(jīng)營行為，有利于財務工作全面地參與醫(yī)院經(jīng)營管理的全過程。對醫(yī)院加強基礎(chǔ)管理、提高經(jīng)濟效益，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，促進科室目標、個人目標與醫(yī)院戰(zhàn)略目標相統(tǒng)一，提高醫(yī)院整體運營效率和效益，促進醫(yī)院事業(yè)的良性可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)醫(yī)院績效管理的科學化有重要的作用。

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（作者單位：浙江省腫瘤醫(yī)院）