李曉靜

摘要：市場經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的日益發(fā)展意味著未來規(guī)?；?jīng)濟時代的到來，屆時企業(yè)集團將是規(guī)模經(jīng)濟的主角。所以企業(yè)集團管理相關(guān)問題成為越來越多人關(guān)注和研究的對象，作為企業(yè)集團內(nèi)部控制重要職能之一的財務(wù)管理也不例外。本文將詳細分析當(dāng)前我國企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的一些主要問題，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)完善的對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)管理

一、企業(yè)集團財務(wù)管理概述

企業(yè)集團指的是由多個企業(yè)法人組成的企業(yè)聯(lián)合體，在該聯(lián)合體中，子公司具有和母公司一樣的獨立法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)利，分公司則沒有相應(yīng)的獨立法人資格和民事權(quán)利。和一般的企業(yè)比較起來，企業(yè)集團具有極大的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。事實證明，隨著市場經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的逐步深入發(fā)展，企業(yè)集團模式是未來企業(yè)發(fā)展的主要趨勢。因而，企業(yè)集團的內(nèi)部管理經(jīng)常受到理論界的關(guān)注，尤其是企業(yè)集團的內(nèi)部財務(wù)管理。和一般企業(yè)的財務(wù)管理比較而言，由于企業(yè)集團管理的范圍和層次都較大，所以使得其內(nèi)部的財務(wù)管理控制難度也較復(fù)雜，并且要時常面臨企業(yè)集團內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易等問題。所以，加強企業(yè)集團的財務(wù)管理工作一定程度上講也是強化企業(yè)集團內(nèi)部管理的有效手段。本文以下部分將詳細探討當(dāng)前我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的主要問題，并提出解決這些問題的對策。

二、當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理存在的主要問題

（一）企業(yè)集團總部財務(wù)管理權(quán)限不明確

作為企業(yè)集團總部的財務(wù)管理，其權(quán)限應(yīng)該包括：為整體企業(yè)集團制定財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)制度、為重大投資融資決策的制定提供財務(wù)信息支撐等，充分發(fā)揮財務(wù)整體上的咨詢管理作用；負責(zé)監(jiān)督企業(yè)集團內(nèi)部各個子公司履行財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)政策的工作情況，并對其工作的結(jié)果進行考核評價；編制整個企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算，重協(xié)調(diào)集團內(nèi)部和外部的各個方面的利益；構(gòu)建整個企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和風(fēng)險管理防御系統(tǒng)等。然而，當(dāng)前我國一些企業(yè)集團總部其內(nèi)部的財務(wù)管理混亂，經(jīng)常出現(xiàn)越級管理和管理不到位現(xiàn)象，集團總部財務(wù)部門對自身的權(quán)限職責(zé)不甚明確。例如，有些國有事業(yè)型企業(yè)集團里面，負有財務(wù)監(jiān)督職能的財務(wù)管理人員經(jīng)常不能夠獨立行使其監(jiān)督職能，獨立性不高。

（二）集團內(nèi)部企業(yè)的關(guān)聯(lián)性交易繁多造成產(chǎn)權(quán)的混亂和資源的浪費

我們知道企業(yè)集團內(nèi)部存在眾多的子公司和分公司，這些子公司之間以及子公司和母公司之間經(jīng)常會發(fā)生企業(yè)集團內(nèi)部的關(guān)聯(lián)性交易。由于當(dāng)前我國的企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)不甚明晰，尤其是國有企業(yè)，所以這種關(guān)聯(lián)交易經(jīng)常會導(dǎo)致企業(yè)集團內(nèi)部母子公司和子子公司的產(chǎn)權(quán)混亂。這也在一定程度上使得企業(yè)集團的財務(wù)管理整體效益大打折扣，不僅影響了內(nèi)部財務(wù)管理規(guī)范，也使得企業(yè)管理的整體效益減低。另外，這種沒有節(jié)制的關(guān)聯(lián)性交易會使得成員企業(yè)之間相互之間使用資源沒有限制，造成“公地悲劇”，最終使得企業(yè)集團整體資源的浪費。所以，建立有效的核算評價機制迫在眉睫。

（三）集團各分級機構(gòu)財務(wù)權(quán)限過大，缺乏有效監(jiān)督

合理的集權(quán)和分權(quán)一直理論界熱烈討論的問題，然而同時也是實務(wù)執(zhí)行中的一個難點問題。企業(yè)集團總部適當(dāng)?shù)臋?quán)限下放可以充分調(diào)動各個分級機構(gòu)經(jīng)營管理者的積極性，然而如果下放的權(quán)限過大就會導(dǎo)致監(jiān)督失控。目前，我國很多企業(yè)集團在財務(wù)管理上有出現(xiàn)過度分權(quán)的現(xiàn)象，集團總部很難執(zhí)行強有力的財務(wù)監(jiān)控。結(jié)果導(dǎo)致總部財務(wù)管理機構(gòu)在安排各個分級機構(gòu)的投融資活動和實行整體財務(wù)戰(zhàn)略時經(jīng)常碰壁。這種情況下，各個分級機構(gòu)享有的資金調(diào)配權(quán)、投資融資權(quán)、收益分配權(quán)等各項權(quán)利過多就會導(dǎo)致權(quán)力的過度集中，結(jié)果只會使得各個分級機構(gòu)經(jīng)營管理者各自為政，對企業(yè)集團整體利益的協(xié)調(diào)不利。

此外，由于過度分權(quán)也使得很多企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)督經(jīng)常不到位。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：各個分級機構(gòu)的財務(wù)監(jiān)控制度建設(shè)不完善、不健全，并且相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠；從事監(jiān)督的財務(wù)管理人員職業(yè)素質(zhì)和思想道德方面經(jīng)常出現(xiàn)違規(guī)問題；有些企業(yè)集團的各個分級機構(gòu)監(jiān)管機構(gòu)形同虛設(shè)，其所使用的監(jiān)管手段和技術(shù)都沒有能夠及時更新等。這些問題的存在都客觀上導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督管理效率的低下。

（四）有些企業(yè)集團的預(yù)算管理不全面

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算管理也是這樣的道理，編制和執(zhí)行好全面的財務(wù)預(yù)算是關(guān)系整個企業(yè)集團的重大事項。目前，我國有些企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算管理不夠全面，編制預(yù)算時經(jīng)常只是涉及到幾個常用指標如生產(chǎn)量、銷售收入、成本費用等。在執(zhí)行預(yù)算時也沒有能夠嚴格按照預(yù)算編制時來執(zhí)行，很多分公司和子公司在執(zhí)行集團總部的預(yù)算時只是機械地運作，甚至有些部門只是將其當(dāng)成一種參照，另行編制一套內(nèi)部預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行的考核方面很多企業(yè)通常只是對幾個常用指標做事后考核，較少涉及到非財務(wù)指標。實質(zhì)上非財務(wù)指標更體現(xiàn)企業(yè)集團的成長性和戰(zhàn)略性，更能夠為員工和企業(yè)管理者接受。通常情況下，缺乏非財務(wù)指標的財務(wù)考核是不具有全面性的，對企業(yè)的全面預(yù)算編制、執(zhí)行以及整體的發(fā)展都不利。

三、有效解決當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理問題的對策探析

（一）明確構(gòu)建適合企業(yè)集團的財務(wù)管理模式

所謂財務(wù)管理模式指的是為企業(yè)的財務(wù)管理選擇合適的管理方式，當(dāng)前比較常用的財務(wù)管理模式有三種：“集權(quán)型”、“分權(quán)型”以及“相對集權(quán)型”，這三種財務(wù)管理模式有其自身的特點，不同的企業(yè)集團適用的類型不一樣?！凹瘷?quán)型”的財務(wù)管理模式母公司對子公司或者分公司有嚴格的控制和要求，子公司的一切管理權(quán)限包括人、財、物以及產(chǎn)供銷等生產(chǎn)的一系列流程要素全部由總公司來安排。從財務(wù)角度來看這時候的子公司只是母公司的一個成本中心，不具有其他的財務(wù)決策權(quán)，尤其是投融資的權(quán)利。這種類型的財務(wù)管理模式集中的效率較高，有利于集團成員企業(yè)間迅速實現(xiàn)資源整合和共享?！胺謾?quán)型”的財務(wù)管理模式則相反，這種財務(wù)管理模式下子公司具有較高的財務(wù)決策權(quán)力，積極性和創(chuàng)造性也會較高。而第三種“相對集中型”的財務(wù)管理模式則介于前面兩者之間，母公司具有對子公司的適當(dāng)管理權(quán)利，同時又能夠較好地控制子公司的經(jīng)營風(fēng)險，然而這種管理方式的集中度不太好把握。可見，作為企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)自身行業(yè)特點以及組織構(gòu)成跨度適當(dāng)?shù)剡x擇財務(wù)管理的模式，充分地明確好各個子公司或者分公司的權(quán)限范圍，避免出現(xiàn)不必要的越級管理和管理不到位現(xiàn)象，實現(xiàn)財務(wù)管理的有序化和效率化。

（二）建立統(tǒng)一的集團財務(wù)內(nèi)部控制制度

企業(yè)集團的財務(wù)內(nèi)部控制是個復(fù)雜的系統(tǒng)工作，企業(yè)集團應(yīng)該以集團總部為核心建立統(tǒng)一的財務(wù)內(nèi)部控制制度。首先，應(yīng)該按照企業(yè)集團本身的行業(yè)跨度和組織結(jié)構(gòu)將內(nèi)部控制的制度分為不同的層次，然后依據(jù)每個子公司所涉及的行業(yè)和經(jīng)營范圍來設(shè)計控制條件，盡量將企業(yè)的投融資活動、收入支出活動等各方面財務(wù)管理內(nèi)容都納入內(nèi)部控制的制度中來。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)該設(shè)計好子公司和母公司的溝通協(xié)調(diào)機制，保證子公司能夠及時報告財務(wù)活動情況。母公司也要能夠根據(jù)平常收集的財務(wù)信息及時地向子公司發(fā)出進一步完善的建議。

（三）加強對子公司的財務(wù)監(jiān)督

集團內(nèi)部的子公司較大的獨立性往往會導(dǎo)致財務(wù)專權(quán)，所以集團總部應(yīng)該加強對子公司的財務(wù)監(jiān)督，對其財務(wù)工作經(jīng)常開展內(nèi)部審計督查。日常的程序性督查可以及時地發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營中的問題，并同時督促相關(guān)部門加以改正。有可能的條件下，總部應(yīng)該給權(quán)力較大的子公司派遣財務(wù)總監(jiān)，從而能夠?qū)ψ庸镜呢攧?wù)活動進行直接的監(jiān)督。

（四）做好企業(yè)的全面預(yù)算管理工作

全面的預(yù)算管理工作是企業(yè)集團財務(wù)控制的關(guān)鍵所在，企業(yè)只有預(yù)先確定目標的情況下，并將實際預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算進行比較分析，才能夠歸納總結(jié)出實際運行存在的問題，進而在下次編制預(yù)算時才能夠得以改進和完善。所以，企業(yè)集團總部在編制全面的預(yù)算方案時應(yīng)能夠積極征詢和采納下級的意見，爭取在統(tǒng)一效率條件下將每個部門的工作都編制在預(yù)算制度里面，從而增強子公司間的協(xié)調(diào)，進而提高整體競爭優(yōu)勢。此外，企業(yè)集團應(yīng)該建立以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的業(yè)績考核機制，將財務(wù)方面業(yè)績指標和非財務(wù)方面的考核指標都納入全面預(yù)算中來，以確保預(yù)算編制的全面性和重要性。

綜合上述，可知當(dāng)前我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的主要問題都跟我國企業(yè)集團的管理制度、企業(yè)管理方式、甚至經(jīng)濟發(fā)展水平有一定的關(guān)系。這些問題的存在一定程度上制約了我國企業(yè)集團建立現(xiàn)代化的企業(yè)財務(wù)管理制度，然而，我們也應(yīng)該認識到隨著企業(yè)各方面制度的完善，經(jīng)濟發(fā)展水平的提高，這些問題是可以得到較好地解決的。

參考文獻：

［1］ 梁鳳英，淺談企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題與對策，企業(yè)家天地，2008年第6期

［2］沈波，企業(yè)集團財務(wù)管理對策與分析，新西部，2008年第6期

［3］李慶，淺談企業(yè)集團的財務(wù)管理，科技信息，2008年第4期

［4］顧杰，我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題及對策，信陽農(nóng)業(yè)高等?？茖W(xué)校學(xué)報，

（作者單位：江蘇省灌南縣會計局）