張　孝

讓“小本”變成“資本”，就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時候，總的投資才5萬美元。而現(xiàn)在，永和大王在全國已有85家店，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了3億多元人民幣。

鎖定市場，突出特色，賣油條年收入不菲

紅白相間的門店標(biāo)示，一個和藹的老年人頭像，這個酷似美國快餐巨頭肯德基的門面設(shè)計(jì)已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出第一家店鋪的“永和大王”。

永和大王在上海開張，最初的主打食品就是豆?jié){和油條。這一慣例也保持到了今天。截至今年2月，永和大王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開業(yè)80家直營分店、5家加盟店，工作人員總數(shù)超過3000名，年?duì)I業(yè)收入3億元，成為專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營管理的大型餐飲集團(tuán)。讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳改變命運(yùn)的關(guān)鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，腦子里卻是永和大王的全中國布局。

大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經(jīng)濟(jì)規(guī)模。7-eleven沖不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才有經(jīng)濟(jì)效益。5萬美元顯然滾不動大市場。雖然兩年內(nèi)就開了8家店，但是8家店的利潤，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。

林猷澳動人的“中國麥當(dāng)勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股1／3，有了風(fēng)險基金的注入，永和大王的開店速度一下子沖到了18家。規(guī)模雖然快速擴(kuò)展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰(zhàn)線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣驟降至8000元，首度陷入虧損。

當(dāng)時加怡新亞合約到期，要求退出；股東不諒解為誰辛苦為誰忙?！帮L(fēng)險基金進(jìn)來后，4年中我們沒拿一毛錢分紅，”李玉膦忍不住抱怨。林猷澳認(rèn)為，引進(jìn)風(fēng)險基金是“小本做大”的惟一可能，兩個在牌桌上認(rèn)識的合伙人，開始首度面對能否共患難的考驗(yàn)。

李玉麟最后選擇了信任，因?yàn)闆]有風(fēng)險基金，永和大王不可能有當(dāng)時的規(guī)模。

雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢想?yún)s照樣吸引霸菱。霸菱以更大的手筆拿出1100萬美元投資永和大王?？焖贁U(kuò)店，讓永和大王連續(xù)虧損4年，但是果真如林猷澳預(yù)期，一旦沖破50家開店數(shù)，“2002年我們終于開始獲利，”他說。而到了2003年，開店數(shù)達(dá)到80多家，營業(yè)收入突破3億元。

掌握連鎖店經(jīng)營竅門

快餐業(yè)是一項(xiàng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但永和大王的成功引來了風(fēng)險投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發(fā)展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長江集團(tuán)下屬的香港加怡風(fēng)險基金投資公司的董事，對永和大王有投資意向。雙方洽談的結(jié)果是，永和大王接受對方入股，出售1／3的股權(quán)。從此，永和大王發(fā)生了根本的變化，真正成為了一家公眾性公司，企業(yè)管理、財(cái)務(wù)管理、人事管理已步入國際化的軌道。

有了錢，開店的步伐大大加快，1998年底達(dá)到18家。但是，遺憾的是基金的介入并未帶來盈利的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時，加怡按合約到期，要退出。

虧損的公司還有人愿意再投資嗎?答案是有的，而且是比怡和更大的基金，荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(baring)獨(dú)具慧眼接下了。他們對永和管理層十分信任，除一位財(cái)務(wù)總監(jiān)之外，并未派更多人干預(yù)永和的運(yùn)作，并做好了中長期投資的準(zhǔn)備。該基金繼首次注資300萬美元之后，至今總投資額達(dá)1億元。林猷澳透露：“截至2001年底，我們的累計(jì)虧損已達(dá)到5000萬元?！边B續(xù)虧損4年，林猷澳自己也沒有想到，李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。

其實(shí)，在連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益沒有表現(xiàn)出來之前，是必然虧損的。以麥當(dāng)勞為例，他們在一個城市要開70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店鋪?！绷珠喟恼f：“我們至今在廣告上的花費(fèi)幾乎為零，我們是不靠廣告宣傳拉客的，主要還是口碑。”在2002年，永和扭虧轉(zhuǎn)盈，盈利達(dá)800萬元，永和連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益已經(jīng)真正開始顯現(xiàn)。打造中國第一快餐品牌。

永和大王正在按照林猷澳的打算順利發(fā)展，而2004年一場收購加快了林猷澳的計(jì)劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團(tuán)快樂蜂以其海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85％的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價格為2250萬美元?！鞍粤膺x擇這個時候退出是其投資基金的性質(zhì)決定的，并不是一個好時機(jī)，”林猷澳稱，“即便如此，霸菱退出時獲利甚豐?！?/p>

無疑，快樂蜂的入主有足夠的理由讓林猷澳產(chǎn)生更多的希望，因?yàn)橐蔀橹袊谝?，麥?dāng)勞是必須越過的對手?！翱鞓贩涫侨澜缥ㄒ豢梢栽诿绹就烈酝獯驍←湲?dāng)勞的快餐企業(yè)，”林猷澳用盡最夸張的詞匯向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發(fā)展中國市場是他最大的夙愿，對永和大王有文化認(rèn)同?！绷珠喟南Ｍ枇Φ氖强鞓贩涞目觳凸芾斫?jīng)驗(yàn)，尤其是擊敗麥當(dāng)勞的經(jīng)歷?？鞓贩淙胫骱螅篮蛯⒔?jīng)常性的派團(tuán)隊(duì)去菲律賓學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。目標(biāo)是在全中國開到1000家店以上，成為中國第一快餐品牌。