劉　瑛

摘要：服裝行業(yè)的商業(yè)模式就是一個(gè)服裝企業(yè)如何賺錢的方法。PPG的商業(yè)模式是網(wǎng)絡(luò)賣襯衫：ITAT的商業(yè)模式是由服裝生產(chǎn)商－ITAT－商業(yè)地產(chǎn)商構(gòu)成的鐵三角聯(lián)盟利益共同體；Kappa的商業(yè)模式是國際品牌中國制造。

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；PPG；ITAT；Kappa

瑪格麗塔在《什么是管理》一書中指出，商業(yè)模式就是一個(gè)企業(yè)如何賺錢的故事。1997年10月硅谷著名的風(fēng)險(xiǎn)投資顧問之一羅伯森·斯蒂文曾這樣解釋“一塊錢通過你的公司繞了一圈，變成一塊一，商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的”，這個(gè)例子簡單明了的解釋了商業(yè)模式的內(nèi)涵。

伴隨CPI持續(xù)創(chuàng)新高，城鎮(zhèn)居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)中服裝支出占比從9％增長到12％，服裝行業(yè)的持續(xù)增長消費(fèi)吸引上億美元的風(fēng)險(xiǎn)投資，服裝行業(yè)怎樣給投資者帶來價(jià)值和利益，這背后蘊(yùn)藏著一個(gè)個(gè)令人去探尋的商業(yè)模式。

一、PPG的商業(yè)模式——網(wǎng)絡(luò)賣襯衫

艾瑞咨詢發(fā)布的一份報(bào)告稱，2007年網(wǎng)購用戶已購商品種類統(tǒng)計(jì)中，服裝鞋帽類以50.1％的份額占據(jù)第一。而PPG曾一度創(chuàng)下國內(nèi)襯衫銷售記錄，而且?guī)砹肆罘b業(yè)內(nèi)巨頭們恐慌的PPG風(fēng)暴。

(一)PPG商業(yè)模式的創(chuàng)新

PPG的商業(yè)模式和戴爾的商業(yè)模式相似的，只不過戴爾賣的是電腦，PPG賣的是服裝。PPG沒有工廠，沒有車間，自己也不生產(chǎn)襯衣，而是將自己品牌的生產(chǎn)交給長江三角洲的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式將產(chǎn)品交給消費(fèi)者，PPG自己不負(fù)責(zé)送貨，把物流環(huán)節(jié)也外包出去。通過減少中間環(huán)節(jié)成功減少了不必要的成本和時(shí)間。

PPG制勝的法寶一是價(jià)格，價(jià)格往往是最敏感的因素，沒有最低，只有更低，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)被作為一種營銷中介推向市場時(shí)，低價(jià)就成為了它先天的屬性，PPG的第一板斧就以99元打破了雅戈?duì)杺円恢被\罩在人們心里的男士襯衫底線。二是廣告。依靠大量廣告投入，快速進(jìn)入市場并樹立品牌，進(jìn)而提升銷售規(guī)模。

(二)PPG商業(yè)模式的短板

今天網(wǎng)絡(luò)賣襯衫的急先鋒PPG日漸風(fēng)雨飄搖，其實(shí)早在或立之初就埋下了隱患。

1、商業(yè)模式不穩(wěn)。PPG從成立之初只有兩個(gè)人負(fù)責(zé)產(chǎn)品采購，沒有建立過硬的產(chǎn)品質(zhì)量控制部門，缺失了產(chǎn)品質(zhì)量的控制，從OEM廠商開始，就埋下了質(zhì)量的隱患，而對(duì)于消費(fèi)者來說，當(dāng)花費(fèi)金錢與心情下單寄來的產(chǎn)品，卻發(fā)現(xiàn)要么這不合適，要么那不合適……這樣只能嚇走顧客，根本不可能奢望回頭客。相比較而言，雅戈?duì)?、海螺襯衫等積極進(jìn)入這一產(chǎn)業(yè)的傳統(tǒng)服飾企業(yè)，他們有自己的采購、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)線，比找人代工的PPG后勁更足，他們的成功將會(huì)改變這個(gè)產(chǎn)業(yè)的格局。PPG的后來者VANCL(凡客誠品)后來居上，成立了專門的產(chǎn)品不，從選紗、織布、后整理直到服裝加工，親自挑選每一步供應(yīng)商，并在重大工序上由自己的員工駐廠監(jiān)督完成，在VANCL500人的公司架構(gòu)中，產(chǎn)品部員工為50人，而未來還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大。

2、廣告負(fù)擔(dān)過重。PPG的快速崛起一度依賴于其在全國鋪天蓋地的平面廣告，滿大街都能看到聽到PPG的廣告，上億的廣告投入在迅速打響品牌的同時(shí)，也給PPG帶來龐大的成本壓力。當(dāng)收益與投放不能形成高比例增長時(shí)，人們便在媒體上看到PPG的信息由廣告變?yōu)閺V告欠賬通知單。相比而言，VANCL通過更廉價(jià)更靈活的廣告方式吸引消費(fèi)者。在網(wǎng)絡(luò)媒體廣告投放的深度、廣度和準(zhǔn)度棋高一招。VANCL以全國最大的三大主流門戶旗幟廣告實(shí)現(xiàn)面的覆蓋，以工薪階層人群最集中，使用最頻繁的主流社區(qū)、論壇以及即時(shí)通信工具實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)目標(biāo)人群的深度滲透，還有借助搜索引擎的內(nèi)容廣告對(duì)零散簽字客戶進(jìn)行廣撒網(wǎng)的捕撈。據(jù)統(tǒng)計(jì)，但就站點(diǎn)流量這個(gè)指標(biāo)，VANCL的客流量高出PPG6－9倍。而另一項(xiàng)更有效的就是大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟營銷。VANCL采用按效果收費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)分成廣告取代傳統(tǒng)廣告，這種方式通過網(wǎng)站賣出一件襯衫便給與其大約20％的分成。這樣的品牌推廣力度也許在初期弱于PPG，但大大削減了推廣費(fèi)用。在不到一年的時(shí)間里，VANCL實(shí)現(xiàn)了與銷售從百萬到千萬直至數(shù)千萬的跨越，而廣告投入大大低于PPG。

二、ITAT的商業(yè)模式——經(jīng)營鐵三角

ITAT是一家銷售二、三線服裝品牌，價(jià)格相對(duì)低廉的服裝連鎖賣場。然而，憑借其鐵三角模式的創(chuàng)新型，吸引多方資本上億美元，在2007年瘋狂擴(kuò)張，到2008年5月包括會(huì)員店、會(huì)員俱樂部、Fash－ionITAT3種形式的ITAT門店已達(dá)788家。遍布全國300多個(gè)城市。

(一)ITAT商業(yè)模式的創(chuàng)新

ITAT的創(chuàng)始人歐通國年輕時(shí)便開始經(jīng)營服裝生意，長期在服裝第一線經(jīng)驗(yàn)積累使他發(fā)現(xiàn)中國服裝制造業(yè)面臨的一個(gè)巨大的問題就是：大量的庫存產(chǎn)品需要繼續(xù)找到一個(gè)出貨的路徑。同時(shí)他又發(fā)現(xiàn)中國市場中有很多的商業(yè)物業(yè)資源處于閑置狀態(tài)。于是他開始著手創(chuàng)立I－TAT國際品牌服裝會(huì)員連鎖企業(yè)，用量販?zhǔn)絹碣u衣服，以此消化遍及中國各地的存量服裝。

2004年9月開設(shè)首家會(huì)員店，旨在整合國內(nèi)服裝生產(chǎn)廠家過剩產(chǎn)能和商業(yè)地產(chǎn)過剩資源，形成“服裝生產(chǎn)商－I－TAT－商業(yè)地產(chǎn)商”的鐵三角聯(lián)盟利益共同體。ITAT的核心競爭力就是整合資源。整合了生產(chǎn)資源和商業(yè)地產(chǎn)資源，實(shí)現(xiàn)工廠直銷、會(huì)員制、自選自購三合一的商業(yè)模式，為消費(fèi)者帶來與眾不同的全新購物體驗(yàn)。具體而言，ITAT進(jìn)駐商場并不像傳統(tǒng)租賃一樣預(yù)付租金，而是將銷售額與商場分成；同時(shí)ITAT實(shí)行零貨款戰(zhàn)略，先不付貨款，而是將銷售額與供應(yīng)商分成。其中服裝生產(chǎn)商分享銷售收入的58-62％,店面業(yè)主分享10-15％，剩下的部分歸ITAT。也就是說，除了店員費(fèi)用、ERP系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用、店鋪日常費(fèi)用等支出外，ITAT將“空手道”玩到極致。

(二)ITAT商業(yè)模式的短板

世上沒有完美無缺的商業(yè)模式，I－TAT的鐵三角也是亦然。

首先，ITAT模式解決的是生產(chǎn)商的庫存，因此產(chǎn)品本身的吸引力十分有限。

其次，ITAT開店的地址必定不在當(dāng)前的繁華地段，因此要吸引消費(fèi)者來購物，就一定要付出更多的時(shí)間成本。

再次，鐵三角關(guān)系能否穩(wěn)固關(guān)鍵取決于銷售額的大小。做好了大家都有份，但若銷售沒上去，廠商得到的是大量庫存，商業(yè)地產(chǎn)損失的是機(jī)會(huì)成本?，F(xiàn)在，ITAT在全國近800家門店，大部分門庭冷落，營運(yùn)能力難以承受這兩方面對(duì)他的愿望。

三、“Kappa”(背靠背)商業(yè)模式——國際品牌中國制造

日前，主營運(yùn)動(dòng)服飾的中國動(dòng)向(集團(tuán))有限公司獲2008年度最佳商業(yè)模式十強(qiáng)，2007年10月動(dòng)向在香港成功上市，市值超過300億港元，值得深思的是李寧用15年完成的資本積累，中國動(dòng)向用Kappa這個(gè)國際品牌，只用不到3年就完成了。

(一)Kappa商業(yè)模式的創(chuàng)新

Kappa最初在中國以意大利產(chǎn)品為主導(dǎo)，其品牌推廣思路延續(xù)意大利市場的發(fā)展模式，定位在與耐克、阿迪達(dá)斯等正面地在專業(yè)體育路線作戰(zhàn)，在定價(jià)等各方面與對(duì)手看齊，但在專業(yè)性上不敵阿迪達(dá)斯和耐克，產(chǎn)品雷同以及品牌號(hào)召力有限，很快敗下陣。

2005年9月中國動(dòng)向成立以來，經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段：代理、買斷和上市。中國動(dòng)向?yàn)镵APPA提供從定位、研發(fā)、推廣、銷售、渠道的全面解決方案。動(dòng)向的商業(yè)模式很獨(dú)特：

1、盈利模式的創(chuàng)新。動(dòng)向沒有選擇用十幾年時(shí)間再造一個(gè)品牌。而將品牌買斷下來，將品牌管理、設(shè)計(jì)研發(fā)等高附加值的經(jīng)營環(huán)節(jié)作為企業(yè)主攻的方向。有關(guān)數(shù)字顯示，中國運(yùn)動(dòng)時(shí)尚用品市場近年一直以30％左右的速度增長。在這種情況下，中國動(dòng)向劃時(shí)代地開創(chuàng)出“以中國市場整合國際著名品牌、以國際品牌統(tǒng)領(lǐng)全球研發(fā)設(shè)計(jì)力量”的創(chuàng)新商業(yè)模式，即國際品牌中國制造，使得Kappa一夜間成為內(nèi)地青年一代眼中時(shí)尚動(dòng)感的代名詞。

2、品牌風(fēng)格的轉(zhuǎn)型：弱化體育色彩，增加時(shí)尚內(nèi)涵。不再照搬意大利風(fēng)格，而是在體育和時(shí)尚之間的空白點(diǎn)開辟蘭海，走“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚路線”，高薪聘請(qǐng)Kappa韓國設(shè)計(jì)總監(jiān)，放棄專業(yè)體育路線轉(zhuǎn)型為另一條路——用時(shí)尚化的產(chǎn)品和品牌定位來贏取大眾的消費(fèi)市場。買斷品牌，定位運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的差異化策略，使Kappa在2006年銷售額一舉突破10億元，全國專賣店超過1400家，成為泛體育用品行業(yè)的黑馬。

(二)Kappa商業(yè)模式的短板

中國動(dòng)向買斷意大利著名運(yùn)動(dòng)品牌Kappa在中國內(nèi)地和日本的Kappa品牌的全部權(quán)益，Kappa在全球的“三張牌照”中國動(dòng)向拿到兩張，剩余一張?jiān)谝獯罄Ｋ晕茨艹蔀镵appa品牌的全球擁有者。

不論是網(wǎng)絡(luò)賣襯衫的PPG，還是整合資源的ITAT或是買斷品牌的Kappa，這些創(chuàng)新的服裝商業(yè)模式都帶給服裝業(yè)一縷縷清風(fēng)。