摘要：本文以北京地鐵四號線07標(biāo)成本管理為例，從形成成本管理制度體系、項目成本預(yù)測及測算、制定責(zé)任成本目標(biāo)，項目過程成本控制、項目成本分析、項目成本考核五個方面介紹了成本管理工作在項目管理的實際應(yīng)用。

關(guān)鍵詞：計劃 執(zhí)行 檢查(核算) 分析處理

0 引言

宣武門站位于北京市宣武區(qū)宣武門內(nèi)、外大街與宣武門東、西大街交叉路口下，與既有環(huán)線宣武門站成“十”字交叉；環(huán)線在上，四號線在下，兩條線采用站廳一站臺“十”字換乘方式。車站為兩端雙層中間單層島式站臺暗挖站，車站埋深覆土厚度有效站臺中心里程為K7+842.35，車站總長度187.9m，總寬度22.9m，站臺寬度14m。過既有車站為單層斷面，長27m；既有線兩側(cè)為雙層斷面，其中南側(cè)長92m，北側(cè)長68m。車站附屬結(jié)構(gòu)共設(shè)置四個出入口，四條換乘通道，兩座風(fēng)道，一條殘疾人通道，一條安全出口，一個緊急出口及四條換乘通道。

北京地鐵四號線07標(biāo)項目部是成本管理的中心，同時也是北京地鐵四號線07標(biāo)項目的利潤中心。項目施工的成本管理運行過程的實質(zhì)是全面質(zhì)量管理在成本管理體系的運行過程，是大大小小的PDCA循環(huán)，即計劃執(zhí)行檢查(核算)分析處理。實現(xiàn)成本的有效控制。項目施工成本管理的方法是一種過程方法，是對工程項目施工全過程的實時成本控制。地鐵四號線07標(biāo)項目部全員參與施工項目施工成本管理。真正做到精打細算。以下通過對項目成本管理多年的實踐，總結(jié)出一套項目成本運行從測算到考核的經(jīng)驗?zāi)Ｊ剑F(xiàn)詳列如下：

1 形成成本管理制度體系

首先要成立以項目經(jīng)理為首的項目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，制定相應(yīng)的管理辦法及獎罰措施，要求管理辦法具有較強的可操作性，獎罰措施及時落實到位，我們07標(biāo)項目部從成立之初就嚴(yán)格落實項目成本責(zé)任制，使目標(biāo)成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準(zhǔn)備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。同時加大事中檢查、事后審查的力度，保證項目成本控制落到實處。定期對項目成本進行跟蹤分析，無論虧盈，均應(yīng)做到有理有據(jù)。對虧損因素，必須找出原因，制定糾正和預(yù)防措施，防止項目成本的大起大落。在項目完工交付后，必須進行債權(quán)債務(wù)清理和項目審計，確保項目經(jīng)營成果的真實可靠。

2 項目成本預(yù)測及測算、制定責(zé)任成本目標(biāo)

在07標(biāo)組建項目經(jīng)理部之后，項目部認(rèn)真編制了詳細的施工組織設(shè)計，并根據(jù)施工組織設(shè)計及我方報價、企業(yè)內(nèi)部定額、施工合同、招標(biāo)文件、施工圖紙和進度計劃，編制科學(xué)的施工預(yù)算、對項目擬投入的成本進行測算。這個測算是按實際發(fā)生的原則對項目擬投入的人工、材料、機械及臨設(shè)、管理費、其他費用作較為詳細的分析。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(如低價中標(biāo)、工程款拖欠及材料超常規(guī)的漲價等)，項目承擔(dān)管理風(fēng)險(如返工損失、工期拖延及被業(yè)主索賠等)。然后再與中標(biāo)價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合其他的項目管理目標(biāo)，公司與項目經(jīng)理簽定《項目全額承包責(zé)任狀》，作為考核項目的基礎(chǔ)。

3 項目過程成本控制

在項目部成立之初，我們就確定了以節(jié)約經(jīng)濟為原則，節(jié)省項目施工用人力、物力和財力。在不經(jīng)意間節(jié)約出來的成本是驚人的，但節(jié)約絕對不是偷工減料或消極，不然就會得不償失，造成質(zhì)量低或給后續(xù)的分部分項工程帶來不利影響，甚至可能帶來返工和增加保修費用，更為重要的是質(zhì)量因素還會嚴(yán)重影響企業(yè)聲譽。因此要積極創(chuàng)造條件，以優(yōu)化施工方案，改進施工藝，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約。要使成本控制真正發(fā)揮效益，同時必須貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則；其次，成本費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到整個項目經(jīng)理部的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，從而形成人人、事事、時時都要按照目標(biāo)成本來約束自己行為的良好局面。并相應(yīng)制定具有激勵作用的各種獎罰標(biāo)準(zhǔn)。定期對工作業(yè)績進行考評獎懲，真正做到每個人都會邊計算成本邊干活(見圖1)。因此，項目成本控制貫穿于我們項目部施工的始終，但是影響項目成本的因素很多，我們對項目成本控制的具體方法有以下幾點。

3.1 人工費 隨著人們生活水平的提高，用工的薪資報酬也不斷上升，所以人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環(huán)。對于項目而言，引入競爭機制和配套的經(jīng)濟獎罰制度。精簡管理人員，一專多能，明確職責(zé)，做到事事有人干，加強人工工時效率的考核，盡量將作業(yè)量分配到個人，在充分考慮勞動強度的同時，努力提高工作效率，對作業(yè)工時和作業(yè)量搞好統(tǒng)計，并將此與績效報酬掛鉤，獎優(yōu)罰劣實行淘汰制。對于一般的土建項目人工費應(yīng)控制在10％——12％之間，并實行靈活多樣化的薪酬體制，既可以與工效掛鉤，又可以與崗位、技能掛鉤，還可以與業(yè)績掛鉤，或采取產(chǎn)量包干體制，多勞多得，誰工效高，誰多得。所有這些獎罰制度，都是為挖掘勞動者的最大潛力，調(diào)動其工作積極性和效率而采取的措施，提高員工收入的同時達到控制目標(biāo)人工費的目的，形成雙贏局面。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復(fù)用工的發(fā)生。

3.2 材料費 材料費一般占全部工程造價的55％——65％左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理。我們的方法是：

3.2.1 大宗材料招標(biāo)采購：公司采供站每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標(biāo)采購，從采購上降低成本，轉(zhuǎn)移材料漲價的風(fēng)險。年度采購每種材料一般選擇3～5家信譽良好、資金雄厚的供應(yīng)商或廠家來供應(yīng)材料。

3.2.2 切實執(zhí)行限額領(lǐng)料及獎罰制度：施工班組嚴(yán)格實行限額領(lǐng)料，凡超額使用的材料，從班組工費中扣除超額使用部分的材料費用，節(jié)約的由項目部與施工班組分成(如五五分成，四六分成)，從而提高施工班組節(jié)約材料的意識。并定期對施工班組進行培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，使其掌握節(jié)約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷，可以將短料通過焊接后使用，從而減少材料浪費情況的發(fā)生。

3.2.3 周轉(zhuǎn)材料及料具的管理：周轉(zhuǎn)材料即在工程中重復(fù)使用的材料，如工鋼、龍門架、腳手架、扣件、模板、木枋等。周轉(zhuǎn)材料重復(fù)使用的次數(shù)越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉(zhuǎn)材料的管理，就是要力求其投入量少，重復(fù)使用次數(shù)多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經(jīng)常保養(yǎng)，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。真正做到合理配置，避免積壓或數(shù)量不夠影響工期。

3.2.4 輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當(dāng)提高人工單價，讓施工班組包干使用。

3.3 機械使用費 對于機械費，應(yīng)盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，盡量做到滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)。同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機械設(shè)備的閑置：同時加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格

3.4 臨時設(shè)施費 臨時設(shè)施以滿足使用為目標(biāo)，盡可能的使用廢舊料及能周轉(zhuǎn)重復(fù)使用的材料。

3.5 項目管理費用 我們項目部從開工之日起，就根據(jù)工程的規(guī)模及工期的時間，從滿足管理效果和效率要求出發(fā)，合理地配備項目管理人員。首先要適當(dāng)壓縮臨建規(guī)模，盡量減少與員工辦公、生活關(guān)聯(lián)度不大的設(shè)施開支。其次在管理效率上深挖潛力，嚴(yán)格按照責(zé)任成本分劈表開支，壓縮可控費用的發(fā)生，對超責(zé)任成本的支出，分析原因，制定嚴(yán)格的審批程序。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現(xiàn)整個項目成本目標(biāo)的根本保證。

3.6 質(zhì)量、安全工程的質(zhì)量及安全與項目成本息息相關(guān)，無論哪一項工程，哪一個工程，只要發(fā)生質(zhì)量、安全事故，不僅會造成工程成本的增加，而且還會影響企業(yè)的形象，造成后續(xù)投標(biāo)困難等等，因此工程的質(zhì)量、安全也是重中之重，具體到我們的土建工程中，防止超挖、欠挖，注意勞動保護，能節(jié)約大量的材料和人工。因此分項工程的優(yōu)良率越高，投入到維修或返修和保修中的費用就越低。所以，施工質(zhì)量、安全的控制是項目成本管理的另一個重點。

3.7 工期 在我們項目部的施工中，通過優(yōu)化施工方案，合理安排各個工序之間的轉(zhuǎn)換提前完工，節(jié)省大筆的機械及周轉(zhuǎn)料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優(yōu)化。

3.8 施工技術(shù) 技術(shù)與經(jīng)濟是相互依賴、相輔相成的關(guān)系，技術(shù)的提高或新技術(shù)的采用，必然大幅度提高勞動效率和節(jié)省材料，從而節(jié)約成本。在我們項目部的成本管理中，十分注重和發(fā)揮技術(shù)對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的下料中，盡量用完每一根鋼筋，不要剩下一根一根的短鋼筋就是節(jié)省材料，提高工效的具體方法。還有就是通過優(yōu)化施工方案來提高工效，壓縮工期，這也是我們每一個項目常采用的。

3.9 分包工程 對于目前的市場來說，由于投標(biāo)前單價較低，但是激的管理費過高，或是企業(yè)資質(zhì)有限，因此就必須充分利用市場資源的需要，會將諸如土石方外運、防水工程等部分工程分包給具有相應(yīng)專業(yè)施工資質(zhì)的企業(yè)施工。分包工程因我們項目部僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業(yè)贏利中的一部分(過程嚴(yán)格按照集團公司及公司的要求及文件執(zhí)行)。

3.10 索賠的管理 項目部成立后，我們首先要做的就是根據(jù)合同及招標(biāo)文件，召集項目部全體人員進行學(xué)習(xí)，找出其中的不足及缺陷，作為日后工程索賠的切入點：其次就要制定一個遠期的索賠計劃，對于施工的地質(zhì)條件、施工圖紙和施工部位，有前瞻性的進行預(yù)測；再有，有也最關(guān)鍵的就是加強對項目部全體員工的索賠教育，使全體員工都注重日常索賠證據(jù)的收集及確認(rèn)工作，勤辦理簽認(rèn)，經(jīng)常向業(yè)主發(fā)索賠的資料并及時催促確認(rèn)。通過索賠來維護企業(yè)、項目部的權(quán)益，從而達到提高項目收入的目的。同時在高度重視對業(yè)主索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業(yè)主反索賠。

4 項目成本分析

項目成本分析就是通過月、季度、年(半年)度及階段的經(jīng)濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實現(xiàn)項目的贏利。

4.1 月成本分析 項目經(jīng)理部預(yù)算人員每月末應(yīng)會同同調(diào)度、工程部、設(shè)物部、工區(qū)(班組)及其它相關(guān)人員共同到現(xiàn)場收方，收方的內(nèi)容作為項目成本核算的依據(jù)，工程部的報表必須詳細列出當(dāng)月施工完成的具體部位和工程量，首先經(jīng)合部根據(jù)中標(biāo)成本和責(zé)任成本單價進行逐項的分劈，要求細化到每一個項子目的每一項(如主材的鋼筋、砼、防水板用量)，隨后設(shè)物部和勞資人員、財務(wù)人員再根據(jù)經(jīng)合部的成本分劈表進行各個單項販中標(biāo)成本、責(zé)任成本、實際成本的對比，其次由項目財務(wù)匯總后再對當(dāng)月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析，得出當(dāng)月成本盈虧的數(shù)額。最后由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)的人員(項目總工、副經(jīng)理、書記、勞資人員、預(yù)算人員、材料人員、機械人員、財務(wù)人員、施工人員等)召開項目當(dāng)月的成本分析會，對當(dāng)月的成本具體分析，分析項目當(dāng)月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導(dǎo)下月的施工生產(chǎn)及成本控制目標(biāo)。

4.2 季度建造合同分析 在每一個季度末，我們都根據(jù)本季度成本的具體情況編制建造合同，對本季度的責(zé)任成本情況進行分析，找出其中的不足，并對已完工程和未完工程作一個全面的分析，找出已完工程的贏利點、虧損點和未完工程的預(yù)計贏利點、虧損點，為后續(xù)的工作打下一個良好的基礎(chǔ)。

4.3 年(半年)度經(jīng)濟活動分析 每半年和一年末根據(jù)項目完成的施工產(chǎn)值作半年或年度的成本報表，再對項目半年和一年發(fā)生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

4.4 階段性成本分析 階段性的成本分析一般包括圍護結(jié)構(gòu)完工、主體結(jié)構(gòu)初支完工、主體結(jié)構(gòu)二襯完工、附屬工程完工、全部完工(即項目竣工)的成本分析。每一個階段的完工標(biāo)志著這一階段成本的截止，都作出了詳細的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經(jīng)驗和知識。

5 項目成本考核

加強施工過程的成本考核工作，指導(dǎo)和協(xié)助項目部提高成本管理水平。我們根據(jù)公司制定的內(nèi)部《項目成本管理手冊>，根據(jù)手冊內(nèi)容，對不同階段成本管理工作制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結(jié)算資料及成本資料交公司，由公司預(yù)結(jié)算部門對項目部結(jié)算資料審核，公司財務(wù)部門對項目成本資料進行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目責(zé)任成本承包書》的精神，結(jié)合項目其他指標(biāo)的完成情況確認(rèn)項目贏利的兌現(xiàn)額度，并報公司領(lǐng)導(dǎo)及主管部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后對項目經(jīng)理部的全體人員給予獎勵。

總之，成本管理貫穿著項目的整個生命周期，我們有理由相信，以低成本競爭，高品質(zhì)管理參與到建筑市場的競爭中，一定會使企業(yè)在實現(xiàn)力潤最大化的同時，使企業(yè)核心競爭力在同行中再創(chuàng)新高，最終實現(xiàn)企業(yè)“國內(nèi)領(lǐng)先、世界著名”的目標(biāo)!