摘要：目前關(guān)于建設(shè)中施工項目成本控制的定義雖然有著不同的表述，但核心思想都是：建設(shè)工程中施工項目成本控制指在項目成本的形成過程中，在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 施工項目 成本控制

1 建設(shè)工程中施工項目三大控制工作的關(guān)系

建設(shè)工程中施工項目管理工作主要包括成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制三大方面。顧名思義，成本控制就是控制施工的費(fèi)用，進(jìn)度控制是控制施工的進(jìn)度以按期完工，而質(zhì)量措施則是采取措施保證工程質(zhì)量。

對于建設(shè)項目而言，建設(shè)單位對施工方的要求一般體現(xiàn)在質(zhì)量、進(jìn)度和成本上，因此施工企業(yè)的控制管理就是在質(zhì)量、進(jìn)度、成本之間進(jìn)行折中權(quán)衡或稍有重點(diǎn)的進(jìn)行管理，從而獲得最佳的結(jié)果。

但是與質(zhì)量、進(jìn)度控制相比較，成本控制的不確定性比較大，工程項目進(jìn)度與質(zhì)量相對而言比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大，而成本的精確度不高，成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。

綜上所述，施工項目成本控制是十分困難的。但成本控制必須進(jìn)行，這是因為投資者的資金來源、項目酬資等剛性大，項目投資一旦確定很難增加或追加投資。而施工企業(yè)是通過工程實(shí)施為業(yè)主服務(wù)而獲取利潤，一旦其成本目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，甚至出現(xiàn)虧損，施工企業(yè)所有的努力都付之東流。因此進(jìn)行建設(shè)工程中施工項目成本控制具有特殊意義。

2 建設(shè)工程中施工項目成本管理的主要工作

2.1 編制成本計劃 施工項目成本計劃是在項目經(jīng)理負(fù)責(zé)下，在工程預(yù)算及投標(biāo)合同的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，它是以貨幣形式預(yù)先規(guī)定施工項目進(jìn)行中的施工生產(chǎn)耗費(fèi)的計劃總水平，通過施工項目的成本計劃可以確定對比項目總投資應(yīng)實(shí)現(xiàn)的計劃成本降低額與降低率，并且按成本管理層次、有關(guān)成本項目以及項目進(jìn)展的逐個階段對成本計劃加以分解；并制定各級成本實(shí)施方案。施工項目成本計劃是施工項目成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)降低施工項目成本任務(wù)的指導(dǎo)性文件。

2.2 實(shí)施成本控制 施工項目成本控制應(yīng)該針對工程項目施工的事前、事中、事后三個階段采取不同的控制措施和原則。

2.2.1 事前控制。主要是施工企業(yè)從中標(biāo)起到施工開始階段施工企業(yè)進(jìn)行的成本控制。①項目經(jīng)濟(jì)評估制。工程中標(biāo)后，應(yīng)及時組織有關(guān)人員對項目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評估。在廣泛、深入地進(jìn)行市場調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，將預(yù)算成本與實(shí)際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟(jì)效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數(shù)。

②目標(biāo)成本責(zé)任制。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，項目層次應(yīng)積極推行責(zé)任成本管理，按照不同的成本要素，將目標(biāo)成本進(jìn)行細(xì)分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、工班(班組)；橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和個人。建立縱向到底、橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任成本體系。同時，按照細(xì)化的施組安排，將目標(biāo)成本分解落實(shí)到每個階段、每個責(zé)任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責(zé)任明確，個個肩上有指標(biāo)，并把個人利益與成本指標(biāo)密切掛鉤，嚴(yán)格考核。獎罰兌現(xiàn)，以責(zé)任成本的受控來保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。

③材料招標(biāo)采購制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60％左右。對材料成本的控制，除了進(jìn)一步采取加強(qiáng)管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴(yán)格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點(diǎn)要把住材料的采購價格關(guān)。在材料市場由“賣方市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)提供了更多選擇的機(jī)會和權(quán)力。因此，項目上場后，應(yīng)立即組織有關(guān)人員，在進(jìn)行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料的購進(jìn)價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進(jìn)行公開招標(biāo)。根據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等情況，擇優(yōu)選定，簽訂合同?？梢暂^好地避免一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。

④工序單價承包制。項目的工、料、機(jī)、運(yùn)費(fèi)等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本控制：很大程度取決于作業(yè)層次的控制力度。有項目管理專家把項目層次稱為成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在基層單位進(jìn)行成本控制的重要地位。應(yīng)依據(jù)細(xì)化的施組和分解的目標(biāo)責(zé)任成本，以工班(班組)為基本核算單元，推行工序單價承包，簽訂合同，明確責(zé)、權(quán)、利。還可引入競爭機(jī)制，通過科學(xué)、合理地測算每道工序的承包單價，在工班(班組)之間開展競標(biāo)，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，調(diào)動挖潛降耗的積極性，達(dá)到控制和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必須以定額為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進(jìn)水平。

2.2.2 事中控制。由開始施工到施工全面結(jié)束的成本控制。

①計價撥款集體決策制。計價撥款是控制成本的最后一道關(guān)口。有的項目虧損、成本失控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環(huán)節(jié)上，必須重點(diǎn)把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必須由項目部主管牽頭，組織施工、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實(shí)完成的實(shí)物工作量，依據(jù)確定的目標(biāo)責(zé)任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時。應(yīng)按照規(guī)定留足質(zhì)量保證金，集體研究，按時足額撥付。做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，多方共簽認(rèn)，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了問題追責(zé)任。

②成本控制動態(tài)考核制。對項目的成本控制，有的往往習(xí)慣于“秋后算帳”，對項目在實(shí)施過程中是否突破目標(biāo)責(zé)任成本，節(jié)超如何，哪些環(huán)節(jié)需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善等，心中無數(shù)。一方面，必須堅持在實(shí)施過程中開展經(jīng)常性的經(jīng)濟(jì)活動分析，如單位(單項)工程成本分析，人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等單項費(fèi)用分析等，找出存在問題和成本節(jié)超的原因，制定并采取切實(shí)可行的改進(jìn)措施。另一方面，各個層次應(yīng)堅持逐級對下實(shí)施階段性的成本考核制度，按照分解的責(zé)任成本目標(biāo)，與工程進(jìn)度掛鉤，進(jìn)行節(jié)點(diǎn)考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。

③項目完工清算決算制。在加強(qiáng)項目成本過程控制的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟(jì)糾紛和風(fēng)險在施工過程中得到化解，又可減少竣工決算的難度。當(dāng)整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，及時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實(shí)項目發(fā)生的實(shí)際成本，分析目標(biāo)責(zé)任成本的執(zhí)行情況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經(jīng)濟(jì)效益。

2.2.3 事后控制。工程驗收合格、交付使用以后，施工企業(yè)進(jìn)行的成本控制。

①總體獎罰制。工程結(jié)束之后，項目部也將結(jié)束其生命。此時應(yīng)該在工程決算的基礎(chǔ)上，考察施工項目的成本控制情況。如果降低了成本，應(yīng)該對項目部總體及個人進(jìn)行額外的獎勵；相反，如果成本沒有控制好，則應(yīng)該對項目部總體及個人進(jìn)行處罰。形成企業(yè)良好的獎懲機(jī)制。

②成本節(jié)超“一票否決制”。對突破目標(biāo)成本控制指標(biāo)的項目部，尤其是其主要負(fù)責(zé)人，在評先評優(yōu)、職務(wù)提升、收入分配等方面，堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。

⑨總結(jié)存檔制。對于一項工程的成本控制情況，無論其結(jié)果如何都應(yīng)認(rèn)真地總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，同時存檔備案作為以后的施工項目進(jìn)行成本控制工作的參考資料。