古人說:勤儉能致富。但是，現(xiàn)在會(huì)理財(cái)同樣能致富。

萬華超纖深諳這個(gè)道理，在財(cái)務(wù)管理的路上他們從未停下向前的腳步。這家位于煙臺(tái)的國內(nèi)最大的合成革生產(chǎn)企業(yè)，從最早創(chuàng)立了逐步結(jié)轉(zhuǎn)法開始，就一直對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行著改進(jìn)。現(xiàn)在，萬華超纖的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)形成了自己的體系，萬華人稱它為“三系一統(tǒng)”的財(cái)務(wù)管理模式。

在萬華超纖，財(cái)務(wù)管理絕對(duì)是第一位的。從公司的領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，每個(gè)人都很重視財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?！肮咀鰶Q策是首先以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)的?！比f華超纖總經(jīng)理曹培利對(duì)《中外管理》如是說。

正因?yàn)樨?cái)務(wù)管理受到如此重視，所以金融危機(jī)來了，萬華超纖一點(diǎn)都不慌張。因?yàn)?，他們?cè)缇妥龊昧藴?zhǔn)備!

讓保險(xiǎn)公司為應(yīng)收賬風(fēng)險(xiǎn)埋單

現(xiàn)金流對(duì)于財(cái)務(wù)管理，就相當(dāng)于血液對(duì)于人類，尤其是在此次金融危機(jī)的沖擊下，更格外顯示出重要性。如何杜絕現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)?萬華超纖有著自己獨(dú)特的秘方——給應(yīng)收賬款投保，讓保險(xiǎn)公司為風(fēng)險(xiǎn)埋單。

早在2006年，萬華超纖就和中國銀行、中國進(jìn)出口保險(xiǎn)公司進(jìn)行合作，對(duì)部分賬單進(jìn)行了投保，但是以前做得多是對(duì)出口的銀行賬單進(jìn)行投保，以及對(duì)第一次打交道的客戶進(jìn)行投保。

一個(gè)例證是一個(gè)客戶。他欠萬華超纖200萬，后來卻出現(xiàn)問題不能償還這筆欠款。但因?yàn)槿f華超纖之前已經(jīng)投保，因此就可以直接把這筆200萬的欠款轉(zhuǎn)給保險(xiǎn)公司，保險(xiǎn)公司也履行了合同，這樣就保證了資金的安全。

體會(huì)到了保險(xiǎn)好處的萬華超纖，從去年開始，把投保面擴(kuò)大到所有的應(yīng)收賬款，以保證資金的安全，從而保持良好的現(xiàn)金流。

也因此，強(qiáng)烈的金融沖擊下，不少企業(yè)家、學(xué)者“千萬別斷流”的吶喊聲中，萬華超纖格外從容自得。

“三系一統(tǒng)”，想說愛你不容易

萬華的“三系一統(tǒng)”簡(jiǎn)單說起來就是:用信息化系統(tǒng)來支持和支撐全面預(yù)算管理體系、薪酬管理體系、績(jī)效考核管理體系的運(yùn)行。

“三系一統(tǒng)”聽起來簡(jiǎn)單，操作起來卻很不容易。

在2006年以前，萬華超纖的企業(yè)性質(zhì)是國有。“這種體制決定了經(jīng)營機(jī)制不靈活，企業(yè)利益與個(gè)人利益結(jié)合不緊密，導(dǎo)致企業(yè)管理粗放?！辈芘嗬锌?。

為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化，萬華超纖從2004年起就提出要進(jìn)行改革，財(cái)務(wù)管理首當(dāng)其沖。成本數(shù)據(jù)化，即量化管理，是萬華超纖首先進(jìn)行的嘗試。到了2005年年初，萬華超纖又開始著手建立信息化系統(tǒng)。

改革前，萬華超纖的預(yù)算管理就有很多制度，比如:費(fèi)用的開支，招待費(fèi)、材料費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)所使用的制度都不相同，各有對(duì)應(yīng)的管理制度。光說把這些數(shù)量繁多，并且都在運(yùn)行的管理制度整合成一套，操作的難度已經(jīng)很大了。更何況，萬華超纖還提出要把這些都變成電子數(shù)據(jù)，進(jìn)行全面預(yù)算管理?？上攵?，作為萬華財(cái)務(wù)總監(jiān)的吳慶海當(dāng)時(shí)面臨著多大的挑戰(zhàn)。

“信息化的運(yùn)行也有很多相對(duì)應(yīng)的規(guī)章制度。也就是把這三個(gè)體系相對(duì)應(yīng)的所有的規(guī)章制度都建立起來，然后再進(jìn)行運(yùn)行。”吳慶海對(duì)《中外管理》說。這三個(gè)體系的建立不僅靠萬華超纖多年的積累、沉淀，還充分吸取了外部專家的意見和建議。當(dāng)時(shí)，萬華為了做好信息化，專門請(qǐng)了美國通用執(zhí)行管理公司對(duì)公司管理流程進(jìn)行梳理、定位，然后制訂了相對(duì)完善的管理制度。

為了將好不容易制定起來的制度執(zhí)行下去，萬華超纖還專門成立了幾個(gè)執(zhí)行小組。全面預(yù)算有全面預(yù)算管理小組，薪酬管理有薪酬委員會(huì)，績(jī)效考核有績(jī)效考核小組，包括信息化的實(shí)施也有信息化小組。按照不同的層次，還建立了領(lǐng)導(dǎo)小組和實(shí)施小組等。這些小組的負(fù)責(zé)人需要定期開會(huì)，定期拿出方案。如果一次做不到將受到處罰，如果連續(xù)兩次做不到或者三次做不到，管理者就會(huì)被免職。

“無孔不入”的財(cái)務(wù)監(jiān)督

很多企業(yè)都是財(cái)務(wù)總監(jiān)評(píng)價(jià)下面的財(cái)務(wù)主管，但吳慶海竟然能具體評(píng)價(jià)到一個(gè)車間的班組。

這些數(shù)據(jù)都是從財(cái)務(wù)管理軟件中取得的，因?yàn)樗幸粋€(gè)工資模塊。比如:進(jìn)行績(jī)效考核，訂好了考核方案，每一個(gè)指標(biāo)每個(gè)工人到底完成了多少，對(duì)比給他訂的目標(biāo)是多少，這樣就可以算出績(jī)效的薪酬是多少。“我們現(xiàn)在績(jī)效考核，按月考核，每一個(gè)月核算完，十天以內(nèi)要把上一個(gè)月的考核結(jié)果做出來，對(duì)每一個(gè)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)?！眳菓c海解釋說。

雖然萬華的考核標(biāo)準(zhǔn)看起來只是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)計(jì)算，但其實(shí)是“三力”(即壓力、權(quán)力和動(dòng)力)結(jié)合得出的。比如:做營銷人員可以對(duì)市場(chǎng)的布局、產(chǎn)品的發(fā)展方向提出自己的意見，而生產(chǎn)和研發(fā)部門則要據(jù)此做相應(yīng)的工作。營銷人員把訂單拿回來了，生產(chǎn)部門就要根據(jù)訂單上的供貨期提供相應(yīng)的幫助，并且雙方部門需要在紙質(zhì)文本上簽字。同樣研發(fā)部門跟市場(chǎng)部的合作也是如此。

也正是因?yàn)橛辛诵畔⒒到y(tǒng)的支撐，萬華超纖得以實(shí)行“中央集權(quán)的財(cái)政政策”。各分公司的財(cái)政都統(tǒng)一由煙臺(tái)總公司掌控，這樣不但能使資金得到最大限度的使用，而且有利于財(cái)務(wù)監(jiān)督。

事實(shí)上，這就是全面預(yù)算管理，即在預(yù)算范圍以內(nèi)，生產(chǎn)、經(jīng)營全面預(yù)算?！柏?cái)務(wù)經(jīng)理在自己的權(quán)力范圍內(nèi)先做支付預(yù)算，然后他把所有的支付預(yù)算報(bào)給我，我審批完以后，他們執(zhí)行下去?！眳菓c海說。

可能會(huì)有人擔(dān)心這樣的中央集權(quán)會(huì)導(dǎo)致總部不了解具體業(yè)務(wù)，審批的標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差。其實(shí)，像萬華這樣的制造型企業(yè)，這樣的擔(dān)心是完全沒有必要的。就拿車間領(lǐng)料來說，車間的領(lǐng)料只要根據(jù)產(chǎn)品的消耗定額、定單量，就可以計(jì)算出來。

也不要擔(dān)心這種中央集權(quán)會(huì)影響分公司的正常運(yùn)行。因?yàn)榭偣局皇呛炓粋€(gè)總的支付預(yù)算，簽好以后，分公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理在這個(gè)范圍以內(nèi)自己支付就可以了，并不是每一筆付款都要吳慶海來簽字。

“這并不是限制他們的權(quán)力，而是規(guī)范他們的權(quán)力?！眳菓c海自豪地說。

而有了這套體系，萬華超纖掌舵人曹培利，就可以把重點(diǎn)用來抓公司的戰(zhàn)略管理了。管理

責(zé)任編輯:焦 晶