開欄語:自本期開始，《中外管理》與臺灣三略公關(guān)合作推出全新的“臺詮道”欄目，以期通過對在大陸臺企的深入采訪，以及與臺灣企業(yè)高層管理者的直接對話，詮釋對岸的臺灣企業(yè)和臺商這樣一個特殊群體，在企業(yè)管理上的獨到之處。這對于亟需國際化成功榜樣的大陸企業(yè)，和促進兩岸華人企業(yè)互通有無、聯(lián)袂崛起，意義顯而易見。

已經(jīng)75歲高齡的巨大機械掌門人劉金標，用了近40年的時間，成功地尋找到了一條代工與品牌并存、以品牌為

主的道路，并藉此坐上了世界第一自行車廠商的寶座。

時至今日，已經(jīng)沒有人質(zhì)疑捷安特在自行車行業(yè)中的巨無霸地位。

2008年金融危機肆虐下的數(shù)據(jù)最能說明問題。雖然受到原材料價格的上漲和匯率波動，但捷安特母公司巨大機械的財務(wù)表現(xiàn)，卻仍然遠遠超出了預(yù)期:2008年5月營收11.65億新臺幣，較上年同期增長84.65%;累計前5月集團合并營收為161.73億新臺幣，較上年同期130.89億元成長23.56%。在金融海嘯的沖擊下，有多少企業(yè)可以拿出這樣的成績單?

而誰又能想到，這家成立于1972年的自行車廠，最初注冊資金只有不足400萬臺幣?員工只有38人?

與很多臺灣企業(yè)類似，捷安特同樣起家于代工。但與眾不同的是，今年已經(jīng)75歲高齡的巨大機械掌門人劉金標，用了近40年的時間，成功地尋找到了一條代工與品牌的并存之路，并藉此坐上了世界第一自行車廠商的寶座。

“不成功，便成仁!”

“當時董事長說過一句話:不成功，便成仁!”北京臺資企業(yè)協(xié)會會長林清發(fā)向《中外管理》回憶道。林1995年在北京創(chuàng)建了商貿(mào)公司，成為捷安特在國內(nèi)最大的代理商及北京捷安特總經(jīng)理。

據(jù)林清發(fā)介紹，劉金標是在年過50后，才開始形成并內(nèi)化他個人對品牌的認識和理解。23年前，以自行車OEM生產(chǎn)起家的劉金標，在意識到代工的風(fēng)險之后，轉(zhuǎn)而下重注培育自有品牌“捷安特(Giant)”。這意味著他也改變了埋頭工廠的做法，而踏入了品牌的領(lǐng)地。當時的巨大集團，主要收入來自于對于美國一個高端品牌的代工，而創(chuàng)立捷安特品牌，最直接的風(fēng)險就來自于自己的OEM客戶——角色轉(zhuǎn)變之后，劉金標面臨隨時可能失去訂單的危險。

“當時的代工狀況完全沒有問題。所以當董事長在內(nèi)部會議上表示要到歐洲打品牌的時候，所有人都認為他瘋了?！绷智灏l(fā)如是說。

“面對這樣一個重大的變革，我的做法是:讓全公司上下都知道這個決定，而且一定要快速且成功。否則努力半天，失去時效，全部枉然。從那一刻起，捷安特整個企業(yè)文化要翻轉(zhuǎn)過來，以前是制造業(yè)的心態(tài)，現(xiàn)在加強行銷(即大陸的“營銷”)，變成以服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)營方式?！痹倩貞浧甬斈甑臎Q定，劉金標感慨頗多，“我想強調(diào)，只要想永續(xù)經(jīng)營，就必須轉(zhuǎn)型，不能一直死守代工制造;死守只會令經(jīng)營陷入困境，應(yīng)該轉(zhuǎn)型為具有堅強制造實力的行銷公司?！?/p>

1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化。這是臺灣本土品牌最早的國際化嘗試。而這也意味著，從此劉金標邁出了打造自主品牌的第一步。

林清發(fā)對《中外管理》表示:OEM業(yè)務(wù)越來越多，企業(yè)就越來越提心吊膽。因為擔(dān)心有一天客戶生變，把訂單抽走，就會變成竹籃打水一場空。另外一方面，OEM是沒有自主權(quán)的，在定價上完全受制于人。“20年前，我們只是有一個很卑微的希望，就是希望自己生產(chǎn)的自行車上，能貼上捷安特的標志。但在OEM時代，那幾乎是一個夢?！?/p>

事實為劉金標的遠見做了最好的詮釋。僅2007年，巨大營業(yè)額就超過10億美金，其中70%的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30%的收入來自O(shè)EM業(yè)務(wù)。單從營業(yè)額來看，捷安特已經(jīng)成為全球第一的自行車品牌。

別把自己逼進死胡同

作為臺灣企業(yè)家的佼佼者，劉金標用破釜沉舟的決心成就了今天的捷安特，也為仍然在初級代工階段苦苦掙扎的中國制造業(yè)指明了道路。

“中國已經(jīng)很快變成了世界工廠，衍生出來的諸如生產(chǎn)過剩、能耗過大等問題日益嚴重，這些問題不想辦法解決，低端的代工制造沒有未來。”劉金標這樣告誡中國制造業(yè)。

OEM的弊端絕非只有捷安特一家企業(yè)能夠認識到，可緣何中國制造業(yè)始終陷入其中無法自拔?實力不足或條件不成熟顯然只能是借口，比照一下只有400萬臺幣、38名員工的劉金標，中國的代工企業(yè)早已達到了動輒幾千人、過億營業(yè)額的水平。

劉金標很形象地對OEM做了一個比喻:OEM的經(jīng)營過程，可形容為吃方便面，就是能很快地存活?？墒强偝苑奖忝?，肯定有害健康。更何況，這等同于將自己的生命線交到了客戶手中，一旦出現(xiàn)問題，就把自己擠進了死胡同。

OEM代工的宿命是進入刀片(微利)時代，客戶尋找更便宜的供應(yīng)來源勢所必然，不存在所謂的“永遠的客戶”。OEM的品牌客戶，會設(shè)立他們自己的公司，目的是掌控原物料的價格及廠家的原料來源。廠家直接跟供應(yīng)廠商談價格是毫無力量的，一切都已被OEM的客戶掌握著。在這種環(huán)境下，廠家只能繼續(xù)砍低價搶單。

轉(zhuǎn)型要有勇有謀

眾所周知，許多著名的臺灣企業(yè)都由代工起家，無論是在IT行業(yè)叱咤風(fēng)云的華碩、宏基，還是專心打造工業(yè)品牌的鴻海，包括今天已經(jīng)功成名就的捷安特。由OEM到自主品牌的轉(zhuǎn)變，臺灣企業(yè)走的似乎尤為輕車熟路。

對此，林清發(fā)毫無保留地向《中外管理》介紹了捷安特的經(jīng)驗:要成立一家全新的公司，規(guī)模不宜大，先學(xué)習(xí)如何經(jīng)營品牌——這與制造OEM經(jīng)營完全是兩回事，所有的理念、價值觀都需要徹底轉(zhuǎn)變。在新公司的基礎(chǔ)上，保證擁有獨特的創(chuàng)新產(chǎn)品和順暢的品牌通路，從區(qū)域性市場做起，再擴及到全球。

但劉金標不是沒有碰到過問題，在轉(zhuǎn)型之初，自己最大的訂單客戶，見曾經(jīng)為自己馬首是瞻的劉金標開始向品牌進軍、轉(zhuǎn)變成自己的競爭對手，立即對巨大機械進行了“封殺”——撤單，這對于OEM企業(yè)而言，無異于滅頂之災(zāi)。

此時的劉金標可謂“內(nèi)外交困”，同時面對著對轉(zhuǎn)型做品牌不解的股東和企業(yè)管理層的問責(zé)與外來訂單丟失的經(jīng)營困境，壓力可想而知。逼上梁山的劉金標被徹底切斷了后路。喪失了曾經(jīng)賴以生存的客戶訂單，他手中只剩下了捷安特這一張牌。

幾乎所有希望擁有自主品牌的OEM企業(yè)都有這樣的擔(dān)憂:這種孤注一擲的辦法，實際上是將企業(yè)推上了獨木橋。萬一有什么閃失，怎么辦?

“任何一條小魚在成長過程中，都要面臨來自獵食者、寒流甚至同類的生命威脅，但是只要能夠熬過去，就可以長成大魚，站到生物鏈的最頂端?！绷智灏l(fā)向《中外管理》表示。之所以劉金標有這樣的魄力和信心，主要是基于巨大集團之前多年的積累?！耙环矫嫖覀儗⒃?jīng)無暇顧及的小訂單全都接下來，以最大可能地彌補喪失大客戶的損失，另一方面，根據(jù)歐洲市場的需求，進行產(chǎn)品改造和技術(shù)升級?！?/p>

明確的思路讓劉金標很快從困境中走了出來。在林清發(fā)看來，品牌創(chuàng)立之初，OEM的小額訂單，為捷安特保住了生機——即便品牌創(chuàng)立出現(xiàn)問題，也不至于血本無歸;而技術(shù)升級和產(chǎn)品改造，讓捷安特的產(chǎn)品變得“與眾不同”——用劉金標的話講，就是“當我們獨一無二的時候，我們的品牌就具有了競爭力，任何危機都能度過!”

中國制造業(yè)這些年，并非沒有做過這樣的嘗試，關(guān)于OEM的弊端已被商學(xué)院的教科書詬病得一無是處。但作為實踐者，最讓中國企業(yè)難以舍棄的，是已經(jīng)在代工領(lǐng)域取得的成績和形成的慣性。但后危機時代后的中國，正面臨著多重調(diào)整，倘若不抓住這樣一個難得的機會，被眼前的得失所牽絆，失去的將肯定不僅僅是一兩份訂單。

不可否認，代工成就了捷安特初期的成功，并且每年繼續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造著近30%的營業(yè)收入。但捷安特這樣一個世界級品牌，卻是劉金標居安思危、離棄對OEM的依賴后打造出來的。這種有魄力卻不偏激的管理實踐，正是現(xiàn)今很多中國企業(yè)所缺少的。管理

責(zé)任編輯:化 石