企業(yè)有點(diǎn)手忙腳亂:經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，降薪、裁員……一系列的縮減成本政策無所不用其極;然而，訂單的逐漸增多、人才市場的悄然升溫，企業(yè)想起在裁減時(shí)不小心將較為核心的人才一并裁去，如今，把這些人才重新招回來，卻發(fā)現(xiàn)比當(dāng)初決定裁員更難。

人力資源過山車

從去年底至今，多數(shù)公司的人力資源政策正在經(jīng)歷一場“過山車”。裁員、減薪、凍結(jié)招聘……這些隨著危機(jī)蔓延開來的敏感話題正在遠(yuǎn)去。不少企業(yè)正悄悄地恢復(fù)招聘，將各種薪酬福利重新提上日程。

年初時(shí)，很多公司曾對外宣稱決定暫時(shí)停止招聘，而眼下，這個(gè)口子慢慢地被放開。在咨詢公司，不少與招聘、薪酬相關(guān)的咨詢項(xiàng)目又開始重新啟動。從裁員到招人，這兩者間的節(jié)奏到底該如何把握?

幾乎人人都知道“適時(shí)”和“適度”的道理，但這中間如何量化，實(shí)在是不小的挑戰(zhàn)。很多民企招聘“拍腦袋”，在一個(gè)月內(nèi)就必須招到特定的人，效果不佳。

衡量招聘節(jié)奏要考慮兩方面，一是提前量，即企業(yè)提前多長時(shí)間進(jìn)行轉(zhuǎn)變，開始招聘;二是頻度，即企業(yè)每隔多久制定一次招聘計(jì)劃。越是成熟的企業(yè)，招聘的提前量打得越足，它可能在三個(gè)月甚至半年前就開始招聘人才進(jìn)行儲備，哪怕這些人暫時(shí)沒有具體工作。

企業(yè)決定何時(shí)招人，要看其裁員的基礎(chǔ)。如果公司的裁員是基于戰(zhàn)略調(diào)整，那么無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，它都不會再招聘。此外，無論企業(yè)砍掉的是研發(fā)、生產(chǎn)還是銷售，一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)行為影響了其競爭力，那么復(fù)蘇時(shí)這些部門都會進(jìn)行相應(yīng)恢復(fù)。

不容樂觀的是，企業(yè)前期進(jìn)行的精簡，已經(jīng)影響到了復(fù)蘇期的重新招聘。比如，企業(yè)在裁減時(shí)不小心將較為核心的人才一并裁去，如今想招回來，十分困難。另一種情況是，企業(yè)在危機(jī)時(shí)進(jìn)行“人才抄底”，最終“賠了夫人又折兵”。有的民企在低迷時(shí)期招了一些從外企流失的高管，這些高管只想找一個(gè)暫時(shí)的落腳點(diǎn)，等危機(jī)緩解之后，他們便跳槽了。危機(jī)中，每個(gè)人的預(yù)期都不高，而一旦環(huán)境好轉(zhuǎn)，這些人才需要的是未來的業(yè)務(wù)發(fā)展空間，你必須讓他去做更有挑戰(zhàn)、更富創(chuàng)新性的工作。

僅僅為人才帶上“金手銬”，效果并不理想。就在去年底，國內(nèi)的一批金融機(jī)構(gòu)在倫敦、紐約等地舉行了多場招聘會，為海外的金融人才留出了上千個(gè)職位。但事實(shí)證明，這些洋人才水土不服，無法將經(jīng)驗(yàn)簡單復(fù)制到國內(nèi)，這最終會造成“雙輸”的局面。

“鎖住”價(jià)值員工

員工對危機(jī)轉(zhuǎn)變的關(guān)注替代了之前對創(chuàng)造的關(guān)注;另外，有的員工原先將興趣放在工作的第一位，而遭遇危機(jī)后，可能生存就成了工作最主要的目的。

裁員也好，抄底也罷，如果缺乏充足的企業(yè)的內(nèi)部溝通，結(jié)果往往會是適得其反。越是困難的時(shí)候，這種內(nèi)部對話就越重要。一方面，員工需要“掌舵者”為公司指出清晰的方向，鼓舞士氣;另一方面，坦誠的溝通有利于挖掘員工的潛能，激勵大家進(jìn)行自救。

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好的情況下，這種溝通仍然十分必要，盡管這一點(diǎn)往往被管理者忽視。要知道，在經(jīng)濟(jì)的波動周期中，員工的價(jià)值主張也在相應(yīng)調(diào)整，而這些新的價(jià)值主張很可能與危機(jī)前截然不同。進(jìn)一步說，當(dāng)企業(yè)走出經(jīng)濟(jì)衰退的陰影時(shí)，管理者需要轉(zhuǎn)移與員工溝通的重心，使其保持較高的工作效率。

在復(fù)蘇時(shí)刻，管理者有必要將回暖的信息強(qiáng)有力地灌輸給員工，關(guān)鍵是，管理者在溝通中不僅要闡明公司的成長前景，更要將這種增長與員工個(gè)人的職業(yè)生涯緊密結(jié)合。

有效的內(nèi)部溝通是軟性管理的一項(xiàng)重要措施，成功溝通的要素并不在方案本身，而是溝通過程中當(dāng)事人的感受。一個(gè)著名觀點(diǎn)是，“人們會忘記你的講話，但他們會記得你講話時(shí)給他們的感覺。”這對任何在危機(jī)前后進(jìn)行溝通的管理者，都是很好的建議。

加強(qiáng)中高層間的內(nèi)部溝通，能夠較有效地“鎖”住核心人才。因?yàn)榧词故俏C(jī)時(shí)期，核心人才依然是各家企業(yè)激烈爭搶的對象。盡管不少民企用各種溝通方式或職位激勵留住人才，仍有不少人才在感到企業(yè)前景不明朗后，便“另覓高枝”。

在這種形勢下，是市場而不是公司將最終決定員工的流動。盡管公司能解決短期的流動問題，但從長遠(yuǎn)看，企業(yè)不可能將員工隔離起來，讓誘惑十足的機(jī)會和無孔不入的招聘者無從下手。

也就是說，人力資源部必須適應(yīng)員工的流失，并運(yùn)營一些機(jī)制“鎖住”最有價(jià)值的人才。根據(jù)商業(yè)特征把員工的流動控制在一個(gè)合適的比例上，比如餐飲業(yè)人員的流動率可能是50%，知識型企業(yè)則應(yīng)在10%上下。

微軟招的第一批學(xué)生全是名校的優(yōu)秀畢業(yè)生，但薪酬很低，因?yàn)楣菊J(rèn)為這批學(xué)生看重的是微軟的名氣和品牌，忠誠度并不高。這批員工的最終淘汰率達(dá)30%以上，接下來，公司就會給剩下的員工與市場平均水平相當(dāng)?shù)男匠?。再過一段時(shí)間，真正留下的約20%的核心骨干，就會在微軟獲得很高的薪水。

管理需要變革

眼下正是實(shí)施變革管理的最好時(shí)機(jī)，管理者需要借助這個(gè)契機(jī)重新審視公司戰(zhàn)略，并將人力資源管理與公司戰(zhàn)略更好地匹配起來。換句話說，人力資源應(yīng)通過組織流程的診斷干預(yù)來降低成本，而非簡單的人員精簡或增加。

企業(yè)的員工組合就像一支球隊(duì)，今天你踢三號位，我踢五號位，但明天也許碰到的對手不一樣，我就需要調(diào)整大家的位置。好的企業(yè)也是一樣，員工的能力必然是多面的。

減少了職位重復(fù)，優(yōu)化崗位。這一策略的前提是，人力資源主管必須與各部門的高層深入討論，然后根據(jù)需求“對癥下藥”。畢竟，如何實(shí)現(xiàn)最佳的人員配置不應(yīng)該是HR拍腦袋想出來的，也不能簡單地模仿同行業(yè)其他公司的做法。首先需了解，公司目標(biāo)是要做什么?企業(yè)的核心競爭力在哪里?我最缺乏的是何種人才，什么時(shí)候需要哪種類型的技術(shù)專家，什么時(shí)候需要最踏實(shí)的技術(shù)工人，有沒有足夠的人去匹配。如果沒有，下一步就要考慮通過哪種方式去獲得人才，是外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，或者利用外包等。

從另一個(gè)角度看，不少企業(yè)在危機(jī)時(shí)上馬了很多“應(yīng)急性”的制度及策略，但在真正回暖的時(shí)候，管理者必須把臨時(shí)綁上的線拆開重新固化，包括流程、人的激勵等。如果不進(jìn)行梳理，原來應(yīng)急的東西就一定會斷掉。

經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)并不意味著高枕無憂，不能簡單地恢復(fù)危機(jī)前的做法。老板需要在這個(gè)節(jié)點(diǎn)上重新審視戰(zhàn)略與流程，并在此基礎(chǔ)上不斷調(diào)整人才管理策略?！?/p>