“未來，最大的設計公司將出自中國?！毕矚g做設計組織者、喜歡教書的邱豐順說。

邱豐順在飛利浦做了5年設計; 在摩托羅拉工作了5年半，成立了亞洲區(qū)設計部門并任總監(jiān)，摩托羅拉最暢銷的手機“明”的設計由他主導; 之后，邱豐順辭職教了一年書; 2007年4月，他獨立創(chuàng)辦了設計公司，目前，公司員工不足20人，70%是設計人員，他則是業(yè)務員。

由設計師到設計管理者

邱豐順是中國臺灣省人，大學學的是建筑，兩年后轉(zhuǎn)為工業(yè)設計，建筑專業(yè)為他打下了設計的基礎(chǔ)。

畢業(yè)后，他進入一家知名電腦公司，用了兩年的時間，從設計師做到設計經(jīng)理。一個偶然的機遇，曾在開設工作室時與邱豐順所在的公司有業(yè)務往來的飛利浦中國臺灣省設計部門主管碰到邱豐順，對他說: “我們需要設計師，你來上班吧。”于是，邱豐順成了飛利浦的設計師，一干就是5年。

當時是1996年，邱豐順說:“那是我生活中變化最大的一年?！边@時飛利浦在全球已經(jīng)有600多名設計師，飛利浦計劃將這些設計師變成經(jīng)營體對外營業(yè)。1997年之后，邱豐順開始打著飛利浦設計部門的旗幟接單，先后與中國臺灣省的主要電腦公司合作過。

邱豐順認為，在飛利浦的設計生涯“存在運氣成分”。當時中國臺灣省IT需求旺盛，他接的案例很多，業(yè)績也不錯。在飛利浦這樣的大公司體系內(nèi)，他開始從100%的設計者轉(zhuǎn)變?yōu)樵O計管理者。

摩托羅拉看重他是“管理型的設計師”，請他建設亞洲設計中心。這對邱豐順而言，是一大轉(zhuǎn)變:“首先是產(chǎn)業(yè)不同，在飛利浦時，我一年要接觸10多種產(chǎn)品，而在摩托羅拉只設計手機這一種產(chǎn)品; 其次是工作性質(zhì)不同，在飛利浦我可以集中精力做設計，摩托羅拉則要跨領(lǐng)域，帶著不同國籍、不同背景的設計師做設計?！?/p>

邱豐順喜歡這種組織者的身份: “這是設計中重要的一環(huán)，能夠集中力量培訓人才?！毕肫鹪谀ν辛_拉做設計總監(jiān)的經(jīng)歷，邱豐順覺得非常成功，因為“培訓出不少杰出的設計人才?！?/p>

V3的成功與失敗

2004年，北京街頭隨處可見摩托羅拉RAZR(詞根意思是刀鋒)系列手機的廣告。時尚模特手持V3系列手機，衣衫被劃破，暗喻V3手機如刀鋒一般鋒利。這款手機以13.9毫米的厚度橫空出世，引領(lǐng)風騷若干年。據(jù)悉，V3最終在全球熱賣了1.2億臺，至今無任何一款手機破這個記錄，成為設計業(yè)中的經(jīng)典產(chǎn)品。

然而，成也V3，敗也V3。在若干年之后，摩托羅拉一直無法延續(xù)V3的輝煌。

邱豐順的亞洲設計團隊曾經(jīng)設計了MOTO 388、760、780和“明”系列手機，其中，“明”延續(xù)了摩托羅拉設計的風格，即“無中生有”的設計概念。此概念在2000年開始推廣，三四年間就培育出一大批摩托羅拉的忠實用戶。邱豐順說: “我們經(jīng)過調(diào)查，認為這些用戶95%是男性，屬老板階層。智能手機發(fā)展到第五代，該到突破的時候了?！?/p>

“明”的推廣符號是“MING”，延續(xù)MOTO四個字的設計標識，有透明的概念?！捌聊灰?，配上智能輸入才方便老板和董事長階層使用?！蓖瑫r，邱豐順的設計理念服務的人群是年輕人和職業(yè)女性，這就要求手機要突破一貫的黑色、莊重的商務感覺?！懊鳌毕盗惺謾C與V3系列手機在配置和內(nèi)核上都完全相同，僅根據(jù)外觀顏色和材質(zhì)細分不同的用戶群。

“明”的熱賣，讓摩托羅拉手機部門獲益不少。之后，摩托羅拉又推出過一系列超薄手機。然而，無論是“明”，還是后續(xù)推出的其他手機，都再也無法達到V3的高度。V3太成功了，開創(chuàng)了一個手機新時代，導致摩托羅拉在日后的系列產(chǎn)品中都無法擺脫V3的影響。摩托羅拉要求設計師在日后的產(chǎn)品設計中參照V3產(chǎn)品，這種簡單的“模仿或沿襲”的方式讓設計師無法發(fā)揮自己的個性，也引起了設計師的不滿。

從戰(zhàn)略角度看，摩托羅拉當時正在積極設計下一代采用觸摸屏的新一代產(chǎn)品。按照摩托羅拉內(nèi)部不成文的規(guī)定，產(chǎn)品設計至少在半年到一年之間。不幸的是，就在摩托羅拉苦心設計的同時，LG的“巧克力”系列觸摸屏手機率先推出，摩托羅拉只得放棄正在進行的設計和研發(fā)工作。

更為遺憾的是，摩托羅拉的設計思路發(fā)生了轉(zhuǎn)變，認為沒必要讓設計部門每年設計百款產(chǎn)品，應該集中力量設計出類似V3的產(chǎn)品，這樣既能節(jié)約資源，又能獲得市場價值。可事與愿違，并不是每一款手機都能像V3那樣“叫好又賣座”。這時，其他手機廠商也開始在低端市場頻頻拋出全新設計手機產(chǎn)品。摩托羅拉的戰(zhàn)略失誤，加上內(nèi)憂外患的市場局面，最終導致了V3的輝煌無法繼續(xù)，也導致了其手機市場走向低迷。

V3手機由摩托羅拉美國設計部門主導設計，中國生產(chǎn)制造，邱豐順帶著團隊一起進行調(diào)研、跟蹤、推廣，并進行材料和顏色的選擇。邱豐順經(jīng)常在一些公眾場合將V3作為成功的設計案例，他曾見過有人用過六款V3系列產(chǎn)品。

“這款手機是設計、推廣、以及市場策略等因素都非常成功的典型案例?！?邱豐順說:“產(chǎn)品熱賣，不僅僅是設計的事情。反過來，產(chǎn)品失敗也不能將責任都歸于設計，這和整個企業(yè)的文化有關(guān)系?！?/p>

2005年底，經(jīng)歷了摩托羅拉設計部門的興衰過程，邱豐順準備離開摩托羅拉。“并不是因為企業(yè)效益方面的原因。”他引用一位和他感情深厚的上級主管的話說:“當你無法為一個公司改變什么的時候，即是你離開的時候?！?/p>

隨即，摩托羅拉手機業(yè)務開始全球裁員，縮減規(guī)模，并要求北京的設計部門裁員一半。邱豐順從2001年進入公司，創(chuàng)建了設計部門，親自培養(yǎng)出大量設計人才，和員工們的私人關(guān)系都很好。在他任職期間，從未裁過一個設計師。他不忍心看到設計部門落寞，于是第一個把自己“裁”了。

設計是溝通的藝術(shù)

按照競爭條例規(guī)定，接下來的一年內(nèi)，邱豐順不能從事相關(guān)行業(yè)。

于是，邱豐順一邊在大學里代課，一邊調(diào)整休息。在教學的過程中，他也曾經(jīng)和一些知名IT企業(yè)接觸過。但是他已經(jīng)做到了外資企業(yè)亞洲區(qū)設計總監(jiān)的職位，在一般IT企業(yè)很難找到合適的位置。邱豐順是念舊的人，本想幫飛利浦建立中國設計分公司，機緣不湊巧，這一愿望一直未能達成。

那一年，他作為清華美院的客座教授擔任創(chuàng)維設計大賽的評審。創(chuàng)維的老板了解他的背景后，請他去演講，給公司普及設計理念，并主動交給他一些案例。邱豐順帶著學生設計了幾款產(chǎn)品，均獲得了成功。學生建議說: “為什么不換個思路，自己開設計公司，我們都來參與?！庇谑?，邱豐順謝絕了創(chuàng)維的邀請，選擇了在北京創(chuàng)立公司。

同時，他幫助創(chuàng)維成立了設計團隊，并且?guī)е鴦?chuàng)維的設計團隊獲得過兩個設計大獎。他說:“創(chuàng)維的老板思維開拓，對設計舍得投入，這是在本土企業(yè)中難得的。老板對設計的看重和信任，往往可以歸結(jié)到公司的戰(zhàn)略層面。有了這個基礎(chǔ)，中國的設計不難出彩?！彼墓編椭鷦?chuàng)維細分市場后，成功地設計出一款頗受好評的低價位電視。

在邱豐順的眼里，好的設計師是一個會溝通的人?！叭绻粋€設計師不懂溝通，那他一定做不好設計?！彼J為在某種程度上，設計師是用音樂、圖案和創(chuàng)意與人溝通，用這些表現(xiàn)方式去說服人。創(chuàng)意階段要說服同事合作，成品階段要說服老板同意，產(chǎn)品出來之后要說服消費者購買，所以一個設計師必須要懂得溝通。

“一個好的設計師還必須要懂得自己，了解自己的長處，才能發(fā)揮出來，用在設計之中。而設計師的短處沒必要改變，只需要藏住即可。”邱豐順說:“做設計師要學習的東西太多了，調(diào)研、執(zhí)行和創(chuàng)意，絕不是簡簡單單地畫幾張圖?！?/p>

邱豐順的公司名為“idea dao”，意思是能夠走出創(chuàng)意的“道”路來。另外一層含義是，他希望將“道”這種符號—中國文化引入到創(chuàng)意當中。他希望公司能夠集中精力做設計，減少其他干擾，因此，公司70%的員工都是設計師，連業(yè)務人員都沒有。

邱豐順的公司員工有以前教的學生，還有在摩托羅拉共事的設計師。邱豐順以培養(yǎng)合格的設計師為己任，他尤其喜歡用剛畢業(yè)的大學生，認為他們的可塑性強?！皩W設計的學生一定要有積累。在學習的幾年時間內(nèi)，用專業(yè)水準，通過作品來傳遞自己的態(tài)度和意見。而且一定要有熱情，善于學習。”

找準設計公司的定位

邱豐順在設計界多年，很了解全球IT設計公司的狀態(tài)。他很反對將設計公司人數(shù)多看做是規(guī)模大的一種表現(xiàn)。在他看來，最大的設計公司10來個人足矣。他指出，從世界著名設計公司來看，有企業(yè)作為背景的設計部門，如飛利浦和三星、LG等大企業(yè)，它們?nèi)虻脑O計部門人數(shù)不過500人～600人; 而專門做設計的公司如IDEO、青蛙等也不過300多人; 在歐洲，很多設計公司不過4～5人。

他分析，用“人數(shù)多、效益產(chǎn)出多”作為評判一個設計公司規(guī)模大小的條件并不科學。嚴格來說，應該“看單個人產(chǎn)出的效益比，既是看盈利情況”。邱豐順舉例說，人數(shù)少的設計公司和人數(shù)多的設計公司接的案例數(shù)肯定不同。設計公司要找準自己的定位，能做什么、不能做什么，不能樣樣都要去做。也許有3～4個員工的小公司只能做設計中30%的事情，有20多個員工的公司才能做40%的事情，200個員工的公司才能做全部的事情，但200個員工的公司就要用更多精力去支撐這100%的設計步驟，如生產(chǎn)、制造和加工等等。更何況，只有3～4個員工的公司所做的設計，往往是幾百人的公司無法做到的。

邱豐順強調(diào)，設計公司一定要看清自己的優(yōu)勢所在，再根據(jù)優(yōu)勢合理配置人力資源和競爭力，沒必要一味地求大，什么都要去做?！霸O計公司首先要看自身的盈利情況，其次要看設計的產(chǎn)品對客戶的利潤回報率，最后要看所設計的產(chǎn)品對客戶的長遠影響力?！鼻褙S順說，應該用這幾個條件判斷一個設計公司的狀況。

他說:“在中國，設計公司普遍設在北京、上海、深圳、廣州這些大城市，因為這里地理位置好，業(yè)態(tài)發(fā)達。在未來，最大的設計公司一定出現(xiàn)在這里?！鼻褙S順的理由是中國的制造業(yè)發(fā)達，是世界工廠，制造業(yè)又很容易和設計結(jié)合。中國的設計公司在做一些其余國家的設計公司無法做到的事情，如設計公司自己去開模、自己生產(chǎn)產(chǎn)品等。由于中國市場的深度和廣度，最大的設計公司必定會出現(xiàn)在中國。

更何況，“設計是講究生長環(huán)境的。中國有五千年的文化底蘊，設計業(yè)不要盲目崇拜西方文化以及科技，要發(fā)揮自己的文化優(yōu)勢，專門為中國人設計一些產(chǎn)品，僅僅這個市場就足夠大，足以創(chuàng)造知名的設計品牌。”按照邱豐順的說法: “現(xiàn)在中國沒有出現(xiàn)全世界知名的設計公司，是環(huán)境的問題，也是機遇的問題。”不過，“本土的設計公司正在逐步改進，這一天遲早會來到?！?/p>