從全國形勢看，經過近十年發(fā)展逐漸成熟的城市信用社，基本上都改制成為城市商業(yè)銀行。吉林、安徽和江蘇等省更是實現了全省的城市商業(yè)銀行聯合重組，為城市商業(yè)銀行的做大做強奠定了基礎；同時，也為各自為戰(zhàn)的中小型城市商業(yè)銀行探索出一條可持續(xù)發(fā)展之路。筆者站在城市商業(yè)銀行市級分行的立場，從分析合并重組后的自身特點和凸現的問題人手，對其經營模式和發(fā)展方向進行初步探索。

城市商業(yè)銀行的歷史軌跡和經營特點

城市商業(yè)銀行是中國銀行業(yè)的重要組成部分和特殊群體，其前身是20世紀80年代設立的城市信用社，當時的業(yè)務定位是：為中小企業(yè)提供金融支持，為地方經濟搭橋鋪路。從20世紀80年代初到20世紀90年代，全國各地的城市信用社發(fā)展到了5000多家。然而，隨著中國金融業(yè)的發(fā)展，城市信用社在前進過程中逐漸暴露出許多風險管理方面的問題。所以中央決定，以城市信用社為基礎，組建城市商業(yè)銀行。

城市商業(yè)銀行是在中國特殊歷史條件下形成的，是中央金融主管部門整肅城市信用社、化解地方金融風險的產物。但目前，城市商業(yè)銀行的處境并不樂觀：前有四大國有銀行的壟斷，周圍有股份制銀行的圍追，后有轟轟烈烈改革中的農信任進行堵截，外資銀行又在旁邊虎視眈眈，城商行可謂處境堪憂。對于這些長期生長在地方土壤上剛剛由城市信用社改制而來的城市商業(yè)銀行，帶著各自特有的企業(yè)文化、發(fā)展理念和經營手段，或者可以說還帶著極具地方特色的不良習氣，需要一定時間的整合與磨合。而這種整合與磨合，不是做表面文章，需要做深層次的挖掘和分析、弘揚、摒棄、重組和剝離，是一種傷筋動骨的資源整合過程。

目前看來，全國大多數省份的城商行還是各自為戰(zhàn)，只有吉林、安徽和江蘇的一部分實現了聯合重組。日前城市商業(yè)銀行面臨一個如何確立市場定位的問題。對于城市商業(yè)銀行來說，應該立足本土，服務本地經濟，服務中小企業(yè)，服務廣大市民。在“做精、做細、做強”的前提下，打破地域限制，將觸角伸向周邊及外埠地區(qū)。在這里，筆者不對城市商業(yè)銀行是否實行區(qū)域聯合重組進行探討，只對重組之后凸現的問題進一步分析和思考。

加入城市商業(yè)銀行后凸現的問題

商業(yè)銀行經過合并重組，其整體實力得到加強，抵御各種風險的能力得到大幅度提升。但由于合并重組的時間較短，個別城市信用社幾乎沒有經歷城市商業(yè)銀行的必要過渡。就如我國沒有經歷資本主義制度直接進入社會主義制度一樣，其脈絡和神經都相當脆弱，需要培植與強化。另外，員工基本都是從城市信用社走過來的，舊的工作思維慣性一時難以扭轉。再者，在沒有組建城市商業(yè)銀行之前，城市信用社多年來一直由各地人民銀行或銀監(jiān)局監(jiān)管，在政策貫徹、業(yè)務指導和后續(xù)發(fā)展等方面都是參照其他商業(yè)銀行，摸著石頭過河，所以積淀了許多矛盾和問題。

經營環(huán)境分析：不良包袱沉重，制約發(fā)展步伐

一是資產質量包袱沉重，積重難返。二是與其他國有商業(yè)銀行相比，其規(guī)模實力、科技水平、人員素質、客戶群體、品牌形象以及產品結構等方面均處于劣勢。三是與農村信用社的籌資成本、規(guī)模擴張速度、績效激勵措施以及因為服務“三農”的市場定位等相比，更是無法與之抗衡。四是市場定位不清。有相當數量的城市商業(yè)銀行的市場定位搖擺不定。突出表現在：熱衷于跟國有銀行和股份制商業(yè)銀行爭搶大客戶、大項目，放棄自己的中、小客戶資源和社區(qū)市場。五是目前正處在機制轉型時期，部分員工思想觀念陳舊，定位不準和個別管理者興利無方、除弊無膽等現象不同程度存在。

經營資本分析：股本結構失衡，資不抵債嚴重

個別行在增資擴股時，因難以募足資本金，于是采取向協商好的企業(yè)發(fā)放貸款。這些企業(yè)以貸款作為自有資金向城市商業(yè)銀行入股的方式，來達到規(guī)定的資本金下限，以滿足監(jiān)管機構對其市場準入的要求，造成其實收資本不實，屬虛假人股。目前城市商業(yè)銀行增資擴股面臨的問題：一方面是銀行找不到經營狀況好、資金實力強、社會信譽高并且出錢不套錢、參股不控股的企業(yè)來投資入股；另一方面是雖然有些具備一定資金實力、經營規(guī)模大而想投資入股的企業(yè)，但因入股的目的不純，其投資入股無法得到監(jiān)管當局的同意。

市場監(jiān)管分析：不當競爭嚴重，經營環(huán)境惡劣

由于機制轉軌、觀念轉移，城市商業(yè)行的機構、人員乃至一切經營架構都要進行理順和整合，一些銀行不講發(fā)展、不記成本、不顧法規(guī)高息攬儲。個別銀行甚至將用于高息攬儲的費用轉嫁到貸戶身上，變相提高存、貸款的利率，擾亂金融市場。這就形成了城市商業(yè)銀行腹背受敵的局面。城市商業(yè)銀行在合規(guī)經營的框架內，既要在各家銀行的圍追堵截中殺開一條血路，自謀發(fā)展，又要騰出手來經營自己的市場。這就要求監(jiān)管當局拿出強硬手段，對各家金融企業(yè)一視同仁，嚴肅經營規(guī)則，整肅市場紀律，為中小銀行開辟一個較為寬松的生存空間。

內控管理分析：條快機制紊亂，執(zhí)行力度不強

一是觀念存在偏差。一些人總認為內控機制是各種規(guī)章制度的匯總，而忽視內控機制是一種業(yè)務運作過程中環(huán)環(huán)相扣，監(jiān)督制約的動態(tài)機制。二是內控機制滯后。從全國看城市商業(yè)銀行，一些內控機制的建設從形式上看是健全的，但這些制度所規(guī)范的內容滯后，制度條文不嚴謹等問題比較突出。三是執(zhí)行制度不力。制度建立了，有針對性和可操作性，但沒有檢查和評價。四是在業(yè)務條塊的機制制定上，沒有很好的互相配合，出現了各自為政的不系統、不科學、無聯系、無制約的現象。五是稽核職能弱化?；瞬块T地位不超脫，職能不獨立，權限不界定，難以對領導決策失誤造成的損失進行有效監(jiān)督。

城市商業(yè)銀行的努力方向

徹底解放思想，加快提升步伐

做為城市商業(yè)銀行，實施調整提升戰(zhàn)略，加快創(chuàng)新發(fā)展，是與科學發(fā)展觀的思想體系一脈相連的。對城市商業(yè)銀行而言，在不同時期、不同階段，面對不同任務，解放思想的領域和重點也有所不同。當前，必須緊扣城市商業(yè)銀行發(fā)展中的新矛盾、新問題，面對新壓力、新挑戰(zhàn)，我們不能“坐而論道”、“隔靴搔癢”，要制定企業(yè)的長遠規(guī)劃，啟動培訓機制，使員工樹立起危機意識和緊迫意識。要堅持調整提升戰(zhàn)略，加快創(chuàng)新發(fā)展，促進銀行價值的快速提升。

突出地方特點，爭取政府支持

全國的城市商業(yè)銀行，與地方政府都有一種血脈相連的地域關系。因為它的前身——城市信用社，都是支持當地經濟發(fā)展的主力軍。而且今天的城市商業(yè)銀行，歸根到底還是屬于地方性質，所以在取得地方政府支持的問題上，有一種得天獨厚的優(yōu)勢。

督促和協調相關部門，加大不良貸款清收。當前，城市商業(yè)銀行在不良貸款清收過程中訴訟費用大，清收成本高，加上收回的抵貸資產處置變現難度大，使清收工作處于一種兩難境地。因此，政府部門要在城市商業(yè)銀行依法清收、保全不良資產，尤其是勝訴案件的執(zhí)行過程中要協調督促有關工商、司法等執(zhí)法部門依法執(zhí)行到位，切實幫助城市商業(yè)銀行真正實現不良貸款雙控雙降。

用資產置換的辦法解決不良資產率過高和大額虧損的問題。政府部門應該用有效的土地或優(yōu)良的固定資產置換城市商業(yè)銀行部分不良貸款或彌補大額虧損，并督促有關配套優(yōu)惠政策的落實，幫助城市商業(yè)銀行減少資產損失。也可以探討由大的企業(yè)集團在參股的過程中拿出部份優(yōu)良資產進行置換。

幫助城市商業(yè)銀行減輕不合理的經營負擔。城市商業(yè)銀行稅費負擔過重。有資料顯示，城市商業(yè)銀行僅在資產處置上的稅費率就達到20％以上，還有其他一些名目繁多的攤派、提留，使城市商業(yè)銀行不堪負重。政府部門應幫助全面清理稅費項目，減免不合理的費用負擔。

正視歷史問題，活化不良資產

在城市信用社時期，由于機制不完善，經營不規(guī)范，管理不嚴密，制度不健全等方方面面的不良因素，導致信貸等資產形成較高的呆滯賬。這些不良資產，已經全部轉移到城市商業(yè)銀行的名下，同樣制約著發(fā)展步伐。在處置不良資產上，要措施得力、人員到位，借用合力、抓出成效；在清收不良資產中，要明確目標、落實責任、嚴格考核、獎懲分明。同時，主動爭取政府部門、法院、工商、稅務等部門的支持，正確行使債權人權利，依法清收不良資產。要在盤活和化解不良貸款上下功夫。要在置換資產的清收、管理上做細工作。

抓住發(fā)展機遇，壯大自身實力

在收益方面，主要抓住三個關鍵點。一是抓好貸款利息的清收工作。對全部貸款利息要做到細分指標，落實責任，能收盡收。二是抓好中間業(yè)務收入，做好手續(xù)費收入和票據貼現兩項工作。三是注意內部挖潛，控制各項費用支出。

存款方面，要做好四點。一是要建立穩(wěn)定的客戶群。采取不同策略，進行客戶細分，進行差異化營銷。以中小客戶為基礎穩(wěn)定存款，逐步擴大數量。二是建立起專門的營銷隊伍，從行領導到一般員工都是營銷員，努力增加存款。同時加大各級政府政務大廳的營銷工作。三是進一步加強窗口服務。在提高服務質量、服務技能的同時，實施延時服務。四是人人肩上有指標。所定的任務指標要因地制宜，因人制宜。

貸款方面，要在做好市場規(guī)劃。在這一前提下，廣泛樹立起營銷意識，眼睛向內，做好存量客戶的穩(wěn)定和鞏固工作。搶抓機遇，適時擴大優(yōu)質客戶群，把產品營銷出去，強力推進市場開發(fā)，搶占市場份額。

中間業(yè)務方面，要牢牢抓住大客戶，黃金客戶。把住房公積金、醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、財政結算中心、機關事業(yè)單位及行政收費單位等政府資金管理部門為營銷的重點客戶群，積極開展賬戶結算、委托代理、代收代付、代發(fā)工資、資金理財等業(yè)務，并以此帶動信用卡業(yè)務的拓展。

調整管理機制，落實保障措施

實行全行逐級負責制。明確行長抓分管行長，分管行長抓各主管業(yè)務部門。條線工作實行縱橫負責，縱向對上級行條線部門負責，橫向對所在行負責。將各項任務目標在業(yè)務條線和管理單位、部門間進行科學分解，達到責任落實，目標落實，承擔任務的崗位和人員落實。

加強客戶經理隊伍建設。在市場營銷工作中，應該將人脈資源豐富、有良好社會關系、有強勢社會背景的員工組織起來，組成專門的營銷隊伍。開發(fā)新的優(yōu)質黃金客戶，維護、穩(wěn)定現有的優(yōu)質，關系客戶，兼顧社區(qū)的零散客戶。充分給他們政策、時間、空間，讓他們走出單位，走上社會，走進機關、廠礦，社區(qū)，進行多層面、全方位的產品營銷和客戶開發(fā)與維護。

建立激勵約束機制。用人方面，加大績效考核力度，憑業(yè)績論英雄，以績效定升遷；薪酬方面，加大績效掛鉤比例，真正實行多勞多得，不勞不得的薪酬分配原則。員工管理方面，實行雙向選擇，建立快慢車道。業(yè)績好的員工可以得到提拔和獎勵，獲得高績效。業(yè)績差的員工通過培訓學習提高能力，享受一般待遇。對表現不好的員工實行待崗，直至解聘合同。

明確市場定位，打造“社區(qū)銀行”。通過機構整合，優(yōu)化網點布局，進一步合理配置營銷資源、人力資源，完善功能。突出社區(qū)銀行形象，強力推進金融產品走上社會，走進社區(qū)，走近市民的家中。

(作者系吉林銀行通化分行行長)